如果按照萬達集團的規(guī)劃，幾年之后，萬達集團將會成為國內(nèi)最大的高端酒店品牌管理者。
這家國內(nèi)著名的商業(yè)地產(chǎn)公司不久前公布了其酒店業(yè)的發(fā)展計劃。根據(jù)萬達董事長王健林的設(shè)想，到2015年萬達將開出80家酒店。這其中，除了此前與國際酒店集團合作的30余家外，將近50家為萬達自有品牌管理�！翱梢赃@么說，今后萬達廣場旁的酒店基本都會用自有品牌。”萬達集團新聞發(fā)言人劉明勝對記者稱。
在此之前，和國內(nèi)其他地產(chǎn)商一樣，萬達采取的是和國際酒店管理集團合作的形式——即萬達作為業(yè)主負責(zé)酒店前期的投資和建設(shè)，而“洋巨頭”則負責(zé)酒店中后期運營管理。
顯然，萬達已經(jīng)不再安于這一合作模式，“單飛”意圖明朗。2012年初，萬達酒店及度假村管理集團成立。當(dāng)年8月，第一家酒店萬達太原文華酒店正式掛牌，隨后寧德、泉州、長沙萬達自有品牌酒店迅速開枝散葉。
眼下，萬達酒店正高薪挖人、快速復(fù)制。其志向是要成為全球最大的酒店集團。
單飛
山西太原萬達文化酒店作為萬達旗下第一家自有品牌的酒店，于2012年8月3日正式開業(yè)。原Com-pass酒店管理集團運營副總裁德國人柯睿博成為了該酒店的負責(zé)人，而萬達對于他的回報則是“比同行業(yè)高出25%至30%的薪水”。
在太原這個不大的省會城市中，除了德國人柯睿博，還涌入了一些新西蘭人、日本人、菲律賓人。他們都是萬達高薪聘請來的酒店業(yè)精英人士。
在萬達看來，已經(jīng)開業(yè)的太原萬達文華酒店和隨后開業(yè)的寧德萬達嘉華酒店，“收入均超預(yù)期，業(yè)績還不錯”。
2012年，萬達自有品牌酒店共掛牌成立6家�！翱梢赃@么說，今后萬達廣場旁的酒店基本都是用自有品牌。”劉明勝說，對于那些已有的和國際酒店管理集團合作的物業(yè)，“在有效期內(nèi)的合約正常延續(xù)，但是到期后是不是要續(xù)簽則要考慮了”。
這并不是一個突然的決定，萬達已為此布局良久。
2007年，萬達酒店建設(shè)有限公司成立。和國內(nèi)其他地產(chǎn)商一樣，萬達選擇了跟國際酒店管理品牌合作。即萬達作為酒店業(yè)主方提供物業(yè)，而洋巨頭則提供管理服務(wù)。前者需要付給后者約10%比例的酒店收入作為管理費。這使得萬達以最快的速度切入了這塊市場。
但是進入2011年，萬達開始重新評估這種合作模式。
萬達一度想要和國際酒店集團成立合資公司一起做管理，甚至和兩大酒店管理集團已達成了初步意向。但到了最后階段，以“雷厲風(fēng)行”做事見長的萬達集團董事長王健林還是拍板決定“單干”。
2012年初，萬達酒店及度假村管理集團成立。隨后太原、寧德、泉州、長沙萬達自有品牌酒店迅速開枝散葉。
招兵買馬早已開始。前面提及的太原萬達文華酒店的一系列“洋面孔”就是例證之一。而在萬達酒店管理公司內(nèi)部，這樣的空降兵也不在少數(shù)。
2012年上半年萬達酒店管理公司收入為12億元，酒店業(yè)亦正式被列為萬達的支柱產(chǎn)業(yè)之一。
背后
盡管國際酒店管理集團和國內(nèi)酒店業(yè)主合作向來強勢，但到了萬達這里，情況變得有些微妙。在這些“洋巨頭”眼中，萬達是一個“難纏的主”。
目前全球六大酒店管理集團中，五家已經(jīng)與萬達建立了合作，分別是雅高、洲際、凱悅、希爾頓、喜達屋。
在和以上管理方的合作中，萬達向來以強勢出名。一個有名的例子是，如果萬達有一家酒店要開業(yè)，它會把這五家同時請來，依次“車輪戰(zhàn)”談協(xié)議，哪家臨時“卡住”談不下去就換下一家上。
在業(yè)主和酒店管理方的合作中，一般來講業(yè)主很少可以派己方副總經(jīng)理和財務(wù)代表，但萬達卻爭取到了這一“特權(quán)”；大多數(shù)酒店服務(wù)合同中，技術(shù)服務(wù)費都不包含差旅費，但是在萬達合同中，這被包含在內(nèi)。
在國際酒店管理公司口中，萬達、綠地這樣的大型地產(chǎn)商被稱為“大業(yè)主”，因為跟它們合作，動輒同時簽好幾個單，這時候適當(dāng)?shù)耐俗屖遣坏靡�、也是必要的�?/p>
萬豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和萬達有過合作的。萬豪大中華區(qū)的一位高管對本報解釋稱：“因為我們看得很清楚，萬達一開始‘結(jié)婚’就是為了‘離婚’，是為了獲取你的經(jīng)驗。”
當(dāng)然，這只是硬幣的一面。
“在實際操作中，我們發(fā)現(xiàn)最大的問題是，這些酒店管理集團對于酒店未來的發(fā)展并不是非常關(guān)心，只是想著最大化地賺錢�！眲⒚鲃俜Q。
