首先，我認為要重視學(xué)習(xí)，要把學(xué)習(xí)當(dāng)作企業(yè)生存發(fā)展的第一核心競爭力。不過，對于學(xué)習(xí)，大家不要把它狹隘化了，我們這里的學(xué)習(xí)絕不僅僅是指買幾本書、讀個MBA、或者參加幾次培訓(xùn)這種學(xué)習(xí)，而是指完全開放自己，把這個世界上一切有利于你把企業(yè)經(jīng)營好的理念、技術(shù)和方法都有機地嫁接到你這個企業(yè)的肌體之上，能夠加以融會貫通和有效利用，只要你擁有這種好學(xué)精神，那么用不了多久，你就一定可以在同行業(yè)中脫穎而出的。

其次，要重視吸引和培養(yǎng)人才。企業(yè)永遠是靠團隊制勝的，靠個人努力，即便是象項羽那樣的天才，遇到更善于打造人才團隊的劉邦，也會敗下陣來的。而要吸引人才，就要舍得，先舍后得、大舍大得、小舍小得，要永遠想在你要吸引的人才的前頭，優(yōu)先滿足他的物質(zhì)需求和精神需求，如此你才可能把那些在某些方面比你強的人吸引到你的團隊中來，當(dāng)你的團隊都是鉆石級隊員的時候，你想不在零售企業(yè)取勝都是非常難的。

當(dāng)然，人才的培養(yǎng)并不僅僅限于幾位高端人才的選聘和培養(yǎng)，而是在企業(yè)內(nèi)要形成一個自上而下的人才團隊，當(dāng)一個企業(yè)在某一個區(qū)域內(nèi)擁有的優(yōu)秀店長、優(yōu)秀采購、優(yōu)秀處長和課長等等各級別的干部的比例更高時，那么他們在這一區(qū)域的競爭力一定是更強的。

第三，在重視硬件投入的同時，更要重視軟件的投入，軟件建設(shè)并不僅僅是指引入一套科學(xué)的信息系統(tǒng)，而是如何建立一套科學(xué)的用人機制和企業(yè)經(jīng)營管理機制，這是比設(shè)備、裝修布局等硬件設(shè)施更為重要的，重硬不重軟是目前中小型零售企業(yè)普遍的一個短板，由于不能夠在商品管理和門店運營管理環(huán)節(jié)做得很精致，企業(yè)就要支付很高的機會成本，嚴重制約了企業(yè)的成長。

在企業(yè)的軟體的建設(shè)中，如何有效地提升管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)管理能力及業(yè)務(wù)技術(shù)素養(yǎng)是非常關(guān)鍵的，只有擁有一支這樣的團隊了，企業(yè)所制定的科學(xué)化的流程規(guī)章才有望得到很好的執(zhí)行，而要打造這樣的團隊，只有采取跟蹤式的培訓(xùn)方式才可以較為迅速地實現(xiàn)目標，我們尚益咨詢公司在國內(nèi)首創(chuàng)的滴灌式培訓(xùn)模式的《卓越店長訓(xùn)練營》、《卓越采購訓(xùn)練營》、《卓越零售業(yè)中高管訓(xùn)練營》都是非常不錯的培訓(xùn)中小零售企業(yè)所需要的管理人才的培訓(xùn)項目，獲得了廣大企業(yè)客戶和學(xué)員們的好評。

第四，要重視企業(yè)的管理流程的持續(xù)的優(yōu)化，有不少中小型零售企業(yè)喜歡把別人的流程拿過來照搬照抄，以為這樣可以節(jié)省自己的摸索成本，這其實是一個不小的誤區(qū)，曾經(jīng)當(dāng)很多制造企業(yè)把海爾的一整套流程搬過去以后，不僅沒有發(fā)揮很好的作用，有的甚至是連原來的那點競爭力也喪失了，原因是海爾的流程也是一步步地成長過來的，這就好比一個7歲兒童把一個18歲的小青年的行為模式搬過來用一樣，不出丑那才怪呢，所以不要指望在流程優(yōu)化上一步到位，但一定要持續(xù)優(yōu)化，每半年、甚至是三個月就要修改一次流程，使得它與企業(yè)的實際狀態(tài)能夠更有效地匹配，這樣才可能真正發(fā)揮流程的功效，否則的話，那些所謂的科學(xué)的流程一定是寫在紙上、貼在墻上、掉在地上、消失在垃圾堆里。

第五，先把第一家門店做到極致，很多中小型零售企業(yè)往往是第一家只做到80分，就匆匆忙忙地開第二家、第三家了，結(jié)果是猶如魔術(shù)師轉(zhuǎn)盤子一樣，如果不是確保每轉(zhuǎn)的一個盤子都不會倒下來的話，那么即便你轉(zhuǎn)再多的盤子，最后能夠維持在轉(zhuǎn)的往往就只剩一個盤子而已，所以先聚精會神地把第一家門店做到周圍的競爭對手都做不到的境界，此時再去發(fā)展第二家、第三家，這樣就可以達到多子多福的境界了，否則就只是多子多難而已了。