繼2013年12月15日至20日組織的日本零售商務(wù)考察之后，《中國(guó)商報(bào)·超市周刊》于2013年12月23日至31日又組織了為期9天的日本之旅。同行的有江蘇歡樂(lè)買商貿(mào)股份有限公司、河南駐馬店市愛(ài)家量販有限公司、山西和諾集團(tuán)、山東愛(ài)客多商貿(mào)有限公司、廣州富家超市有限公司、四川壹玖壹玖管理連鎖有限公司、濟(jì)寧惠全明商貿(mào)有限公司、北京海納秋實(shí)貿(mào)易有限公司等等一共22人。
更加細(xì)分的零售市場(chǎng)
目前在全日本有便利店5萬(wàn)多家，光東京都地區(qū)就集中了6000多家便利店，日本簡(jiǎn)直就是便利店的王國(guó)。以生鮮食品為核心品類的食品超市也大規(guī)模發(fā)展起來(lái)，生命力極其旺盛，營(yíng)業(yè)面積一般在1000～2000平方米，生鮮食品部分占了一半以上，永旺的MaxValu店，就是這個(gè)業(yè)態(tài)的典型代表。
伊藤洋華堂的社區(qū)店
以追求流行時(shí)尚便宜的年輕人為目標(biāo)顧客的UNIQLO優(yōu)衣庫(kù)休閑服裝專賣店，也是無(wú)處不在，據(jù)了解其款式的設(shè)計(jì)是在歐洲完成，其生產(chǎn)在中國(guó)江蘇完成。UNIQLO提出 “衣服是配角，穿衣服的人才是主角”，突出了其以人為本的穿衣理念，即使看似簡(jiǎn)單的基本款，只要經(jīng)過(guò)精心的搭配也能夠展現(xiàn)自我個(gè)性。優(yōu)衣庫(kù)(UNIQLO)目前在日本境內(nèi)擁有超過(guò)800間店面，市場(chǎng)已然飽和。
市場(chǎng)細(xì)分是零售業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。就日本零售業(yè)發(fā)展歷史而言,經(jīng)歷了大分大合的過(guò)程,最初由商品品類為維度劃分,誕生了諸多業(yè)態(tài),而當(dāng)前又出現(xiàn)了各業(yè)態(tài)向多品類發(fā)展的動(dòng)向,而細(xì)分的維度則變?yōu)闄n次定位及地理位置。百貨的市場(chǎng)份額一直在被稀釋,地位相對(duì)衰落,購(gòu)物中心成為其最大的敵人。
先進(jìn)高效的物流體系
在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，現(xiàn)已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種商品的供應(yīng)順暢。
參觀考察東京一家7-11門店
便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。
典型的7-11便利店非常小，場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒(méi)有儲(chǔ)存場(chǎng)所，為提高商品銷量，售賣場(chǎng)地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。
伊藤洋華堂的物流管理之道
為每個(gè)門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購(gòu)進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)門店。配送中心在其中起著橋梁作用。
參觀考察伊藤洋華堂物流中心，上圖這個(gè)條碼把供貨商、物流中心、零售企業(yè)門店連成一體，條碼的開發(fā)者是伊藤洋華堂
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本伊藤洋華堂不得不對(duì)舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過(guò)去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營(yíng)一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營(yíng)一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。
日本伊藤洋華堂在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，伊藤洋華堂通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而伊藤洋華堂本身并沒(méi)在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在伊藤洋華堂的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過(guò)這種協(xié)議，伊藤洋華堂無(wú)需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。
伊藤洋華堂重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫(kù)存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。
中日零售業(yè)的差距在哪里?
我們這一路走來(lái)，深深感受到日本零售企業(yè)的員工以顧客為中心，是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠(chéng)的。我聽說(shuō)永旺創(chuàng)業(yè)早期關(guān)于“向太太們買創(chuàng)意”的故事。岡田屋每年都會(huì)請(qǐng)社區(qū)的家庭主婦提出奇思妙想，一旦被采納，便能獲得 500-1000日元不等的購(gòu)物券。這項(xiàng)活動(dòng)吸引了數(shù)萬(wàn)名主婦，為岡田屋帶來(lái)了一些千奇百怪的創(chuàng)意，比如帶抽屜的切菜板、底部可以開孔泄水的盒子等等。根據(jù)這些構(gòu)想生產(chǎn)出來(lái)的自有商品，不僅深受消費(fèi)者歡迎，也更好地建立了與社區(qū)顧客的感情紐帶。
從市場(chǎng)集中度來(lái)說(shuō),相比歐美,日本零售業(yè)的集中度不高,但仍顯著高于中國(guó)零售企業(yè),表明中國(guó)零售業(yè)在行業(yè)的橫向整合上仍有空間。
就流通體系而言,供應(yīng)鏈層級(jí)已經(jīng)極大程度縮短,零供直接對(duì)接的比例較高,其中間商規(guī)模也較大,零售商、廠商分別與其直接對(duì)接,提高了渠道的效率。
較短的層級(jí)也是線上線下商品價(jià)差不大的主要原因之一。中國(guó)當(dāng)前渠道層級(jí)仍然較多,供應(yīng)鏈效率較低,亟待改善。
在對(duì)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié),如商品組合、陳列的挖掘上,中國(guó)零售業(yè)仍有較大改進(jìn)空間,在對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的挖掘上,如購(gòu)物卡、現(xiàn)金流價(jià)值的挖掘上,仍大有潛力可挖。
電商在日本雖然發(fā)展速度較快,但明顯不及中國(guó),以后也較難提速。原因在于兩國(guó)營(yíng)商環(huán)境差異較大:日本線上線下的稅負(fù)基本一致,對(duì)商品品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)監(jiān)管也更為嚴(yán)格。
(中國(guó)商報(bào)超市周刊 記者 黃瑩 胡宗利)
