標(biāo)桿管理法則
根據(jù)最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)自己的產(chǎn)品和工藝流程，乃是一種最有效的競爭方式。
提出者：美國施樂公司
點評：對手是最好的學(xué)習(xí)榜樣。
標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。當(dāng)時，日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。在美國學(xué)習(xí)日本的運動中，美國的施樂公司首先開辟了后來被他們命名為標(biāo)桿管理的管理方式。經(jīng)過長期的實踐，施樂公司將標(biāo)桿管理定義為：一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)或是以最大競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)作為目標(biāo)來改進(jìn)自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）和工藝流程。
從20世紀(jì)70年代后期開始，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機(jī)理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對手的最高標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。
自從施樂公司利用標(biāo)桿管理的方法獲得了巨大成功后，標(biāo)桿管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所采用。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。�？松梨谑凸揪褪峭ㄟ^一個五年標(biāo)桿管理的計劃，在2000年實現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。
1992年初，美孚石油進(jìn)行了一項涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認(rèn)可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個大變樣。
美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個加油站進(jìn)行考察，開始考慮如何改造。討論的結(jié)果是，一致認(rèn)為應(yīng)該實施標(biāo)桿管理。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個團(tuán)隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。
速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團(tuán)隊身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。
微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。
安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。
在此基礎(chǔ)上，美孚形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達(dá)的80個服務(wù)站開展了這一試驗。“友好服務(wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。
“友好服務(wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個服務(wù)站。
你一定要不斷地研究你的競爭對手。要成功，就必須要做成功者所做的事情。對手是最好的老師，這就是標(biāo)桿管理的最大價值。作者：田成杰
