接樓主: 要理解制度，離不開一個(gè)關(guān)鍵詞：科層制(Bureaucracy),它是現(xiàn)代制度的管理核心，是一種正式化，理性化，規(guī)范化的組織方式�？茖又朴芯艂�(gè)特征，我們來看看它在家樂福的運(yùn)用。 · 專業(yè)化：組織各個(gè)部門清晰的任務(wù)和分工。專業(yè)化分工最基本，最典型的體現(xiàn)形式就是職能制組織，就是不同的部門有不同的常置職責(zé)，明確的工作責(zé)任。 早期的中國家樂福在專業(yè)化分工方面是比較弱的，除店?duì)I業(yè)部門外，其他的部門是沒有清晰的工作職責(zé)的。課長，處長，店長的常置職責(zé)至今我都記憶猶新，那時(shí)的家樂福最重視的是負(fù)責(zé)公司核心業(yè)務(wù)的這三層管理者。早期家樂福成功的秘密是在自由的文化影響下充分授權(quán)于這三層管理者，著名的店長責(zé)任制就是賦予店長完全的權(quán)利來管理門店，每年的店內(nèi)優(yōu)先工作研討會(huì)，個(gè)人年度特別目標(biāo)和個(gè)人常置職責(zé)構(gòu)成了家樂福門店商業(yè)管理的核心。雖然其他部門缺乏明確的分工和責(zé)任，但是在充滿激情的工作氛圍里，所有的人都是在自動(dòng)自發(fā)的工作，可以說當(dāng)時(shí)的公司自由文化氛圍發(fā)揮了很大的作用。 最近三年在職業(yè)經(jīng)理人出身的ERIC領(lǐng)導(dǎo)下的家樂福在JOB DESCRIPTION方面逐步完善起來，我所看到的門店每一級(jí)別管理者包括員工有很詳細(xì)，復(fù)雜的工作職能描述，其他服務(wù)部門包括CCU都無一例外。從公司治理的角度來講，這應(yīng)該是很大的進(jìn)步，但為什么管理的效果相比以前卻大打折扣呢？ 首先從專業(yè)化來說，自從家樂福由店長責(zé)任制轉(zhuǎn)為區(qū)長責(zé)任制后，管理的重心開始上移，地方中央集權(quán)的區(qū)長同時(shí)肩負(fù)很多的工作責(zé)任。作為經(jīng)歷過充分授權(quán)的老家樂福人，區(qū)長自然喜歡過問很多的細(xì)節(jié)，并享受般地在自己并不是很專業(yè)的領(lǐng)域做出很多愚蠢的決定，從而打破了越來越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工的科學(xué)管理，這點(diǎn)我是有很深刻的體會(huì)的，即使是大區(qū)長也經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。管理重心的上移和矩陣式管理架構(gòu)同時(shí)導(dǎo)致區(qū)域辦公室和總部人員的迅速膨脹，在門店之上的發(fā)言者和FUNCTIONAL的領(lǐng)導(dǎo)越來越多，作為一線的門店人數(shù)卻越來越少。2年前流行的三個(gè)和尚沒水喝的家樂福版本講的就是這個(gè)問題，甚至大區(qū)長都在給我們講笑話說家樂福就像劃龍舟比賽，10個(gè)人里有一個(gè)人劃船，9個(gè)人在做指揮。 區(qū)長集權(quán)的個(gè)人英雄主義不僅打破了科層制提倡的專業(yè)化分工，同時(shí)也打擊了門店管理層的工作積極性，他們由以前的抵制逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O怠工，尤其是習(xí)慣了自由的老家樂福同事。在沒有充分授權(quán)的情況下，總部制定的詳細(xì)，復(fù)雜的工作職能描述我想絕大部分的中層管理者根本就沒有用心讀過，更別說履行了。 最后要補(bǔ)充的是習(xí)慣了自由的家樂福最不擅長的就是做精準(zhǔn)，清晰的工作職能描述，包括所有的細(xì)節(jié)過程管理。那么重要的工作職能描述一年還要隨意的修改幾次，上層領(lǐng)導(dǎo)自己對(duì)各個(gè)部門的職能描述就不熟悉，巡店時(shí)經(jīng)常發(fā)生很多可笑的事情，在我看來JOB DESCRIPTION基本上就成為了領(lǐng)導(dǎo)層奴役員工的管理工具。讓人更難以接受的是每年的PERFORMANCE APPRAISAL里面的常置職責(zé)是狗屁不通，不知所云。比如去年我剛給處長做評(píng)估的內(nèi)容今年又變化了，很多不屬于處長和課長的責(zé)任隨意的寫進(jìn)評(píng)估表，在我看來這是很不嚴(yán)肅的事情。在家樂福工作11年，我本人的年度評(píng)估總共才做過5次，而且認(rèn)真做的超過3小時(shí)的一次沒有，想想自己給下屬曾經(jīng)做過的評(píng)估絕大部分都是超過4小時(shí)的，我只能說公司的領(lǐng)導(dǎo)層從內(nèi)心里就沒有重視過職能描述。既然沒有重視職能描述，哪里來的職能制，何來專業(yè)化分工？ · 等級(jí)制：組織中統(tǒng)一的指揮鏈。集體主義文化的一個(gè)本質(zhì)特征就是等級(jí)制，它的等級(jí)是基于人身特征(年齡，資歷，關(guān)系)的等級(jí)，但是科層制的等級(jí)是基于職位的等級(jí)，職位之外，人人平等。中國企業(yè)的一個(gè)普遍問題就是將正式職位的等級(jí)和非正式的等級(jí)混淆，比如老板的司機(jī)，秘書可能會(huì)在公司擁有與他們的職位不相稱的影響力。 中國傳統(tǒng)文化里講究人情，關(guān)系的弊病很難在公司治理中完全根除，蒙牛，阿里巴巴等企業(yè)因?yàn)槟贻p在這方面受的影響相對(duì)較小，所以發(fā)展也非常迅猛。家樂福在等級(jí)制這一方面普遍比絕大部分的國有企業(yè)，私營企業(yè)做的好，基本上做到“職位之外，人人平等“。 