第三只眼看舒蕾終端營銷模式
聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院 史賢龍
——兼評劉詩偉《終端憲章》
首先聲明此文為何名曰“第三只眼”看舒蕾終端營銷模式（以下簡稱舒蕾模式）？
第一只眼：本人并非洗化品行業(yè)人士，也從來沒有做過化妝品或洗發(fā)用品的營銷工作；第二只眼：本人也并非絲寶公司工作人員，沒有任何內(nèi)部消息。
所以這第三只眼的第一層含義就是，本人是以一個對快速消費(fèi)品有10余年營銷及銷售經(jīng)歷的市場人的眼光分析舒蕾模式，沒有對任何人任何事有任何主觀的傾向或需要“注意措辭”之顧慮；第二層含義是，本人盡管在94年就知道麗花絲寶（因其時有位銷售人員在兼職做絲寶化妝品直銷不得而進(jìn)入本人的直銷組織，后來成為某市平安保險一期展業(yè)員冠軍），也從98年胡兵做形象代言人起就整天在街頭受到紅色舒蕾的視覺攔截，在超市經(jīng)常遭到舒蕾禮儀小姐的“終端攔截”，但直到今天本人從未購買或使用過一瓶舒蕾洗發(fā)水。其原因很簡單：舒蕾洗發(fā)水比較貴，至少比我使用過的寶潔系列、廣東軍團(tuán)的洗發(fā)水都貴。
這種個人經(jīng)驗(yàn)實(shí)際上是我對舒蕾模式經(jīng)常給予關(guān)注的起點(diǎn)。
做過快速消費(fèi)品營銷的人都知道，在一個技術(shù)、工藝、原料沒有差異的“高價”產(chǎn)品背后的東西是什么？
是營銷人津津樂道的神圣名詞——“品牌”！
當(dāng)年，當(dāng)我在超市貨架上拿起舒蕾的時候，卻發(fā)現(xiàn)了巨大的價格差別——與洗發(fā)水專家兼“一哥”寶潔及一大堆廣東的洗發(fā)水品牌的價格差距，印象里好象比飄柔要貴8元左右。出于職業(yè)敏感，我不認(rèn)為舒蕾具有令我多支付成本的獨(dú)特產(chǎn)品利益，其次即使對于寶潔的洗發(fā)水我也并非從內(nèi)心相信其所謂的細(xì)分訴求（對于飄柔、海飛絲、沙宣諸品牌我也只是把它們看成與其他廣東品牌并無本質(zhì)差別的產(chǎn)品，至于真的要去頭皮屑我只認(rèn)可西安揚(yáng)森的采樂）。
但寶潔的飄柔、海飛絲、沙宣、舒蕾卻成為中國洗發(fā)水市場的領(lǐng)先品牌，并成為中國快速消費(fèi)品里屈指可數(shù)的“10億品牌”！于是，他們的營銷都是成功的，理應(yīng)具有總結(jié)成功規(guī)律的價值。
98年經(jīng)過臺灣營銷人在大陸的傳經(jīng)布道及一本《寶潔的觀點(diǎn)》，寶潔的品牌管理理念與方法成為中國營銷界品牌化運(yùn)動的圣經(jīng)之一；而隨著舒蕾的銷量節(jié)節(jié)攀升，在世紀(jì)之交，“終端攔截”成為舒蕾模式的名片。
觀點(diǎn)一：終端攔截要具備大的產(chǎn)品利差
本人在2000年對舒蕾、風(fēng)影的市場運(yùn)做進(jìn)行觀察后，得出一個結(jié)論：舒蕾模式的營銷費(fèi)用比肯定高于大多數(shù)快速消費(fèi)品如啤酒、飲料、食品等，而且在2000—2001年間絲寶旗下洗發(fā)水的電視廣告投放量也高于行業(yè)平均水平。這個疑團(tuán)在劉先生的書里得到解答：舒蕾預(yù)算的終端運(yùn)作的銷售費(fèi)用比例是45%！不知這45%的費(fèi)用比里是否包括媒體廣告？
于是，舒蕾所引為自豪的“直供模式”（即將大賣場全部轉(zhuǎn)為直接銷售，也有人將其稱為“借渠直營”），不是為了掌控終端或搞什么渠道扁平化，其核心是犧牲現(xiàn)金的快速回籠而收回經(jīng)銷商的毛利價差。在我看來，在當(dāng)時的市場背景下，這個決策是絲寶經(jīng)營層做出的最大的“戰(zhàn)略豪賭”決策！這意謂著，如果實(shí)現(xiàn)10億的銷售回款，將至少產(chǎn)生8000萬至1.5億的應(yīng)收帳款。企業(yè)如何可以承受如此巨大的應(yīng)收帳款的占用與風(fēng)險呢？
還是回到劉先生透露的關(guān)鍵數(shù)字：45%的終端營銷費(fèi)用比。按照銷售結(jié)算慣例，這個45%比例的分母是公司直供給賣場的價格，那么，一般這個費(fèi)用是不包含賣場的毛利的，因此產(chǎn)品的終端售價就會在供應(yīng)價基礎(chǔ)上順加20%左右，或者換句話說，消費(fèi)者在終端購買產(chǎn)品的價格除以1.2就是供應(yīng)商的結(jié)算價。在45%費(fèi)用之外，全國媒體（央視）的廣告費(fèi)應(yīng)該在10-15%，管理費(fèi)用至少在5%，物流費(fèi)用3%左右，還有公司的凈利潤應(yīng)該不低于10%，那么一瓶10元洗發(fā)水的成本估計在2.5—3.5元之間。如此，所謂的1億元應(yīng)收帳款其實(shí)就等于3500萬，而將3500萬循環(huán)沉淀在終端里的實(shí)際成本與10億的銷售額去核算，也不過總銷售成本3.5%的比例------這個意思是說，就算1億元應(yīng)收帳款全部化為烏有，公司實(shí)際的損失不過是銷售總收入的3.5%！這筆大帳顯然絲寶的經(jīng)營者算得很清楚。
