石家莊百盛已經(jīng)在9月1日正式關店（圖片來源：新金融觀察報）
　　
　　敗走石家莊的零售業(yè)巨頭名單（信息來源：新金融觀察報）

　　8月31日，石家莊百盛正式停止營業(yè)，這已經(jīng)是這家業(yè)績持續(xù)下滑的零售巨頭一年內在華關閉的第四家門店。顯然，即便年至耄耋的創(chuàng)始人再度出山，百盛中國至今仍無法找回昔日的光環(huán)。

　　門店關閉

　　超市空空如也的貨架、商場隨處可見的“SALE”、屈指可數(shù)的顧客……閉店前的石家莊百盛，似乎處處透露著凄涼。

　　“今天這場面已經(jīng)算是‘火熱’的了。”一位消費者向記者表示，自從接到了百盛發(fā)給會員的短信，不少消費者特意趕來“掃貨”及兌換積分。

　　該消費者隨后向新金融記者展示了百盛發(fā)出的短信——親愛的百盛會員：感謝您對石家莊百盛一直以來的信任與支持，由于發(fā)展戰(zhàn)略調整，決定自2013年8月31日正式閉店，9月1日起終止經(jīng)營……而正是此條消息釋放出來之后，“這才有了現(xiàn)在的人氣”。

　　一位服裝品牌銷售人員同樣向新金融記者證實了該說法：“這兩天幾乎每家店里邊都有顧客來試衣服，以前還真不這樣。好像就是從宣布關店開始，顧客多了，銷量也大了。不過感覺不少人是沖著關店‘撿’便宜來的。”

　　如上述銷售人員所言，這不得不說是石家莊百盛的尷尬。而更尷尬的在于，百盛不被當?shù)叵�費者買賬已經(jīng)不是第一次了。

　　百盛隸屬馬來西亞最大的集團公司金獅集團，早在1995年，其就入駐石家莊于現(xiàn)在中山路的國貿(mào)中心處，成為比北國、東購更早進入石家莊的百貨商場。憑借地理位置優(yōu)越、高端品牌入駐及營銷理念先進等優(yōu)勢，初入石家莊的百盛曾備受期待。然而，僅僅3年時間，百盛便因“治理結構的缺陷”而敗走石家莊。

　　蟄伏10年，百盛方卷土重來。2009年，百盛第二次進駐石家莊，將營地扎在了裕華西路的萬象天成購物中心內。遺憾的是，其仍舊難逃不溫不火的厄運，以致苦撐4年后，再度折戟。

　　“位置偏、地方小、品牌少、宣傳不到位，對顧客來說沒有太大吸引力。那沒吸引力自然就沒人來，沒人來他們就沒錢賺唄。”上述消費者坦言，百盛在石家莊的兩進兩出，其實很“理所當然”。

　　河北省商業(yè)聯(lián)合會秘書長曹潤亭也認可這種盈利難題的說法，在其看來，百盛之所以關店，最直接原因是盈利達不到預期。

　　對此疑問，百盛方面并沒有給出正面回答。一位百盛中國內部人士僅向新金融記者表示，“這是集團的戰(zhàn)略調整”。

　　不過，從新東家萬象天成的言談中，仍可窺見百盛敗退的原因。在百盛宣布退出之后，萬象天成召開了新聞媒體通氣會，在指出百盛退出屬于其集團的戰(zhàn)略調整的同時，也委婉表示，“現(xiàn)在年輕人的消費習慣與上一代人已有所差別，從物質層面的需求轉向了精神層面的需求，消費需求決定了業(yè)態(tài)，這個改變逼著零售業(yè)也不得不改變，這是市場化的正常規(guī)律。百盛的退出或許是件好事，有利于萬象天成進行全面的調整和布局，打造全新版本的城市綜合體”。

　　言下之意，石家莊百盛已經(jīng)開始“落伍”了。

　　在華疲軟

　　石家莊百盛的關閉，并不是個例。

　　自去年6月起，百盛貴陽鮮花店、上海虹橋店、貴陽金鳳凰店先后關閉，算上今日的石家莊店，百盛在最近一年內的關店數(shù)字已升至4家。

　　“說盈利情況不佳吧，肯定有這方面原因，但你要說生意差到連關4店來止損吧，其實也不至于。所以我覺得百盛的調整還是和重新出山的創(chuàng)始人鐘廷森的戰(zhàn)略調整有關。”長期關注商業(yè)地產(chǎn)的小蔣如此向新金融記者表示。