但是最近三年家樂福疏于公司文化的建設(shè)和正確價(jià)值觀的樹立，在一味的追求公司利潤最大化和管理人員本土化的背景下，道德上的虛無主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義逐漸抬頭，弄虛作假和買官，賣官之風(fēng)開始盛行，科層制里的等級(jí)制開始受到挑戰(zhàn)，正式職位的等級(jí)和非正式的等級(jí)開始混淆，這不能不說是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。 家樂福在14年的發(fā)展和擴(kuò)張中并沒有很好的了解和適應(yīng)中國特有的歷史文化背景，尤其在最近的三年里盲目的套用西方的法制管理方式，并沒有考慮到中國傳統(tǒng)文化的糟粕可能對(duì)公司治理效率上的沖擊，如果不能有效的加強(qiáng)公司文化建設(shè)和價(jià)值觀念的樹立，中國家樂福的未來是岌岌可危的！ · 規(guī)則體系：用以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)組織，保證組織的穩(wěn)定性和連續(xù)性。規(guī)則分成兩類，一類是約束型，用于協(xié)調(diào)企業(yè)各方的利益關(guān)系，維護(hù)企業(yè)和員工的利益不受侵犯。另一類是能動(dòng)型的，用于協(xié)調(diào)企業(yè)各成員的行為，從而為客戶提供最好的服務(wù)。 翻開家樂福的員工手冊(cè)，我們能看到約束員工的規(guī)則比比皆是，在約束公司行為，保護(hù)員工利益方面的規(guī)則很少，這種不對(duì)等的關(guān)系實(shí)質(zhì)是違反了科層制的平等原則。也許是中國現(xiàn)代管理的經(jīng)驗(yàn)只有短短的二十多年，絕大多數(shù)中國企業(yè)也是一樣，家樂福并不算最差的。不過在家樂福我所看的有趣現(xiàn)象是，不管員工手冊(cè)還是促銷員管理規(guī)定只有處罰規(guī)則，比如一級(jí)違紀(jì)，警告等，從來看不到獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，也許家樂福認(rèn)為員工把工作做好是應(yīng)盡的責(zé)任，做不好是失職，應(yīng)該收到懲罰，這和家樂福最近四年的文化氛圍是相匹配的。 為顧客提供最好服務(wù)的能動(dòng)型規(guī)則是家樂福在最近三年最缺乏的，因?yàn)槲覀儼褍r(jià)格形象放到至高無上的位置，其他的顧客服務(wù)在家樂福的領(lǐng)導(dǎo)眼里并不是太重要，因此我們并沒有像麥當(dāng)勞那樣在接待顧客的時(shí)候有事先設(shè)計(jì)好的規(guī)則，程序和標(biāo)準(zhǔn)，比如服務(wù)中心，顧客退換貨等。 在規(guī)則體系方面，家樂福做的一般，不好不差，但是和世界500強(qiáng)的身份比還是有失水準(zhǔn)，尤其是與大潤發(fā)作比較的時(shí)候。 · 非個(gè)人化與職業(yè)化的作風(fēng)：這一條普遍主義要求的處事原則，與中國的特殊主義文化針鋒相對(duì)。非個(gè)人化與職業(yè)化，用我們?nèi)粘５脑捳f，就是”公事公辦”.“公事公辦“在國內(nèi)有點(diǎn)不說自明的貶義，因?yàn)楹芏嗳讼乱庾R(shí)中總覺得制度只是制裁外人或下人的方法。所以自己在面對(duì)制度時(shí)，都暗暗有一種別人可以按制度辦，自己卻最好被另眼相待的期望，如果完全按制度辦，就不算是受到了好待遇，自然有些失望。所以很多人罵腐敗，罵特權(quán)，那是因?yàn)樽约簺]有輪上，一旦有了腐敗和特權(quán)的機(jī)會(huì)，卻絕不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫。口頭上說是制度面前人人平等，內(nèi)心卻是一種把制度當(dāng)丫環(huán)使用的機(jī)會(huì)主義態(tài)度。 家樂福職業(yè)化的作風(fēng)還是很好的體現(xiàn)在早期中國家樂福的拓荒者身上，尤其是外派人員，他們的言傳身教很好地影響了前三代的家樂福人，但是這種職業(yè)化的作風(fēng)到今天還是零星的體現(xiàn)在家樂福的個(gè)體上，公司整體的職業(yè)化規(guī)范還是沒有能很好的表現(xiàn)出來。三年前的法治想法逐漸地變成法制，制度成為中國家樂福最高領(lǐng)導(dǎo)層管理員工的工具，變成”瞎子打燈籠，只照別人不照自己“，”制度面前人人平等“成為一種口號(hào)，我舉幾個(gè)例子說明下：公司為了控制亂報(bào)銷的員工行為，要求聚餐時(shí)由出席的最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)結(jié)賬，通過2級(jí)決定來控制餐費(fèi)的報(bào)銷，但是有幾個(gè)區(qū)長，大區(qū)長摸著自己的良心說你做到了？最近的全球金融危機(jī)，公司消減出差費(fèi)用，我的采購酒店級(jí)別都下降一級(jí)并且2人同住一個(gè)房間，可是我們的COMEX成員來參觀時(shí)照舊住五星級(jí)酒店，甚至還點(diǎn)名非香格里拉不住，真是BULL SHIT！ · 基于能力而不是個(gè)人好惡的任命：如果公司存在的目的是實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，人員的選擇自然應(yīng)當(dāng)基于能力而不是決策者的個(gè)人好惡。中國特殊主義文化中一個(gè)常見的情況是小圈子主義，背景相似的人抱團(tuán)成為一個(gè)小集體，大家互相維護(hù)自己的利益，犧牲組織的利益，實(shí)現(xiàn)小集體的利益最大化，這些人選人自然是以個(gè)人好惡為基準(zhǔn)的。 在中國家樂福14年的發(fā)展歷程里，公平的說公司的晉升基本上還是基于能力而不是關(guān)系或老板的好惡，否則像我等的普通人是很難在28歲就做到店長，家樂福前10年的發(fā)展也不可能如此順利。 