薦言：

一、重新分配何宋家族財(cái)富，考慮到落袋為安的心理，往后的經(jīng)營所得：三七開！解決家族內(nèi)部利益紛爭，宋家也要知足，耗下去都沒好結(jié)果。

二、何式家族統(tǒng)管后勤和支持部門：內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)（法務(wù)劃歸財(cái)務(wù)部管理）、信息、人資、資產(chǎn)保護(hù)（盤點(diǎn)和審計(jì)建議外包，目前防損工作出了嚴(yán)重問題）；

三、宋式家族統(tǒng)管營運(yùn)：營運(yùn)、投資發(fā)展、新店籌建；避開家族內(nèi)耗，相互制衡；

四、采購管理交由職業(yè)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，超市成立生鮮、食品、非食、招商百貨， 非食

轄雜貨、家電、紡織、日化。另外，物價(jià)和商品行政、市場營銷劃歸采購管理。

撤換全國所有“無競爭”優(yōu)勢的生鮮供貨商，源頭采購而不是代采；生鮮產(chǎn)品的新鮮度、深度和廣度決定我們能否繼續(xù)走下去！

五、采購分權(quán)制衡：上線自動(dòng)補(bǔ)貨，成立補(bǔ)貨組，采購不再管理補(bǔ)貨，僅負(fù)責(zé)分貨和遞交補(bǔ)貨申請；物流獨(dú)立運(yùn)作，公司物流只是業(yè)務(wù)之一；品類管理部轄賣場規(guī)劃部，對采購安排的固定陳列把關(guān)。

六、采購考核：銷售額、前臺毛利、后臺返利、通道費(fèi)用、損耗（丟失和破損劃給營運(yùn)）;其它的什么總部分?jǐn)�、門店租金、水電分?jǐn)偅�與采購團(tuán)隊(duì)有什么直接關(guān)系？不要再打哈哈

七、損耗問題：立即清理現(xiàn)有系統(tǒng)損耗，以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，何總不要自己再去鉆系統(tǒng)的漏洞（一味想通過系統(tǒng)損耗來擠壓供貨商，供應(yīng)商也不傻，懂得：成本加價(jià)�。�。目前系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確才給了“相關(guān)部門”亂搞的機(jī)會(huì)！數(shù)據(jù)準(zhǔn)確能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題！

八、新業(yè)態(tài)問題：停止關(guān)店，將不績效的門店立即調(diào)整經(jīng)營面積至800-1200平米，做精品社區(qū)店（即標(biāo)超業(yè)態(tài)）；剩下的面積（通常在10000-15000平米），組合以下自營（一定要自營才有出路）的項(xiàng)目：兒童樂園（500平米）、量販?zhǔn)?/font>KTV（5000平米，它可以保證生鮮水果的新鮮）、中式茶餐廳/咖啡廳（5000平米，它可以保證除水果外生鮮的新鮮，你懂的）、干洗（100平米）；招商僅限于銀行、藥店；這些項(xiàng)目是不會(huì)受電商沖擊的。

九、人力資源問題：經(jīng)理級以上員工，立即實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)在實(shí)行還有效果，再往后就只有賤賣了。以目前人人樂的工資水平，外聘職業(yè)化經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的（我們目前的工資水平是行業(yè)平均水平的0.8不到，職業(yè)化團(tuán)隊(duì)在平均水平的3-5倍 ）。

總裁親自出面，招安舊部，當(dāng)然是有能力的舊部，因?yàn)樗麄冊趪�城外：旁觀者清！相信大部分人是不會(huì)回來的，但是，姿態(tài)很關(guān)鍵�。ú灰�像2011年那樣高調(diào)宣布，那些人的離去是公司基于戰(zhàn)略的主動(dòng)調(diào)整。說完這句話你很有快感？2012你收獲了什么：說你眾叛親離、口袋空空一點(diǎn)都不為過！寡人之境，何苦又何必��？）

十一、痛下決心，把防損系統(tǒng)的“蛀蟲”辭退掉（是辭退而不是干掉，也不要姑息挽留），按入職年限進(jìn)行N+1補(bǔ)償！

十二、總裁：財(cái)聚人散、人散財(cái)聚，如果你還不能夠，從迷戀那些根本就花不完的金錢中走出來，你將會(huì)失去更多！

現(xiàn)在公司的員工沒有安全感和歸屬感!這就是改變的方向！海底撈為何能成功？就是其將馬斯洛的層次需求理論發(fā)揮到了極致，企業(yè)能夠適時(shí)建立一個(gè)公平、公正的平臺，來滿足員工不同發(fā)展階段和層次的需求。管理方法簡單概括為：制度建設(shè)、信任管理、如家文化、希望明天！

