轉(zhuǎn)型企業(yè)營銷戰(zhàn)略之道
作者：聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院 孫東波 卜楠
本文摘要：
本文的轉(zhuǎn)型企業(yè)是指原來以外銷為主（OEM）的代工企業(yè)開始拓展國內(nèi)市場，并以自有品牌創(chuàng)建為目標(biāo)的企業(yè)。
作為中國營銷咨詢界領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)縱智達(dá)自2003年便開始致力于對中國轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略、營銷等進(jìn)行研究與實踐，先后為家具、服裝、飾品、文具、襪業(yè)、食品、化工、機(jī)械、汽車配件、農(nóng)產(chǎn)品等十余個行業(yè)的二十余家企業(yè)提供轉(zhuǎn)型的咨詢服務(wù)，目前，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究以及營銷咨詢領(lǐng)域處于領(lǐng)先和權(quán)威地位。本文重點針是針對轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前后的差異、轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略以及轉(zhuǎn)型的途徑、方法及案例等進(jìn)行深入淺出的研究與論述，以供企業(yè)、研究同好參詳。
第一部分、從幾個迥異境遇的轉(zhuǎn)型企業(yè)管窺中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型
2005年，產(chǎn)業(yè)升級、中國制造到中國創(chuàng)造等一些新的概念在浙江企業(yè)圈里被廣泛提及，從工業(yè)化早期經(jīng)濟(jì)增長模式向現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長模式轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵牡?/span>“升級爬坡”也成為當(dāng)年熱點，那么熱點中的浙江轉(zhuǎn)型企業(yè)，有幾家獲得了實質(zhì)性的成就呢？幾個轉(zhuǎn)型企業(yè)的心路歷程可以做一參考。
1、轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)間徘徊
2006年初筆者拜訪了一家世界級手套制造商的董事長，交流主題是如何由“一條腿走”向“兩條腿走”，即在穩(wěn)定外銷（OEM身份）的前提下進(jìn)入國內(nèi)市場，創(chuàng)建自有的品牌。陳董事長的一番話道出了面臨轉(zhuǎn)型企業(yè)決策者的心態(tài)，他說：“企業(yè)很健康，我每天沒有什么事，幾乎不用來廠里。一直想做國內(nèi)市場，但我清楚知道做國內(nèi)市場與作OEM是兩碼事，從2000年以來，我每天晚上都思考著作國內(nèi)市場有千條妙計、方法，可是第二天早上起來還是只有一條路-------接著作外貿(mào)……”。
2、高調(diào)起航，折戟內(nèi)銷
2003年3月，寧波某企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入國內(nèi)市場，并推出自有品牌，產(chǎn)品價格定位中檔，終端為一二級市場的百貨商場為主，計劃用五年外銷的所有利潤來支持自有品牌的發(fā)展，為此，高薪聘請具有經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人來操盤，并在國內(nèi)設(shè)立了十個辦事處，六個月后，進(jìn)駐了30余個百貨商場，然而銷售、入場等市場費(fèi)用卻令企業(yè)吃驚，面對反應(yīng)不大的市場,企業(yè)開始懷疑此方法的可行性，于是企業(yè)撤銷了所有辦事處，產(chǎn)品價格降低30%，改直營為省級總代理的分銷模式，“空降”職業(yè)經(jīng)理人離職，又挖來一名營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，隨后在四個多月時間里有十多個省份的代理商相繼簽定下來，渠道開始鋪貨。
2004年7月，由于沒有形成終端的動銷（消費(fèi)者的購買），渠道“返水”，終端紛紛下架，代理商向企業(yè)退貨。企業(yè)由于錯誤地估計市場形勢，導(dǎo)致了大量庫存積壓，占用大量資金，公司換了幾批職業(yè)經(jīng)理，每換一人就會對營銷政策進(jìn)行一系列調(diào)整，
2005年5月，企業(yè)將品牌連同所有貨品低價賣給了另外一家企業(yè)，黯然退出內(nèi)銷市場，前后直接損失超過了八千萬元。
3、借船出海，兩難選擇
2003年浙江金華等地企業(yè)紛紛力圖發(fā)展自己的品牌，為此，很多企業(yè)到福建“借船出海”----租賃品牌，一個品類五年租賃，一年二十萬元，之后在國內(nèi)市場可以借此品牌銷售。但往往企業(yè)在第二年就開始困惑，品牌做得風(fēng)聲水起豈非為他人做嫁衣？如果不投入則市場不會達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)與業(yè)績，市場、品牌投入過大而品牌所有者是別人，租賃期滿后品牌是要還給人家或者面臨高價的重新租賃，依然沒有走出原來為“老外”打工而今“為國內(nèi)老板”打工的命運(yùn)。
4、遭遇市場“天花板”
2001年，某襪業(yè)看到浪莎轉(zhuǎn)型取得較好的品牌效應(yīng)之后，隨之亦轉(zhuǎn)作內(nèi)銷。傳統(tǒng)的襪業(yè)市場極為不成熟，關(guān)鍵的成功因素很簡單，只要廣告有創(chuàng)意、代言人有名氣就可以一次招商數(shù)百萬元。該企業(yè)為此聘請一家營銷咨詢公司（實際是廣告公司）為其作品牌咨詢，請臺灣著名歌星為形象代言人，并從某日化跨國公司挖來一名區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)營銷工作。在市場推廣過程中，采取形象代言人+廣告+招商的模式，于2001年底開始不斷的招商，一年后銷售超過1億元，此時，企業(yè)認(rèn)為轉(zhuǎn)型成功了。但此后的三年銷售一直徘徊于2個億之內(nèi)，企業(yè)無法逾越的大關(guān)。該企業(yè)之所以出現(xiàn)市場“天花板”效應(yīng)實際上是在營銷戰(zhàn)略。
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