可惜最近三年公司在用人體系方面開始違反這條很重要的科層制特征，尤其體現(xiàn)在中層管理干部上。越來越本土化的管理層和公司文化建設(shè)的缺失，小圈子主義開始流行了，很多的課長，處長被打上”他是XX的人”的烙印，一旦店長調(diào)走或離開，很多的營業(yè)管理層都將追隨，就是你不追隨，新來的店長也是會(huì)用他自己人的。慢慢地基于個(gè)人好惡的任命取代了基于能力的任命，我個(gè)人是非常厭惡這種作風(fēng)的，盡管有時(shí)候我也會(huì)帶一，兩個(gè)得力干將，但是在工作方面我從來都是以能力來評(píng)估人，并且特別注意現(xiàn)有的管理人員與他們的配合，而不希望自己帶來的管理人員驕橫跋扈，受到特殊的待遇。 最后我想談?wù)剛�(gè)人對(duì)離職的人重新加入公司的看法，雖然我并不是100%的反對(duì)，但是能盡量避免的，我想還是不錄用為好，畢竟對(duì)現(xiàn)有的管理人員和員工來說，那是一種反激勵(lì)，公司不可能為了一，兩個(gè)人而破壞公司的整體氛圍。但是來看看現(xiàn)在的家樂福，不管是什么原因離職的，都跟著一個(gè)個(gè)的小圈子從XX地方的家樂福再次加入XX地方的Carrefour,公司美其名曰處長以上的管理層需要COMER同意，處長及以下的管理層需要區(qū)長同意，有誰真正地在關(guān)注這些事情呢，套用家樂福的老話” I don’t care”，因?yàn)槲覀冊(cè)谌瞬欧矫媸亲浇笠娭饬�。有部分的管理者已�?jīng)是幾進(jìn)幾出了，在同一區(qū)，有的處長從A店離職，不到一年，又從B店返聘回來。昨天還聽說一個(gè)奇怪的事情，某生鮮處長從A店離開并支付賠償金3萬，2個(gè)月后C店店長缺處長，又希望他能回來，這些事情真是荒謬啊，以前聞所未聞的事情在最近三年里多次發(fā)生，最基本的公司倫理都沒有，請(qǐng)問公司的最高管理層如何領(lǐng)導(dǎo)5萬多人的公司，如何建立自己的權(quán)威和威信？再一次的BULL SHIT！ · 基于能力或資歷的提拔： 同上 · 排他性，成員在該組織中的工作是他們唯一重要的職業(yè)，作為公司的雇員是不允許有其他的兼職工作的。（這點(diǎn)在外資企業(yè)里控制的還是不錯(cuò)） · 公司領(lǐng)域的界限：雇員一旦進(jìn)入公司，就進(jìn)入了公的領(lǐng)域，不能在上班時(shí)間干自己的私活。中國企業(yè)里上班干私活卻是司空見慣的現(xiàn)象，反之公司大量占用雇員的私人時(shí)間，經(jīng)常加班加點(diǎn)的現(xiàn)象也是普遍存在的。 作為外企的家樂�；旧鲜嵌沤^了上班時(shí)間干私活的，因?yàn)橥馄蟮拈_放式辦公環(huán)境和制度本身就不容許員工上班干私活。但是家樂福大量占用雇員的私人時(shí)間，經(jīng)常加班加點(diǎn)的現(xiàn)象在外企里卻是最嚴(yán)重的，我在家樂福工作11年，基本上每周休息一天或半天，每天工作10小時(shí)以上，這也都是家樂福人的真實(shí)生活。 以前充分授權(quán)的文化很好地激勵(lì)了公司的管理人員，即使加班加點(diǎn)，所有人還是很開心，因?yàn)樗麄冋娴陌鸭覙犯５纳猱?dāng)成自己的�，F(xiàn)在逐漸法治化的家樂福希望門店的管理者要加強(qiáng)執(zhí)行能力，沒有激勵(lì)和授權(quán)，員工加班的工作意愿自然不強(qiáng)，在加上2008年新勞動(dòng)法的推出，大量的占用雇員私人時(shí)間的現(xiàn)象是很難再現(xiàn)的。 現(xiàn)在家樂福的加班現(xiàn)象不能說完全杜絕，比起多年以前還是人性了很多，但是雇員工作激情的喪失和大量的消極怠工極大地減弱了家樂福的工作效率。雖然人性了，但是員工的歸屬感卻下降很多！ · 科層制組織的血液：書面記錄。科層制組織的最后一個(gè)特征是書面記錄的重要性。各種規(guī)則都以書面的形式存在，組織內(nèi)達(dá)成的協(xié)議，生產(chǎn)過程中的所有指標(biāo)，一切都以書面的形式記錄。 書面記錄在家樂福的最高管理層會(huì)議上還是發(fā)揮了很好的作用，但是隨著本土化的進(jìn)程，區(qū)和店的書面記錄就很一般了，因?yàn)楣芾碚咚刭|(zhì)的降低很多人都不太明白書面記錄在科層制里的重要性。 2006-2009年的家樂福為了發(fā)揮中央集權(quán)的執(zhí)行力，制定了很多公司程序和管理控制流程，最明顯的就是公司內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)防范部門的壯大，家樂福試圖通過審計(jì)和監(jiān)督來加強(qiáng)總部策略的貫徹和執(zhí)行力度。 關(guān)于系統(tǒng)，流程，制度不能說不重要，但是我認(rèn)為把制度拔高到被崇拜的地步就沒必要也不明智了。事實(shí)上，制度無論多完善，多細(xì)致，都永遠(yuǎn)無法涵蓋現(xiàn)實(shí)中千變?nèi)f化的各種情況，尤其是在面對(duì)顧客的時(shí)候，企業(yè)需要的是一種員工尊重制度內(nèi)在精神，按照制度內(nèi)在邏輯去現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮，當(dāng)時(shí)做決定的能力，而不是一天到晚，看流程手冊(cè)上怎么寫的。這樣做，不僅能更好地服務(wù)顧客，而且還能節(jié)省制定制度，檢查制度是否能得到實(shí)施的成本。制度不是萬能的，在營銷，服務(wù)，研發(fā)等要?jiǎng)?chuàng)新和靈活性的領(lǐng)域，制度不僅無比昂貴而且笨拙異常。家樂福最近DM的TOP BANNER選品和定價(jià)原則就是一個(gè)很好的反面例子。 