殺掉企業(yè)的五種問責制陷阱

    奧巴馬總統(tǒng)關(guān)于“如果你得到了一家公司，你也毫無建樹。”不僅僅引發(fā)了一場政治辯論。它也讓很多商務(wù)人士大搖其頭。其中也包括我。

    盡管我理解這位總統(tǒng)想要干什么，他的邏輯中最基本的問題是它忽略了一個最重要的管理概念：問責制。當人們負起責任的時候——對他們自己負責并且對他們的股東負責——那么任務(wù)就會得以完成。這是好事。

    事實上，如果你顛倒一下因果的話，這個講話很好地解釋了問責制是如何起作用的。你看，當人們承擔風險并且對結(jié)果負責的時候，如同我們的開國元勛們所做的那樣，然后就建立了這個用我們總統(tǒng)的話來說是“難以置信的美國體制”。

    誠然，現(xiàn)在這個系統(tǒng)還不存在，但是只有通過不斷強調(diào)個人主動性和問責制才能夠建立它。沒有其他的方法。今天，無論我們從哪個角度來理解這些詞匯，我們的開國元勛們都算得上是企業(yè)家和創(chuàng)新者。如果他們不是的話，那么我們不會有這么偉大的制度。

    但是奧巴馬總統(tǒng)卻肯定在一件事情上是正確的。有很多聰明而且勤奮工作的人。我知道挑選這些人并且保證商業(yè)成功的最好方法是創(chuàng)建一個強大的問責機制。

    下面是五大關(guān)于“問責制”的陷阱，按照我的經(jīng)驗，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行官們常常會落入這些陷阱之中。其中一些陷阱從表面上看起來似乎和問責制無關(guān)，這也正是它們?yōu)槭裁慈绱嗽幵p的原因。如果你希望有一個高績效的管理團隊，就要確保自己避開了這些陷阱：

責任不清——

這可能是最常見的一種陷阱。給我看看一個組織的結(jié)構(gòu)我就能夠告訴你有哪些經(jīng)理的目標有誤并且責任不清。兩個人不應(yīng)該負責同樣的功能職責或者同一個目標。如果你這樣做了，那么你就是在自找麻煩。這并不排除“矩陣”管理，關(guān)鍵在于確保目標和職責是對應(yīng)的。這樣目標才可能實現(xiàn)。

沒有跟進——

這種情況在組織內(nèi)非常常見。高管們在制訂目標、策略甚至是標準方面非常擅長�？墒遣恍业氖�，他們在跟進上的糟糕也同樣出名。我不關(guān)心那些執(zhí)行官們是多么的動力十足并且富有企業(yè)家精神，如果沒有跟進，不會有任何好的事情發(fā)生。企業(yè)必須有一個相對客觀并且嚴格（很抱歉這樣說）的流程來設(shè)置績效目標并衡量管理績效。

獎勵計劃獎勵了那些表現(xiàn)欠佳的人——

這個問題和“沒有跟進”的問題緊密相關(guān)，絕大部分的公司都有很糟糕的高管獎勵計劃。也許其中只有十分之一的企業(yè)會獎勵那些正確的行為，并且真正地實現(xiàn)問責制。問題在哪里呢？問題在于掙大筆錢的條件太低，而成功和失敗、平庸和簡單之間的待遇沒有什么區(qū)別。

管理行為——

當說到管理行為的時候，絕大部分的執(zhí)行官們和董事會成員都只是用另一種方式來看待這個問題。問責制的缺位在商業(yè)失敗中扮演了關(guān)鍵的角色，因為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略決策和糟糕的員工執(zhí)行。當然，為這類事情制訂一個標準是一項挑戰(zhàn)，但是我認為“360°”的方法非常有效。

有缺陷的企業(yè)戰(zhàn)略——

這很少被視為一個問責制方面的問題，但是它確實是的。當一家公司的執(zhí)行官們在推動一個有缺陷的戰(zhàn)略的時候，不可避免地會發(fā)生兩件事。第一，公司里的聰明的人會議論他們——公開地或者是在私下議論，管理層的信譽會受損。第二，人們會開始掩蓋身后的問題，指指點點，變得消極而具有攻擊性——所有這些混亂的行為都會影響企業(yè)的績效。

    一點也不讓人感到意外的是，我發(fā)現(xiàn)那些不斷取得成功的公司里的高管團隊都把問責制作為一個重點，因此也就避免了上述這些陷阱。它真正地對寶貴的管理時間和資源負責。但是它所帶來的回報并不僅僅是物有所值，事實上它已經(jīng)成為我們這個競爭超級激烈的商業(yè)世界中必不可少的環(huán)節(jié)。