隨著近年來人們收入水平的提高，日用消費品行業(yè)的發(fā)展之快令人感到震驚，同時國內(nèi)外大型零售企業(yè)的發(fā)展速度也是相當(dāng)?shù)捏@人。

　　從過去家樂福稱霸的時代，一夜之間變成了大潤發(fā)坐上了零售的頭把交椅。從過去零售大賣場只關(guān)注一線城市的拓展開發(fā)，轉(zhuǎn)變到金融危機爆發(fā)后快速的滲透到二三線城市，甚至對有著較好消費基礎(chǔ)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場國內(nèi)外的知名零售企業(yè)也正虎視眈眈。中小型零售企業(yè)的健康存活已經(jīng)不再是一個離我們很遙遠的問題了。

　　目前在三線城市的競爭已日趨白熱化，抱團過冬也不再是句口號。目前三線城市的中小零售企業(yè)普遍存在商品競爭方面壓力。這種壓力的出現(xiàn)是必然的，原因有三。首先，中小零售企業(yè)在發(fā)展之初就忽略了營運管理給企業(yè)帶來的效益，普遍管理水平低，標(biāo)準化程度不高，整個企業(yè)的管理效率低，人員成本高。例如：賣場環(huán)節(jié)的人均勞效要遠遠低于行業(yè)正常水平;第二，利潤的來源還是停留在一味的壓低采購進價的基礎(chǔ)之上，不考慮市場價格環(huán)境的塑造。一味的到處串貨，對比單品價格，壓榨供應(yīng)商的利潤，忽略的優(yōu)秀供應(yīng)商對自身的價值，沒有形成自身的戰(zhàn)略合作伙伴。要知道好的生意是要多方共贏，你讓別人賺錢，別人才能不遺余力的支持你。第三，為了爭奪市場份額一味的跟價，殊不知你自己的銷量要比那些有實力的零售企業(yè)要小的多，何來價格的競爭力，沒有好的戰(zhàn)略合作伙伴，你就只能整天奔波在如何在全國各地找到低價商品的路上。這不僅消耗了企業(yè)采購大量的精力，同時你采購的商品質(zhì)量也沒有保障。

　　以上問題的出現(xiàn)引發(fā)了一連串的管理難題，老板抱怨現(xiàn)金自采毛利還這么低，什么原因?我在采購上投入的精力和物力不少了，賣場商品管理怎么還這么混亂?我們的庫存周轉(zhuǎn)率怎么這么低啊?等等。許多企業(yè)的老總也意識到了問題的重要性，但是對于解決問題的辦法和方式卻是力不從心。

　　在此，我提出自己的個人建議：

　　1、尋找大的供應(yīng)商，能跟廠家直接合作的可以直接合作，不能合作的尋求大的品牌代理商;

　　2、一定要讓供應(yīng)商有安全感，不要一對多，一對多短期在價格上還是有點小利可圖的，但是長期下去供應(yīng)商對企業(yè)的忠誠度會受到很大的影響，自然而然也就不再會給你百分百的支持了。當(dāng)狼真的來的時候，你一定會被咬死。

　　3、抱團過冬，逐步創(chuàng)建零供戰(zhàn)略合作模式，給予好的供應(yīng)商最好的支持，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。不至于在狼來的時候顯得被動。

　　4、提升采購人員的素質(zhì)，包括商品經(jīng)營、談判、營運等等方面，素質(zhì)的提升并不是為了單純的在商品價格方面去計較，二是為了能夠領(lǐng)會企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、運作思路、采購思路、從優(yōu)秀供應(yīng)商身上學(xué)到更多、并且能夠順暢的與供應(yīng)商溝通，將商品管理工作從單純的價格盈利轉(zhuǎn)變到管理盈利。

　　5、對市場的零售價格進行規(guī)劃，既要體現(xiàn)出商品的經(jīng)營優(yōu)勢，又要維護好市場的價格環(huán)境，沒有一個零售商會愿意在不明不白中損失不應(yīng)該損失的利潤。

　　6、探討采購聯(lián)盟體系，逐步實現(xiàn)對百貨、針服、生鮮等品類的供應(yīng)鏈資源整合。

　　7、一把手要下定決心改變，并在改變的過程中持續(xù)的關(guān)注，凡是與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略相違背的思想要及時改變，確實改變不了的該調(diào)整調(diào)整，不能因為個人影響了全局。

　　8、改變時伴隨痛苦的，不要讓一點點痛苦影響了未來。

　　以上僅是個人一點片面想法，有不當(dāng)之處還請各位見諒。