對(duì)制度崇拜的結(jié)果自然是制度自我繁殖，制度帶來更多的制度，循環(huán)不止，最后把整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力和靈活反應(yīng)能力完全扼殺，企業(yè)的路越來越窄，完全走向了制度道德原始出發(fā)目的的反面。在管理學(xué)上這種制度產(chǎn)生更多制度的循環(huán)稱為'僵化循環(huán)'，其結(jié)果是一個(gè)到處都是繁文縟節(jié)，僵化，笨重的低效率組織。家樂福過多的KPI和流程審計(jì)開始有點(diǎn)顯現(xiàn)僵化循環(huán)的勢(shì)頭，未來還要觀察進(jìn)一步發(fā)展的趨勢(shì)。 管理模型可簡單分為兩種：精英型和防范型。所謂精英型，就是管理者認(rèn)為員工都是優(yōu)秀的，職業(yè)的，敬業(yè)的，你可以充分相信你的員工，給你的員工更多的決策權(quán)，更多的個(gè)人施展空間。而防范型則是在公司建立一整套嚴(yán)格的規(guī)章制度，以防范員工的不職業(yè)，不敬業(yè)，不誠信。采用防范型管理的企業(yè)，管理成本很高(最近2年公司風(fēng)險(xiǎn)防范部的費(fèi)用支出會(huì)讓你吃驚)。除了制定監(jiān)督機(jī)制的成本之外，更大的成本來自員工的負(fù)面感覺。員工永遠(yuǎn)處在被管理，被監(jiān)督的位置，無形中形成了壓抑的工作環(huán)境。試想，如果你在工作中根本沒有決策權(quán)，你會(huì)為公司努力打拼嗎？如果公司的規(guī)章嚴(yán)格到遲到多少分鐘扣多少工資，那么還有多少人愿意為公司加班呢？更不用說在工作中費(fèi)心創(chuàng)新了。這種感覺成本雖然是無形的，但代價(jià)卻極為高昂。我的觀點(diǎn)是采用精英型管理的效果明顯要優(yōu)于防范型的管理模式。 管理是一件很復(fù)雜的事情。中國式的管理于西方的管理是大不相同的。缺乏規(guī)范是中國企業(yè)現(xiàn)今面臨的最大問題，中國企業(yè)的管理太隨意，太人治了。但在中國做管理，光有基本的制度和規(guī)范也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，也需要一些個(gè)性化。這源于中國文化的特質(zhì)。中國人最怕的是被感動(dòng)。如果你感動(dòng)了他，那么他會(huì)為你赴湯蹈火，這是中國人的性格。在歐美做管理，你不需要感動(dòng)員工，只要按合同支付報(bào)酬就行。而在中國，人們追求的不僅是金錢，還有感覺。因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有義務(wù)提供這種感覺給員工---讓每個(gè)人都覺得自己在公司里是最重要的。 卓越的文化產(chǎn)生優(yōu)秀的制度，家樂福面臨的問題還是來自于它的文化。沒有崇高的使命，目標(biāo)，價(jià)值觀，一味的追求結(jié)果讓家樂福變得急功近利，這種心態(tài)導(dǎo)致公司認(rèn)為自己的員工并不是圍繞公司利潤最大化的目標(biāo)來工作，為了防范雇員的不職業(yè)，不敬業(yè)，不誠信，而逐步的走向防范型的管理模式，同時(shí)也是公司缺乏自信的一種表現(xiàn)�？尚Φ氖窃谀壳斑@種防范型的制度下，所有的員工一有機(jī)會(huì)就開始消極怠工或溜跑，他們的工作效率和激情與4年以前的家樂福是無法相提并論的。中國的成語“物極必反”還真的有點(diǎn)道理，越是想錢的越?jīng)]有錢，越是想防范越防范不了，違背大自然的規(guī)律就是物極必反，真正有效的管理結(jié)果還是來自對(duì)每一個(gè)員工同等的尊重，所有高效率組織的一個(gè)重要的價(jià)值核心就是平等，唯先有平等，才能有分享，然后才有其他。 談家樂福公司文化之前，我們?cè)诤唵蔚幕仡櫿f明文化三個(gè)層次的睡蓮模型： 1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度，程序 2.中間的枝和梗是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命，目的，行為規(guī)范等 3.最下面的跟，是各種視為當(dāng)然的，下意識(shí)的信念，觀念和知覺 以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點(diǎn)要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀。 記得N年前家樂福推廣公司文化的時(shí)候，被稱做公司圣經(jīng)的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價(jià)值觀和公司的相關(guān)政策。前兩天咨詢?nèi)耸虏�，聽說“公司政策”的手冊(cè)已經(jīng)取消，與員工手冊(cè)合并后改為“員工手冊(cè)合訂本”。翻開第一章總則，看到家樂福的使命和價(jià)值觀，摘錄如下： 家樂福的使命： 我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。 家樂福的價(jià)值觀： 家樂福的價(jià)值觀為企業(yè)的員工所認(rèn)可，并且通過他們每個(gè)人的行動(dòng)體現(xiàn)出來。 作為一家全球規(guī)模的公司，家樂福對(duì)顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責(zé)任和義務(wù)。 作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅擁有行業(yè)領(lǐng)先的驕傲，也同時(shí)意味著永遠(yuǎn)追求卓越。 作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。 · 為了銷售，我們應(yīng)當(dāng)傾聽和了解我們的顧客。 · 為了了解，我們應(yīng)當(dāng)尊重我們所服務(wù)的群體的文化差異。 我們的核心價(jià)值觀是由家樂福公司的創(chuàng)始人和各組成公司帶給我們的寶貴財(cái)產(chǎn)。這些價(jià)值觀是： 自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團(tuán)結(jié)、進(jìn)步 家樂福公司能有這樣的使命和價(jià)值觀，我想應(yīng)該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家樂福時(shí)迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓家樂福成為了世界零售業(yè)排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價(jià)值觀又給家樂福注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為家樂福的一員我都深深地為它的優(yōu)秀文化和優(yōu)良資產(chǎn)而自豪，有時(shí)候甚至對(duì)它的完美而震驚（人員，資產(chǎn)，公司氛圍）。我想家樂福的迅速崛起和Mr.Bernard的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的，尤其是他創(chuàng)造的文化氛圍，公司在人治的基礎(chǔ)上不僅注重結(jié)果，也同樣注重所有員工的價(jià)值觀念。我想家樂福的老管理層絕對(duì)會(huì)贊成我的觀點(diǎn)，但是最近5年來的發(fā)展，我想用“傷筋動(dòng)骨，殺雞取卵”來形容是不為過的。 讓我們先來看看公司的使命和目標(biāo)： 我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。 我想家樂福的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實(shí)是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果我們所有的員工都為了這個(gè)使命而共同努力，我想家樂福一定會(huì)成為世界上非常偉大的公司。夢(mèng)想永遠(yuǎn)是美好的，可惜的是公司使命，目標(biāo)，價(jià)值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說出來，有雙手寫下來的，它是我們所有人共同做出來的，他體現(xiàn)在我們所有人的行為上面。如果現(xiàn)在采訪中國家樂福的管理層和員工，我相信幾乎不會(huì)有人能感受到公司的使命，現(xiàn)在的使命已經(jīng)蕩然無存，只是員工手冊(cè)上的裝飾品。為了最大化家樂福公司的利潤，中國公司的管理層想方設(shè)法的發(fā)明各種管理工具來消減店內(nèi)員工人數(shù)和公司正常的營運(yùn)費(fèi)用，曾經(jīng)是家樂福營運(yùn)和利潤核心的門店已經(jīng)是千瘡百孔，難以維系家樂福引以為傲的門店管理標(biāo)準(zhǔn)（商品陳列，價(jià)簽正確，品種齊全，顧客服務(wù)等），這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價(jià)簽管理的混亂，賣場(chǎng)不適宜的溫度，極差的賣場(chǎng)服務(wù)已經(jīng)危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經(jīng)用行動(dòng)證明了公司在拋棄曾經(jīng)引領(lǐng)它輝煌的使命。 公司目標(biāo)并沒有在員工手冊(cè)里明確提到。使命的放棄和目標(biāo)的不確定性，產(chǎn)生于一定的歷史背景下，我談?wù)剛�(gè)人的觀點(diǎn)。自從Daniel2004年離開家樂福后，公司發(fā)生了很大的變化，首先是公司創(chuàng)始人放棄了公司的控制權(quán)，將其交給不熟悉零售行業(yè)的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital，從而令家樂福完全變成市場(chǎng)化運(yùn)作的公司，成為了新一代控制者資本運(yùn)作的工具，其結(jié)果是喪失了公司自創(chuàng)立以來的美好使命和夢(mèng)想，資本是逐利的，利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)是不可能寫在員工手冊(cè)里的。具有學(xué)者風(fēng)范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無法認(rèn)可來自于股東會(huì)的目標(biāo)，希望公司可持續(xù)發(fā)展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅(jiān)持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來說其實(shí)他延緩了家樂福市場(chǎng)化的過程，他對(duì)公司的作用是良性的，減緩了家樂福的衰敗和老一代家樂福人的離開。 老家樂福人對(duì)公司的熱愛和感情阻礙了公司市場(chǎng)化的發(fā)展，這幾年來全球家樂福的離職率相當(dāng)高。公司越來越青睞會(huì)開刀動(dòng)手術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，三年前中國公司引來了新一代的CEO，于是家樂福在中國的噩夢(mèng)開始。