生鮮便利店-做好最基礎(chǔ)的事情

張青山

       一間生鮮便利店怎么樣成功？或者一家賣場怎么樣成功？我想，做好最基礎(chǔ)的事情，就可以了。

       在家樂福冠軍生鮮超市失敗以后，在中國市場真正還在做社區(qū)生鮮便利店的，恐怕只有天津津工超市和有限的一兩家公司。

        我們恰好接手了一些便利店，那么通過不斷生鮮化改造和商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這些便利店在過去的兩三年中，單店同比增長超過1000%，實現(xiàn)了單店平均年銷售超過600萬元的成績。

        正是這個原因，促使我們決定自己投資進入生鮮便利店領(lǐng)域。

        我們在進入一個省會城市，一個高度壟斷的市場，我們遇到了前所未有的困難。在距離我們首店不到1000米的距離上，沃爾瑪和一個大型農(nóng)貿(mào)市場前后夾擊著我們。在選擇這個店鋪的時候，我們的項目經(jīng)理有點遲疑，我的意見，這就是檢驗社區(qū)生鮮便利店存在的生命力的好地方。如果我們在這個地方做成功了，那還有哪里不能開店呢？

       我們現(xiàn)在已經(jīng)可以確定，社區(qū)生鮮便利店是符合社區(qū)群眾要求的，是有較大需求和生命力的。但是要想成功，我想必須回到一些最基本的工作上。

       一、符合社區(qū)顧客要求的商品結(jié)構(gòu)。

       我們面積非常有限，所以我們的商品結(jié)構(gòu)既不能克隆我們管理的大賣場，也不能克隆我們那些已經(jīng)成功的店鋪，我們必須找出來那些本地小區(qū)顧客最需要的產(chǎn)品，周轉(zhuǎn)率最高的產(chǎn)品，組成我們的商品結(jié)構(gòu)。

        所以我要求我們必須在這個月底達到3000個單品數(shù)量，才能夠保證我們有足夠的商品去測試顧客需求和篩選。任何商品結(jié)構(gòu)的建立，都有一個從無到有，從多到精的過程，所以沒有基本的單品數(shù)量，就無法優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，德國阿爾迪的單品數(shù)量少，那也不是一步到位的，也有一個從無到有，從多到精的過程。這個過程就是適應(yīng)市場的過程，這個過程要盡量短一些，但是時間是必不可少的。所以每三個月，我們要做一次商品篩選。

        與大賣場相比，便利店對于消費不是引導(dǎo)居多，而是適應(yīng)居多。當(dāng)然，我們也一直在力圖影響顧客的購買習(xí)慣。

        二、保證商品庫存和陳列到位。

        缺斷貨是對于我們銷售最大的傷害。所有人員都有責(zé)任保證商品有足夠的庫存和陳列。對于一個新的體系的第一家店鋪來說，配送和物流、供貨商和商品都是短缺的。所以我們不僅僅是要求店面，也要求采購要參與到訂貨、催貨之中。要保證不斷貨，就要保證每次訂夠7~10天銷量的貨。并且不斷的催促供貨商保證到貨。否則斷貨是肯定的。

        通過檢查，我們發(fā)現(xiàn)個別商品有貨但是沒有出樣，這是管理缺失的表現(xiàn)。店鋪的管理者要加強責(zé)任心，要勤檢查，勤盤點，就會解決這個問題。

        一個重要的現(xiàn)象，是全國超市幾乎都存在的，在便利店更為嚴重，就是賣丟商品的問題。我們的店鋪管理者應(yīng)當(dāng)是站在貨架面前而不是在電腦前訂貨，可是當(dāng)貨架上商品賣光，標(biāo)價簽缺失的時候呢？管理者訂貨的依據(jù)呢？一個普通員工就可以任意地改變我們的商品結(jié)構(gòu)，消滅我們的單品。這是非常值得警惕的現(xiàn)象。堅持不懈的空位管理、定期的盤點和日常巡查可以減少這種事情的發(fā)生。

        還有，我們不能等到一個商品賣完或者即將賣完的時候才去訂貨和補貨。一個庫存為零的商品很容易賣丟。而且在等待下一次到貨的時間段內(nèi)，我們在隨時損失銷售。如果某種商品（尤其是非生鮮商品）庫存量不足3~5銷售，那就是我們必須下訂單的時候了。

        價簽的管理，牽扯到商品價格、訂貨和庫存，絕對要放在貨架管理的第一位�？瘴还芾硎且粋�重要的保證價簽不丟失的手段。

        每次集中到貨就會引起銷售的增加，恰好說明日常訂貨的不及時，因為增加的反面是到貨之前銷售的損失。

        三、及時市調(diào)比價，及時調(diào)整價格。

        我們生鮮便利店的開設(shè)不是給大賣場拾遺補缺的。拾遺補缺的定位就是中國大多數(shù)便利店不能夠贏利的根源。因為拾遺補缺的商品結(jié)構(gòu)只能帶來拾遺補缺的銷售。我們必須直面競爭，主動挑戰(zhàn)大賣場和農(nóng)貿(mào)市場。