一家之言，希望“寡人”有所觸動(dòng)，有所改變！

一家之言，希望“寡人”有所觸動(dòng)，有所改變！

雖然已經(jīng)離開人人樂了，但是對這個(gè)企業(yè)還是充滿感激之心的，看到這么大的話題忍不住想說幾句：

1、人人樂的最大的問題是利益沒有分清楚，企業(yè)好的時(shí)候沒有想著員工，除了負(fù)激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，你說這個(gè)時(shí)候大家還會(huì)想著企業(yè)嗎？蒙牛在北京的營銷總部進(jìn)門就立了個(gè)牌子“財(cái)聚人散、人散財(cái)聚”，所以人家的停車場都停滿了好車，這叫利益共享。再看蘇寧，里面雖然很累，人人樂的加班根本不算啥，但是張近東很大方，經(jīng)理級的滿五年就有很大機(jī)會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)汽車或房子，普通員工給你發(fā)補(bǔ)貼，讓你吃飯不用錢、有宿舍住，加班有盒飯吃，上下班有車送，每月有定期的集餐活動(dòng)，個(gè)人是不能隨便請下屬吃飯的，公司禁止。搞晚會(huì)包地鐵送員工下班，人人樂會(huì)這樣做嗎？里面的人死心塌地的，外人根本不能理解。人人樂現(xiàn)在是上下都互相不滿意，員工對企業(yè)的利益和自身的利益無法平衡，只能選擇離開，這也是沒有辦法的事。何老板已經(jīng)沒有勇氣再把這個(gè)企業(yè)的利益徹底推到重建，比如抓腐敗就是抓小放大、利益圈太多太復(fù)雜，和中國社會(huì)的改革一樣到了臨界點(diǎn)。何老板沒有華為任正非的魄力和膽識，所以實(shí)在不行，賣了是最好的結(jié)果，至少不會(huì)影響大多數(shù)員工的就業(yè)，也算是對社會(huì)做的最后貢獻(xiàn)。

2、其次人人樂的業(yè)態(tài)存在很大的問題，在面臨電商和綜合商業(yè)體的雙重沖擊下，門店出現(xiàn)大規(guī)模虧損是正常的，垂直型的單一業(yè)態(tài)零售商遲早的死，人人樂卻沒有把這點(diǎn)看透，原因就是老板沒有仔細(xì)研究市場的趨勢 ，以為隨便開個(gè)店就行了，導(dǎo)致單店產(chǎn)出極其低下，年銷售10億以上的店都沒有一個(gè)。

說一點(diǎn)人人樂的優(yōu)點(diǎn)，就是它的管理模式和架構(gòu)還是比較優(yōu)秀的，其他很有名的公司，架構(gòu)不定有人人樂完善，但問題就是經(jīng)常有法不依，實(shí)施的不好，根源也是利益在作怪。

個(gè)人同意樓主大部分的建議，有些過于理想化，謝謝。

希望走出困境

忠臣

道德與思想出現(xiàn)分岐再怎么分配都徒然！中國沒百年企業(yè)，在職業(yè)道德操守上絕對是個(gè)瓶頸！自己的企業(yè)不一定要自己管的。但中國的職業(yè)道德操守讓創(chuàng)業(yè)者不會(huì)真正敢放權(quán)讓旁人經(jīng)營自己的果實(shí)！

可惜�。±虾慰床坏�。

人人樂的水客們，你們邀請老板來看看��！

家文化

他們只看不頂

     元旦后，遍巡了南油店、蛇口沃爾瑪、南頭家樂福，真是望店興嘆，豈是一個(gè)愁字了得！當(dāng)年人人樂就是與這兩強(qiáng)近距離競爭中成長起來的。而今強(qiáng)者顧客盈門，南油店連周六都只用開八個(gè)收銀臺，而且還不用怎么排隊(duì)！

     怎么會(huì)走到這上步：沒有核心競爭力？沒有穩(wěn)健的團(tuán)隊(duì)？沒有積極向上的企業(yè)文化？

     費(fèi)夷所思的是，不久前公司還興師動(dòng)眾下發(fā)郵件推動(dòng)稅票折讓改革的工作。真不明白，高管們會(huì)浪費(fèi)時(shí)間做此掩耳盜鈴的舉措：上則違反稅法；下則愚弄采購；關(guān)鍵是供應(yīng)商不是傻瓜也傷不起！醒醒吧？！花點(diǎn)時(shí)間思考如何做強(qiáng)核心競爭品類？思考南油店的動(dòng)線、布局是不是出了大問題？思考企業(yè)在逆境下低速發(fā)展如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)敬崗愛業(yè)？思考如何增加員工的歸屬感和安全感？

     年后就要離開了，非常之不舍， 追憶往昔，倍感惋惜！就算是最后的吶喊吧！

    不管怎樣，還是很感謝公司這個(gè)大舞臺成就了我等的今天！別了，人人樂！

大部分同意觀點(diǎn).雖然進(jìn)人人樂日子不長，也沒幾年，但是我覺得人人樂領(lǐng)導(dǎo)人氣量小，集權(quán)嚴(yán)重，內(nèi)部斗爭混亂再加上，上了不該上的市，裝了不該裝的逼，后路只有一條：要么痛下狠心改革，要么賣掉完事，反正我覺得都是死路一條.........

看著都急