作為把CEO當(dāng)作職業(yè)的Eric骨子里是不可能把家樂福當(dāng)作自己的公司來經(jīng)營的，他唯一的使命是如何才能達(dá)到巴黎總部執(zhí)行委員會(huì)的目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理人他并沒有錯(cuò)，問題是出在公司的最高管理層。 三年多來家樂福迎來了無數(shù)的商業(yè)項(xiàng)目，為提高營業(yè)額的價(jià)格投資計(jì)劃，為消減費(fèi)用的TOP項(xiàng)目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤的CCUORGANIZATION，以財(cái)務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項(xiàng)目真的帶來了業(yè)績的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評(píng)，高升為大中華區(qū)總裁并成為全球執(zhí)行委員會(huì)成員，似乎中國家樂福的未來是一片光明。事情的發(fā)展真的是這樣嗎？讓我來總結(jié)下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項(xiàng)目大量消減人事費(fèi)用和營運(yùn)費(fèi)用，通過CCU的建立加強(qiáng)商品后臺(tái)毛利的談判，將大量節(jié)省的營運(yùn)費(fèi)用和后臺(tái)毛利投入到商品的價(jià)格當(dāng)中建立良好的價(jià)格形象，不斷增長的客流將把公司的運(yùn)營帶入良性循環(huán)。其實(shí)策略是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果這個(gè)策略生效，我想家樂福在中國的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負(fù)面性，法國民族的自由，散漫也許讓家樂福忽視了所有策略的基礎(chǔ)：絕對(duì)不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業(yè)的基石，沒有客戶和員工的忠誠度，企業(yè)是不可能基業(yè)長青的。 在巨大的價(jià)格攻勢(shì)下，家樂福的價(jià)格形象和營業(yè)額應(yīng)該是有大幅提升的，但是可悲的是因?yàn)檫^度的裁員和消減營運(yùn)費(fèi)用，開心購物家樂福的門店標(biāo)準(zhǔn)不復(fù)存在，大量的缺貨，不舒適的購物環(huán)境，幾乎等于0的顧客服務(wù)，卻極大地影響了公司的業(yè)績，追求結(jié)果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現(xiàn)在我們的策略中。雖然前兩年公司的業(yè)績有一定的提升，但并不是價(jià)格投資的真實(shí)反映，以生鮮處為例，商業(yè)毛利從原來的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當(dāng)然價(jià)格投資是有一定積極作用的，只是銷售結(jié)果不僅僅來自于價(jià)格投資，還來自于家樂福完美的基礎(chǔ)，激情高昂的員工，優(yōu)良的資產(chǎn)，良好的企業(yè)形象。2006-2007年，家樂福在取得輝煌業(yè)績的同時(shí)，中國管理層也在透支它的未來，這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發(fā)展。曾經(jīng)信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費(fèi)用和壓榨中國供應(yīng)商的諸多收入一定會(huì)全部投入到價(jià)格中”也在真實(shí)的績效表中成為謊言。三年來，幾乎所有處的商業(yè)毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個(gè)店的利潤確實(shí)在增加。讓我們看看真相，所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費(fèi)用的大幅消減，所有的銷售增長都來自于食品，尤其是雜貨處（在某些區(qū)域已經(jīng)達(dá)到70%的占比）。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續(xù)發(fā)展，堅(jiān)持走價(jià)格戰(zhàn)的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把家樂福推向深淵，在走價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，為什么我們不能也關(guān)注下價(jià)值戰(zhàn)呢？（提供附加值的顧客服務(wù)），看看中國最成功的零售商大潤發(fā)的績效表，我能讀出他們未來發(fā)展的巨大潛力，在家樂福工作11年，想到這些，我真的是很痛心！ 中國家樂福三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發(fā)展的使命。我們唯一的目標(biāo)就是利潤最大化，盲目的追求結(jié)果導(dǎo)致公司管理層的短識(shí)和對(duì)短期利益的趨之若鶩。在追求結(jié)果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(chǎn)（七大價(jià)值觀），為求結(jié)果不擇手段的工作方式使家樂福落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業(yè)的五種社會(huì)資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)對(duì)它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對(duì)家樂福的評(píng)價(jià)，企業(yè)形象是一落千丈的。 