我得知王培的離職消息，我心中沒有惋惜也沒有嘆息，由底而生的卻是一種滑稽的快感，我沒有精力去猜度她為什么要離職，也沒有能力去還原她離職消息發(fā)布前的2個多小時在高福瀾辦公室和亞洲區(qū)總裁、亞洲區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人進(jìn)行談話的主題和內(nèi)容，但有一點(diǎn)可以確認(rèn)：作為關(guān)店項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，持續(xù)的關(guān)店挫折和錯誤的關(guān)店評估，以及在關(guān)店項(xiàng)目中與政府關(guān)系的惡化，因關(guān)店項(xiàng)目給沃爾瑪帶來持續(xù)的負(fù)面影響等等都給她本人的職業(yè)生涯帶來了不可估量的負(fù)面效應(yīng)，在關(guān)店項(xiàng)目中用人不慎的致命讓她在關(guān)店的漩渦中幾乎失去了所有掙扎上岸的機(jī)會，關(guān)店指揮層面給到關(guān)店決策層面的信息都是陰差陽錯的，所有的關(guān)店錯誤信息和錯誤判斷均出自同一個人之手---Raymond Fan，而這人卻正是王培在承接關(guān)店項(xiàng)目時欽點(diǎn)的將，如今是時候需要為當(dāng)初的用人不慎而承擔(dān)責(zé)任了。

事實(shí)上在沃爾瑪這樣的錯誤用人政策比比皆是：

適合做銷售的負(fù)責(zé)營運(yùn)管理的人去做了政府事務(wù)；

適合做采購的人員去做了行政；

適合做營運(yùn)管理的人去做了資產(chǎn)保護(hù)；

適合做行政的人員去做了自查小組；

適合搗糨糊的人去拿著高薪去了人力資源部等等；

錯誤的用人政策導(dǎo)致了錯誤的工作秩序，一群人聚集在一起討論解決一個問題，往往得到的結(jié)果是開電話會議開了好幾個小時，結(jié)果舊的問題沒解決，新的問題又被提了出來，每個部門都在自己的立場上開始了踢球游戲，因此民營企業(yè)只需要花1萬元解決的問題，在沃爾瑪卻要花10萬元甚至更多才能解決，沒有人為此承擔(dān)任何責(zé)任。因?yàn)闆Q策是大家一起做出的，責(zé)任也不可能有人來承擔(dān)，每個部門在做一件事情的時候都習(xí)慣性的拉上其他部門的人員，這樣可以降低出錯后承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險。如：招商部因租戶欠租需要門店執(zhí)行斷水?dāng)嗟甏胧┑臅r候，他會發(fā)函要求營運(yùn)部操作，而營運(yùn)部會拖上資產(chǎn)保護(hù)部進(jìn)行前期的風(fēng)險評估，資產(chǎn)保護(hù)部會建議找政府事務(wù)部去政府部門備案溝通，政府事務(wù)部會要求法律事務(wù)部進(jìn)行配合發(fā)律師函，法律部會要求招商部提供合同進(jìn)行審核評估，招商部會要求營運(yùn)部提供租賃信息，營運(yùn)部會找行政部來進(jìn)行反饋，行政部會要求資產(chǎn)保護(hù)部做背景調(diào)查，資產(chǎn)保護(hù)部會要求營運(yùn)部一起開展工作，營運(yùn)部會要求政府事務(wù)部加入，政府事務(wù)部會要求財(cái)務(wù)部把租賃部的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)閱出來，財(cái)務(wù)部會要求招商部配合，整個過程持續(xù)了2個多月，為此事的郵件發(fā)來發(fā)去超過了幾十封，結(jié)果還是一個：租賃戶拖欠的租金沒有著落，斷水?dāng)嚯姷墓ぷ鳑]人執(zhí)行。這就是目前的沃爾瑪，喪失了團(tuán)隊(duì)合作的沃爾瑪，沒有人會關(guān)心真正項(xiàng)目的執(zhí)行和結(jié)果。

當(dāng)一個問題出現(xiàn)的時候，沃爾瑪?shù)娜藛T馬上進(jìn)入以下的思維模式：

1、這個問題是誰提出來的？動機(jī)是什么？

2、這個問題與我有關(guān)系么？如果沒有，我如何可以體面地置身事外？如果有，我如何才可以保護(hù)自己和自己所在團(tuán)隊(duì)的利益？

3、解決這個問題是否有風(fēng)險？如果有，我如何找其他部門來替代或分擔(dān)風(fēng)險？

4、解決這個問題是否有利益？如果有，我如何找機(jī)會將別的參與者排除事外？

5、解決這個問題需要哪些資源和部門的配合？我的部門出于哪個角色？如果可以，是否可以積極旁觀？是否可以“真商量，假做主”？如果這個項(xiàng)目對我有益處，我又如何做到“假商量，真做主”？

。。。。。。

由于這些個的用人錯誤，在其他公司很好解決的問題，在沃爾瑪會花上大量的人力物力去解決，而且效果也未必能達(dá)到完美的80%。而王培正是在關(guān)店項(xiàng)目中用了Raymond Fan這樣的眼高手低人員才招致了所有部門的非議和抵制，應(yīng)該關(guān)的店沒有關(guān)掉，不應(yīng)該關(guān)的店卻被關(guān)掉了，種種關(guān)店項(xiàng)目上的失誤最終觸發(fā)了向美國投訴王培的導(dǎo)火線，2013年5月16日上午10：00王培進(jìn)入高福瀾的辦公室，商談了半小時后與高福瀾一起來到小會議室，這里還坐著來自亞洲總部和美國總部的相關(guān)人員，一直談到下午15:00左右，高福瀾出來打了個電話，隨后亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人力資源的副總裁和助理離開，16:00左右王培離職的MEMO出現(xiàn)在沃爾瑪中國相關(guān)管理層的電腦上，一代紅顏離開、、、、、、

（如有雷同純屬巧合）

這個有點(diǎn)意思哈！

沃爾瑪中國區(qū)，直接被中國人給中國化了······

超級大集團(tuán)為保證各環(huán)節(jié)的運(yùn)行，流程制定非常嚴(yán)格，因此，也就造就了這樣局面的出現(xiàn)，這是所有動植物的自保能力體現(xiàn)，除了1個人的企業(yè)，都走不出這樣的命運(yùn)。