的確，和酒店業(yè)務(wù)前期上億元的投入相比，酒店管理集團賺錢顯然容易很多。一般來講，他們與酒店業(yè)主簽訂的合同期限通常在15年以上，其收取的費用一般分基本管理費、獎勵管理費等。只要酒店正常運轉(zhuǎn)，這些費用加起來差不多接近或大于酒店收入的10%。
“這是一筆旱澇保收的收益�！比A美酒店顧問機構(gòu)首席知識官、高級經(jīng)濟師趙煥焱稱。
萬達曾經(jīng)在2010年前后對于自己的酒店系統(tǒng)做過一次梳理，梳理完畢后，萬達發(fā)現(xiàn)很多情況并不像最初預(yù)想的那樣。
國際酒店管理公司一直以來的一個賣點，就是能借助自己的全球預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)和會員系統(tǒng)幫助酒店帶來更多的客源。但是在2011年底的萬達酒店體系中，跨國公司訂房系統(tǒng)推薦的客戶，全國平均占比不到5%，北京、上海也只有10%，地級城市以下幾乎為零。
讓萬達更心癢難捺的是，由于外資管理方與業(yè)主方糾紛頻發(fā)，不少業(yè)主開始轉(zhuǎn)身自行管理。比如同為地產(chǎn)商的綠地早早就成立酒店管理公司，餐飲巨頭小南國自建酒店管理公司，就連主業(yè)不是酒店的海航集團也在籌謀要做酒店管理公司。
成本角度只是原因之一，促使萬達最終選擇“單飛”的另一個原因是擴張速度。萬達的產(chǎn)業(yè)開發(fā)向來以“高速”著名，在酒店業(yè)上，萬達同樣希望實現(xiàn)高速擴張。而想要做到這一點，“慢吞吞”的外資管理公司顯然達不到萬達的要求。
萬達在三亞曾經(jīng)有兩個酒店，生意一直上不去。當(dāng)時萬達的想法是，地段這么好的酒店要好好做營銷，可外方總經(jīng)理的看法則是“奢華酒店要慢慢養(yǎng)、坐著等”，雙方分歧最終以萬達強勢派遣自己的業(yè)務(wù)代表入主的方式而收場。
挑戰(zhàn)
自建酒店，萬達首先要做的，是讓客戶認可它們的新品牌。
這并不容易。一直以來，國內(nèi)高星級酒店市場都被外資品牌所壟斷。業(yè)內(nèi)對此的一個一致看法是，本地酒店品牌盡管具有中國特色，但是無法保證酒店品質(zhì)的一致性，尤其是品牌運作和管理模式創(chuàng)新尚未建立真正意義上的“國際酒店管理品牌”。
洲際酒店集團大中華區(qū)營銷副總裁倪軒裕稱，在過去的3年中，洲際訪問了近千個中國消費者，調(diào)查結(jié)果顯示，他們?nèi)匀黄珢畚鞣骄频昶放啤?/p>
“酒店業(yè)是一個服務(wù)業(yè)，酒店管理牽涉到的軟性管理。對于‘標(biāo)準(zhǔn)化’相對欠缺的中國企業(yè)來說，這是一個軟肋。”趙煥焱說。
不過，至少萬達并不這么看。萬達認為，二三線城市的很多客人對酒店品牌并不在意，而是更關(guān)心酒店的星級。
除了品牌優(yōu)勢以外，與國際酒店管理集團相比，萬達軟肋還可能存在于以下方面：管理經(jīng)驗和客源獲取。
對于前者，萬達采取的對策是“挖人”。在萬達酒店公司，一系列的新面孔、洋面孔已經(jīng)很多，而且未來還將更多。萬達希望這些來自國際酒店管理集團的人才能夠帶來一切。
但這也許很難成為長久之計。因為人才短缺并僅僅是萬達一家面臨的問題，即使像洲際這樣的國際酒店管理集團，也同樣受困于此。
“在洲際，很多外籍高級人才都不太愿意去二三線城市，因此培養(yǎng)本土總經(jīng)理成為洲際彌補短板之策�！壁w煥焱稱。
萬達想要留住高薪挖來的酒店高管們并不容易。有消息稱，萬達的一位部門總經(jīng)理，工作了3個月就被上海另一家國際酒店管理集團挖走。
對于客源獲取的問題，萬達目前已開通了自己的CRM（中央預(yù)訂系統(tǒng)），同時它們也設(shè)立了自己的全球銷售辦公室，和GDS（全球分銷系統(tǒng)）建立聯(lián)系。有消息稱，萬達還在嘗試和攜程這類在線旅游預(yù)訂商合作。
還有一個問題不容忽略。萬達任何產(chǎn)品的開發(fā)向來以快聞名�？骂２┚吞寡�，太原萬達文華是他見過的籌建速度最快的酒店，從水泥墻到裝修布置完工，再到500名員工全部到位，這些只花費了5個多月的時間，“很多酒店的籌開需要花費一兩年�！�
但是高端酒店做的畢竟是管理和服務(wù)。對于大多數(shù)公司而言，要想做好，最普遍的做法就是慢一點、再慢一點，否則很容易因為速度犧牲品質(zhì)。
要知道，一般建一座300間客房的五星級酒店通常需要3年時間，但一座萬達廣場從拿地到運營只需要18個月到22個月的時間。
“蘿卜快了不洗泥”，對于萬達而言，這也許會成為未來萬達最需要警惕的風(fēng)險之一。
（來源：經(jīng)濟觀察網(wǎng)）