　　按照小蔣的觀點，百盛的轉折點發(fā)生在3個月前。6月1日，作為將百盛集團引入中國的負責人、年至70的百盛創(chuàng)始人鐘廷森再掌帥印，正式出任百盛執(zhí)行董事兼主席。而這完全是計劃之外的事情——2005年，鐘廷森將執(zhí)行董事的指揮棒交給了侄子鐘榮俊，自己則出任非執(zhí)行董事，并于2011年11月進行了為期3年的續(xù)約。按照委任書，鐘廷森的非執(zhí)行董事合同要到2014年11月才到期。

　　也正是鐘廷森的再度出山，拉開了百盛中國戰(zhàn)略調整的大幕。據(jù)了解，鐘廷森首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被收掉的危險。

　　鐘廷森此舉并不難理解。畢竟，在百盛入華的上世紀90年代，1萬-2萬平方米的門店已經(jīng)可以容納下當時的品牌并滿足消費者的需求，而在如今看來，這些中小型門店已經(jīng)凸顯出了因品牌容納度有限而導致品牌重疊性高、沒有差異化等問題，這使得這些中小門店們不僅難以在業(yè)績貢獻率上發(fā)揮大作用，甚至反而有可能成為企業(yè)包袱。

　　根據(jù)部署，百盛會對全國范圍內更多的門店進行調整，包括關閉部分舊門店、新開一些新門店，同時對零售百貨的業(yè)態(tài)進行重新組合。未來，百盛有可能將更多精力投入到面積5萬平方米以上的大型門店。

　　而之所以有這一系列變動，百盛在華業(yè)績的疲軟必然是不可繞過的原因之一。百盛是馬來西亞最大、最成功的零售連鎖集團，1994年，百盛進駐中國零售業(yè)市場，成為最早在中國經(jīng)營時尚百貨的外資連鎖企業(yè)之一。然而，自2007年開始，百盛業(yè)績顯露出了滑坡趨勢。2005年實現(xiàn)上市的百盛，在經(jīng)歷了2006年銷售額增幅達到86.5%的巔峰之后開始一路下滑。去年，其不僅遭遇了上市以來首度凈利下滑，甚至連“國內門店數(shù)量最多的連鎖百貨店”頭銜也被萬達百貨奪去。

　　今年以來，百盛的糟糕業(yè)績仍在持續(xù)。百盛最新公布的2013年中期業(yè)績報告顯示，截至6月30日，公司凈利潤僅錄得3.25億元，大跌38%。

　　“這是不可避免的。新店需要培養(yǎng)，自然不能指望其盈利，但百盛在中國市場的50多家門店，有一半以上是有10年左右店齡的，這部分店面已經(jīng)非常老化了，競爭力也是大打折扣。”小蔣指出，從內部來看，租金及人工成本的不斷上漲極大擠壓了百盛的利潤，而從外部環(huán)境來看，購物中心、電子商務等來自各方面的沖擊令市場競爭日趨激烈，“多年來沒有什么實質進步動作的百盛，必然會走到今天的地步”。

　　百貨艱難

　　“我覺得這種關店其實無關百盛的能力，無關管理本身，而是行業(yè)大勢，是沒辦法的事情。”流通行業(yè)管理咨詢專家龔胤全告訴新金融記者，無論企業(yè)自身能力、單店管理能力還是精確化管理，百盛也好，伊勢丹也好，都是有一定實力的，但是均未能逃脫關店撤退的命運，皆因“百貨業(yè)態(tài)過了‘大勢’了”。