沒有使命和目標(biāo)的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會(huì)議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發(fā)的商業(yè)模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標(biāo)上，這點(diǎn)是令人惋惜的。也許短識(shí)的家樂福高層們認(rèn)為這些都是虛無縹緲的，只有技術(shù)和商業(yè)模式才是最重要的，他們是大錯(cuò)特錯(cuò)了。讓我給大家分享大潤發(fā)公司的使命和目標(biāo)，也許你看了后就會(huì)明白他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ? 大潤發(fā)成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂． 幸福---經(jīng)由我們的努力，降低了顧客的經(jīng)常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善． 快樂---合理的工作環(huán)境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機(jī)會(huì)及學(xué)習(xí)環(huán)境． 公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境，成為社區(qū)的好鄰居，及值得消費(fèi)者信賴的采購代表． 公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國際一流零售業(yè)者。（公司愿景的兩大精神：創(chuàng)造一個(gè)值得信耐的賣場(chǎng)，員工引以為傲的公司；企業(yè)存在的理 由：所提供的商品和服務(wù)，滿足了顧客的需求） 公司定位：會(huì)員制的國際連鎖平價(jià)購物廣場(chǎng)．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時(shí)尚的 折扣的 商店 大潤發(fā)基本理念：誠信務(wù)實(shí)，服務(wù)支援，顧客滿意；參與管理，共同成長，利潤分享。 大潤發(fā)管理理念：公平清楚，以身作則，數(shù)字為綱，績效為紀(jì)。 大潤發(fā)公司賦予使命和目標(biāo)很高的社會(huì)責(zé)任感，當(dāng)所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統(tǒng)一行動(dòng)，他們將具有極強(qiáng)的精神動(dòng)力。在看完大潤發(fā)公司的使命，愿景，目標(biāo)和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過行動(dòng)真正地在朝這個(gè)目標(biāo)努力。作為世界500強(qiáng)的家樂福使命缺少精神層面的社會(huì)責(zé)任感，相比大潤發(fā)遜色的多，即使家樂福沒有拋棄公司的使命，與大潤發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)也將是異常的激烈和艱難，更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發(fā)自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國家樂福，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后說到底就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，卓越的企業(yè)一定會(huì)有優(yōu)秀的公司使命，目標(biāo)和價(jià)值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業(yè)文化就知道為什么短短10年的時(shí)間，他們就成為了中國最優(yōu)秀的公司。 家樂福問題的根源就是沒有將精力投入到企業(yè)文化的建設(shè)中，而是抓住企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)不放。我們也不能譴責(zé)中國的CEO和管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿蚣覙犯５淖罡吖芾韺右呀?jīng)將公司的目標(biāo)鎖定，作為職業(yè)經(jīng)理人是無法改變這種宿命的，家樂福也必將在未來的日子里走向沒落，除非公司的領(lǐng)導(dǎo)層在它滅亡前覺醒。 在這樣的大背景下，中國家樂福和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標(biāo)，開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業(yè)文化。公司標(biāo)榜和鼓吹的企業(yè)文化，七大價(jià)值觀與公司強(qiáng)烈追求結(jié)果的行為發(fā)生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業(yè)文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現(xiàn)象，我舉例說明: 1.