如何看待零售商自有品牌的不溫不火?線上平臺(tái)怎樣進(jìn)一步變現(xiàn)渠道資源?性價(jià)比高的自有品牌為何不能令消費(fèi)者一見傾心?沃爾瑪可樂的故事或許有些借鑒意義。

身為全球零售巨頭，沃爾瑪也是率先推崇自有品牌的零售商鼻祖。沃爾瑪看中碳酸飲料的巨大市場(chǎng)，曾推出自有的可樂品牌“山姆之選(Sam's Choice)”，希望借此從可樂市場(chǎng)中分一杯羹。為確�？诟胁惠斢谌�，沃爾瑪花費(fèi)巨資進(jìn)行盲測(cè)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，絕大部分消費(fèi)者難以區(qū)分沃爾瑪可樂和可口可樂。

沃爾瑪躊躇滿志，正式在數(shù)千家賣場(chǎng)推出Sam's Choice，售價(jià)比可口可樂低四成。但出人意料的是，當(dāng)這一商品真正貼了標(biāo)簽擺上貨架，并占據(jù)超市最醒目的位置后，銷售情況卻遠(yuǎn)低于預(yù)期。

沃爾瑪曾無堅(jiān)不摧的低價(jià)策略敗下陣來，這一款缺乏個(gè)性的可樂很快淡出市場(chǎng)，并最終成為營(yíng)銷學(xué)的經(jīng)典失敗案例。

為什么消費(fèi)者不喜歡價(jià)格更低、口味相同的Sam's Choice而鐘情于可口可樂?因?yàn)榍罢呷狈υV諸情感的品牌內(nèi)涵，低價(jià)并非不二法門。品牌的魅力與價(jià)值在于，不僅提供邊際利潤(rùn)，還能提升整體競(jìng)爭(zhēng)力和用戶忠誠(chéng)度�？煽诳蓸饭�司曾有過豪言壯語：“即使全球的工廠一夜之間都被燒毀，可口可樂也可以在1個(gè)月內(nèi)恢復(fù)正常的生產(chǎn)與銷售�！�

這個(gè)故事告訴我們，雖然自有品牌能夠給零售商帶來更多利潤(rùn)，但在品類的選擇和品牌塑造上要慎之又慎，推出的產(chǎn)品既要符合自身特色，又要尊重消費(fèi)者對(duì)品牌的情感訴求。

在中國(guó)市場(chǎng)，零售商自有品牌已有十余年的發(fā)展，品類日益豐富，但一直難以達(dá)到海外同行自有品牌占據(jù)半壁江山的紅火場(chǎng)面。國(guó)內(nèi)自有品牌不僅整體市場(chǎng)份額較低，且大多集中于一些技術(shù)含量較低、品牌忠誠(chéng)度不強(qiáng)的“大路貨”上。從本質(zhì)上看，無非利用自身的渠道優(yōu)勢(shì)和充裕的現(xiàn)金流，采取“傍名牌”的山寨策略來低價(jià)銷售貼牌商品。

線下零售自有品牌方興未艾，線上零售已小試牛刀，其背后無非是利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)。原因很簡(jiǎn)單，自有品牌本身并不具備明顯優(yōu)勢(shì)，只是因?yàn)椴恍枰�進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，還占據(jù)得天獨(dú)厚的渠道資源，所以容易做到物美價(jià)廉，為零售商帶來更高的毛利率。

沃爾瑪可樂的故事，以及線下商超自有品牌的試水，可以為線上零售商帶來經(jīng)驗(yàn)：在發(fā)展自有品牌的初級(jí)階段，應(yīng)選擇周轉(zhuǎn)快的民生類產(chǎn)銷品，避免與可口可樂這樣強(qiáng)勢(shì)品牌正面交鋒，以低附加值、低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品作為起步之選，通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)來分析并定位品類和價(jià)格。

再以和記黃埔旗下的屈臣氏品牌為例，其個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品形成補(bǔ)充，自有品牌在中國(guó)增長(zhǎng)顯著，這也為線上零售商提供了參照。在準(zhǔn)確填補(bǔ)制造商留下的市場(chǎng)空隙之后，可以進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)、解讀消費(fèi)信息，有針對(duì)性地進(jìn)行品牌塑造，開發(fā)和銷售具有自身特色的商品。