　　事實上，從某種程度而言，百盛的處境的確算得上百貨行業(yè)的一個縮影。

　　2012年，零售行業(yè)上市公司的營業(yè)收入和凈利潤同比分別增長了12.2%和-7.7%，凈利潤多年來首次出現(xiàn)負增長。今年上半年，相較網(wǎng)絡銷售實現(xiàn)8798億元、獲得同比增長79.8%的上佳表現(xiàn)，實體店腳步均放緩了很多，百貨業(yè)增長10.6%、專業(yè)店增長6.8%、超市增長8.1%。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，自半年報披露期來臨后，國內百貨業(yè)中實現(xiàn)兩位數(shù)凈利潤增長的公司屈指可數(shù)，同時零售企業(yè)虧損的數(shù)目卻明顯增多，北京、上海等零售百貨業(yè)的下滑尤其嚴重。

　　如果從百盛敗退石家莊、伊勢丹撤離沈陽的頻頻出現(xiàn)來看，傳統(tǒng)百貨看似在二線城市頗有岌岌可危之勢。畢竟，電商對傳統(tǒng)百貨的沖擊在該市場的影響尤為明顯。“二線市場首當其沖的一個原因在于，這些市場的消費者仍有很強的價格敏感需求，不像一線城市消費者已經(jīng)過了對電商這陣風狂熱追求的時期，而是更多追求價值、體驗、購物式、娛樂式等的消費。”龔胤全如此指出。

　　而事實上，在一線市場上，百盛這些傳統(tǒng)百貨們的難度甚至更大。

　　一方面，擠占傳統(tǒng)百貨們市場空間的并不只是電商，還有大量小型細分的專賣店，如H&M、ZARA等本該在百貨商場內設專柜銷售的服裝已完全可以擺脫專柜形式開設獨立門店等，都是對百貨的沖擊。

　　“對于百貨來說，它是‘全民皆敵’。”在龔胤全看來，電子商務的沖擊、購物中心優(yōu)質的體驗以及大賣場、社區(qū)超市細分領域的競爭等都給百貨業(yè)造成了沉重的競爭壓力，對傳統(tǒng)百貨有著可替代威脅的競爭對手已經(jīng)太多太多。

　　另一方面，更艱巨的挑戰(zhàn)來自傳統(tǒng)百貨自身。

　　“與其抱怨外部環(huán)境，不如想想自身問題。我倒覺得百盛等傳統(tǒng)百貨企業(yè)業(yè)績增長放緩的解決辦法，還是應該在商業(yè)模式上做文章。”小蔣坦言，百貨企業(yè)仍想靠聯(lián)營模式闖天下的想法已經(jīng)變得不切實際。

　　一直以來，國內傳統(tǒng)百貨的運營模式多是借鑒早年日本百貨的聯(lián)營模式，即通過出租場地流水扣點當“二房東”的經(jīng)營模式來盈利。這意味著，企業(yè)沒有購銷資金、買手隊伍、買斷經(jīng)營，沒有產(chǎn)業(yè)鏈整合，自己也沒有產(chǎn)品開發(fā)，最多只是做些促銷活動，單純依靠收取租金、扣點及各種費用的“低級”方式生存，難以生成高附加值模式。

　　以百盛為例，2012年商品銷售總額中，來自特許專柜的銷售收入比重為90.4%，來自直接銷售的比重卻僅為9.4%。

　　這種模式的弊端在于，傳統(tǒng)百貨們將經(jīng)營重心放在了選址、建店、招商等前期工作上，對商品和品牌經(jīng)營無需用心，這種模式缺乏對商品的研發(fā)和對時尚流行產(chǎn)品的采購買手，導致了國內百貨業(yè)商品的品牌結構、品類組合甚至營銷手段都基本雷同，行業(yè)同質化嚴重，最終導致商品惡性促銷甚至價格戰(zhàn)的循環(huán)往復，企業(yè)盈利能力及生存空間也就愈發(fā)縮小。

　　更致命的硬傷在于，聯(lián)營模式使百貨企業(yè)喪失了商品經(jīng)營能力，離消費者的真實需求和商品供應鏈越來越遠。

　　“零售行業(yè)最后回歸本質的話，一定是圍繞顧客關注單品的暢銷、滯銷分析和動向的，所以百貨企業(yè)還是要轉型才行，不是以供應商給的租金多少來決定商場格局，而是根據(jù)商圈、消費群體、顧客需求等方面的考量來做單品管理，以顧客消費驅動商品格局。”龔胤全為傳統(tǒng)百貨支招道。
　　（新金融觀察報  作者：張沙莎） adv_tag