明白了上述道理，就可以知道為什么所謂的舒蕾模式不應(yīng)該也不能成為快速消費(fèi)品的“普遍道路”：從2000年開始，有多少快速消費(fèi)品企業(yè)倒在終端攔截的戰(zhàn)場上！
但為什么舒蕾可以成功呢？
觀點(diǎn)二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶”
作為當(dāng)年絲寶集團(tuán)策劃總公司總經(jīng)理，劉先生對“終端憲章”的書名或“中國終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國終端戰(zhàn)爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是對舒蕾模式另一個誤導(dǎo)或誤釋。
在梁董事長及劉先生策劃舒蕾洗發(fā)水“終端營銷”的思路時，有兩個因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個注重百貨商場終端的企業(yè)，舒蕾模式其實(shí)就是將化妝品的運(yùn)作方法應(yīng)用到洗發(fā)水市場，對絲寶經(jīng)營者來說這是具有邏輯宿命的選擇；其次，當(dāng)時的主流營銷運(yùn)作觀念是寶潔示范的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經(jīng)營者以對大型或高級終端的認(rèn)識及化妝品銷售的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，柜臺或貨架與消費(fèi)者的最后1米可以改變消費(fèi)者進(jìn)店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預(yù)期購買品牌），而這個“最后1米”恰恰是強(qiáng)大對手留出的一塊空白地帶！
本人的意思至此明白：《孫子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”----舒蕾模式不是挑起了終端戰(zhàn)爭，恰恰是打了一場沒有阻擊或抵抗的成功側(cè)翼戰(zhàn)！當(dāng)對手開始效法反擊、新進(jìn)品牌跟風(fēng)模仿，舒蕾早已度過成長期賺回了全部投資的紅利；至于2000年以后洗發(fā)水出現(xiàn)近100多個年度廣告投入在2000萬以上的品牌，自然在賣場里就演變成“終端戰(zhàn)爭”！因此，終端戰(zhàn)爭不應(yīng)該說是舒蕾挑起，而是其他品牌對舒蕾發(fā)起終端攻擊或反擊！
觀點(diǎn)三：執(zhí)行力是舒蕾成功的另一個核心因素
最后，談一點(diǎn)對舒蕾成功的看法。
化工類產(chǎn)品的高額利潤、競爭戰(zhàn)場與方法的選擇，是舒蕾品牌崛起的兩個必要條件，但本人認(rèn)為，舒蕾的成功其實(shí)應(yīng)該歸功于“執(zhí)行力”。
早在執(zhí)行成為21世紀(jì)初中國商界的“顯學(xué)”之前，舒蕾或絲寶集團(tuán)在執(zhí)行力上就做出堪稱經(jīng)典的榜樣。在劉先生的這本書里，我們可以原汁原味地體會舒蕾在全國市場奮進(jìn)崛起的步伐，如其中的湖北樣板市場建設(shè)、廣東戰(zhàn)役、上海戰(zhàn)役、北京戰(zhàn)役，這些舒蕾品牌成長路上的標(biāo)志性銷售戰(zhàn)役，包括97年3個月內(nèi)“拿下”4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、發(fā)廊、浴室等）的全面鋪貨及標(biāo)準(zhǔn)（省會城市6000家、地級城市400家）等，都是真實(shí)可信的文字，比一些流行的誤導(dǎo)言論或以訛傳訛，劉先生此書可以稱得上是“信史”了！
實(shí)際上，與策劃需要創(chuàng)意相同，執(zhí)行中的創(chuàng)意更不可少！