        價格無疑是競爭最有力的武器，每周兩次市調(diào)就是我們的眼睛。沒有這個眼睛，我們就是盲人摸象，瞎指揮，白忙活。店鋪和采購必須把市調(diào)放在一等一重要的地位對待，像對待自己的眼睛一樣。

        我們比價市調(diào)的目的是什么？是通過及時的價格調(diào)整獲得相對的優(yōu)勢。注意是相對的的優(yōu)勢，而不是絕對的優(yōu)勢。社區(qū)便利店在便利性上具有天然的，絕對的優(yōu)勢。那么價格上，我們只需要相對的優(yōu)勢。

        這個相對的優(yōu)勢，就是體現(xiàn)在在那些敏感商品上面，我們要保證價格絕對明顯低于大賣場和農(nóng)貿(mào)市場。其他商品就不一定了。該賠的錢要賠掉，該賺的錢要賺到。

        為什么有這么多大賣場，還有農(nóng)貿(mào)市場？而且農(nóng)貿(mào)市場價格不一定比大賣場便宜？我看主要是農(nóng)貿(mào)市場價格靈活！早上一個價，中午一個價，晚上一個價，我們要學(xué)習(xí)農(nóng)貿(mào)市場的做法，這一點大賣場是無論如何做不到的。這就是生鮮經(jīng)營的秘訣。

        四、寧吃鮮桃一口，不咬爛杏三筐。

         生鮮經(jīng)營在我們店鋪占據(jù)無比重要的位置，所有的人都應(yīng)該研究生鮮經(jīng)營，成為其中的專家。

        生鮮是＂鮮＂字打頭，在新鮮的基礎(chǔ)上再談價格優(yōu)勢。如果進貨來的商品就不新鮮，那么從進貨回來就意味著這個東西要降價要處理，就意味著虧損已經(jīng)發(fā)生了。

        質(zhì)量差一點的商品也有人要，是那些最低端的顧客要，這些顧客你不賠錢他不買，不是我們需要的消費群體。想賺他們的錢，就如同從蚊子身上吸血一樣困難。

        生鮮商品進貨難免質(zhì)量不一致，如果發(fā)生了，立即通知店面做分級分價處理，才能避免損失，做得及時，定價合理，還可以賺錢。其中爛貨要定價低一些，能夠讓爛貨先走，就是勝利！因為總有顧客需要好貨的。

        “得了灰指甲，一個傳染倆”，生鮮商品的變質(zhì)是具有極強傳染性的。大家要特別注意這個特性！

所以對于腐敗變質(zhì)的商品要堅決扔掉。沒有腐敗變質(zhì)，但是不夠新鮮，比如水分流失等，要及時變價處理。處理的越快，損失就越�。�

只有即時處理掉不好的商品，保證生鮮商品新鮮的品質(zhì)！才能保證越來越多的顧客喜歡我們店鋪。

        五、衛(wèi)生整潔勝過精美裝修

        我們看過很多便利店，裝修精美，位置優(yōu)越，但是就是有個特點，不賺錢。

        我們做過的生鮮便利店，裝修樸素大方，是因為我們要節(jié)約每一分錢的成本，讓利在商品上。

        但是樸素的裝修與衛(wèi)生整潔不矛盾。清潔、整齊、明亮、豐滿這四大基本原則，在我們店鋪里面必須都做到！這就放之四海而皆準的店鋪標(biāo)準。

        不能因為我們做生鮮，就把店鋪搞得亂七八糟，用具亂放，蒼蠅亂飛。更不能借口顧客多就放棄了營運標(biāo)準。

        營運標(biāo)準降低的結(jié)果，會導(dǎo)致高端顧客流失。誰會喜歡一個臟亂差的商店呢？

        所以衛(wèi)生整潔勝過精美裝修！任何不是我們銷售的商品，都不應(yīng)該出現(xiàn)在顧客的視野里面。

        清潔包括四個方面：墻面、地面、平面、商品。

        整齊包括四個方面：貨架、商品、器具、標(biāo)識。

一切從顧客的基本需求和門店的基本管理出發(fā)，只要我們做好以上五個方面最基礎(chǔ)的工作，輔之以親和的服務(wù)和適當(dāng)?shù)臓I銷，那就會是一家贏利的社區(qū)生鮮便利店。我們就可以一家一家開下去，開遍這個而城市的各個社區(qū)。