舒蕾的崛起是企業(yè)管理者兢兢業(yè)業(yè)、注重細(xì)節(jié)、上下同欲的結(jié)果，本人以為，讀者與其在劉先生的書里試圖發(fā)現(xiàn)什么成功捷徑或奇思妙想，不如認(rèn)真置身于書中去體會策略執(zhí)行過程里的種種心路歷程與企業(yè)政治之難。
觀點(diǎn)四：終端攔截不是未來營銷運(yùn)作的普遍道路
舒蕾終端營銷模式，從某種意義上看，已是一種歷史。
就其做為戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)手段而言，已經(jīng)完成其歷史使命；就其作為一種運(yùn)作方法而言，其給人最有價值的借鑒不是方法本身，而是方法背后舒蕾營銷人的人格力量；而就其欲成為一種“普遍道路”來看，市場的、時代的局限性都不支撐其成為通用模式。
這種局限性的核心是：終端已經(jīng)變成為各類廠家“扎堆促銷”的場所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費(fèi)者的自主選擇權(quán)及中國人將逛商場作為休閑行為的購物心理，“硬推銷”已經(jīng)在達(dá)到了消費(fèi)者對的“容忍底線”，同時也在損害大賣場的生意環(huán)境。因此，現(xiàn)在的終端比舒蕾起家時代是大大的發(fā)展，但所謂的終端攔截包括終端直供還是不是具有比較競爭優(yōu)勢的營銷策略，對于現(xiàn)在的企業(yè)是需要進(jìn)行認(rèn)真評估選擇的。
正如沒有別的企業(yè)可以復(fù)制舒蕾模式的成功，舒蕾本身也無法或不能不假思索地走在舒蕾模式的道路上。
舒蕾的成功，與中國創(chuàng)業(yè)時代的大多數(shù)企業(yè)或品牌一樣，是抓住市場的、渠道的、競爭者的縫隙實(shí)現(xiàn)對市場的快速切割，而想真正打造長命品牌，還是需要回歸消費(fèi)者價值：善待消費(fèi)者、善待與品牌有關(guān)的一切。
引用劉先生的一段話，因?yàn)檫@段話實(shí)在是“于我心有戚戚焉”（可參看本人《執(zhí)行力：不可忽視的人性基礎(chǔ)》一文）：愿意是一種態(tài)度。有了愿意便有專注。愿意創(chuàng)造，專注于創(chuàng)造，必然可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造！
后記：寫完本文的第二天，本人碰巧去超市準(zhǔn)備買一瓶洗發(fā)水，商場的電視里正在播放新舒蕾的廣告，在貨架前看了看，覺得是該用一用舒蕾了，拿起一瓶新舒蕾走向收銀臺，但最后買單的卻是一瓶夏士蓮！原來，在走向收銀臺路過端架時，發(fā)現(xiàn)夏士蓮400ml在特價銷售18.9元，而舒蕾200ml的價格是15.8元！
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以KA為核心的直控型終端建立
對于建材大賣場（如：百安居）和店中店形式的建材市場（如：好飾家）這樣的KA型終端，諾貝爾磁磚更是不惜重金，以店中店、形象店、專賣、專柜等形式將其建成自己的直控型終端。
除了占領(lǐng)最佳位置、做好裝修等硬終端建設(shè)以及加強(qiáng)軟終端建設(shè)為直控終端建設(shè)的根本外，諾貝爾直控型終端擔(dān)負(fù)著更加重要的使命：終端的樣板作用、品牌展示作用、未來終端渠道主流承載大部分銷售份額、對其它渠道的示范和推進(jìn)作用等等。
為此，諾貝爾磁磚將KA運(yùn)作劃分為兩大部分：線上部分由總部執(zhí)行，主要是全國性談判、進(jìn)場、客情等事項的執(zhí)行；線下部分由各分公司執(zhí)行，主要是對各具體單店的促銷、銷售等營銷活動的具體執(zhí)行。
對KA的直控，也進(jìn)一步加強(qiáng)了諾貝爾磁磚對KA業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的戰(zhàn)略性市場（如：上海、北京、深圳等）以及相對發(fā)達(dá)的主導(dǎo)性市場（如：省會城市）的直控能力。
附文：
1、良好的終端不僅僅是銷售，它更是品牌展示、消費(fèi)溝通、產(chǎn)品感知的最佳品牌接觸點(diǎn)；
2、渠道為水，產(chǎn)品為舟，品牌為帆，終端為岸。沒有了終端，船就永遠(yuǎn)無法靠岸。
3、終端為王單店提升是策略，更是戰(zhàn)略，是務(wù)虛與務(wù)實(shí)的高度結(jié)合。
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