公司的假大宗一會(huì)喊停，一會(huì)又NOMORE,NOLESS，一會(huì)又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態(tài)下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結(jié)賬，大宗款存入個(gè)人帳戶等等 2.公司一方面宣揚(yáng)正直的價(jià)值觀和職業(yè)道德手冊(cè)，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應(yīng)商退貨；經(jīng)常因?yàn)樯僦Ц墩５膯T工補(bǔ)償金而沾沾自喜，甚至動(dòng)用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中，在公司內(nèi)部大肆宣揚(yáng)購物卡的提點(diǎn)政策，希望通過回扣的方式來籠絡(luò)企業(yè)的采購人員。 3.公司一方面提倡以銷售為目標(biāo)的促銷商品陳列原則，禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費(fèi)用；另一方面又拼命的追加堆頭費(fèi)用和改頭換面的APPENDINGFEES目標(biāo)，讓公司的采購人員無法明確自己的方向。 4.公司大量消減店內(nèi)人員和店?duì)I運(yùn)費(fèi)用，區(qū)長來參觀時(shí)質(zhì)問店長為什么空調(diào)不開，店內(nèi)服務(wù)人員太少。 5. 公司推行TOP1,2,3項(xiàng)目，倉庫壓縮越來越小，甚至開始拆除倉儲(chǔ)貨架，一面批判店內(nèi)缺貨嚴(yán)重，一面派內(nèi)審嚴(yán)格檢查TOP項(xiàng)目的執(zhí)行情況。 6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經(jīng)驗(yàn)豐富的家樂福老人，最近三年眾多區(qū)長的命運(yùn)不是很好的說明嗎？ ............................................................ 無數(shù)自相矛盾的沖突體現(xiàn)在公司內(nèi)部的每一個(gè)角落，我有時(shí)候笑稱家樂福就是一個(gè)大的矛盾混合體，它是說明制度與文化內(nèi)在精神的統(tǒng)一性的一個(gè)很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的家樂福用人文化，為了追求利潤最大化，非常強(qiáng)勢(shì)（不無道理的強(qiáng)勢(shì)）能提供結(jié)果的管理人員受到追捧，道德上的虛無主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義成為了公司的主流，為了追求結(jié)果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風(fēng)蔓延，逐漸地家樂福喪失了寶貴的，指導(dǎo)員工行為的七大價(jià)值觀念。某些管理人員為追求結(jié)果不擇手段的方式在臺(tái)面上與公司的七大價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，又成為領(lǐng)導(dǎo)層表面上維護(hù)公司文化的犧牲品，所以我們經(jīng)常看到某些強(qiáng)勢(shì)和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都迷失了方向，到底家樂福需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現(xiàn)象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老家樂福人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個(gè)人的價(jià)值和道德觀念，另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現(xiàn)在老家樂福人的身上。 最后談?wù)劰緦氋F的財(cái)產(chǎn)---七大價(jià)值觀， 自由：是家樂福獲得成功的很重要的一個(gè)價(jià)值觀 早期的家樂�；旧献叩氖侨酥蔚穆肪�，正因?yàn)樽杂傻膬r(jià)值觀創(chuàng)造了充分授權(quán)的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發(fā)出來，店面的靈活性能很好的適應(yīng)消費(fèi)者的需求和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，著名的店長責(zé)任制（中央分權(quán)）讓家樂福在四十年的時(shí)間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統(tǒng)和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價(jià)格都不盡相同，這給勞動(dòng)密集型的零售行業(yè)留下了管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來的大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了一些障礙，尤其是在領(lǐng)域廣闊的中國。 最近三年的中國家樂福開始改走法治的路線，選擇了中央集權(quán)的方法，希望建立標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和制度來統(tǒng)一門店的運(yùn)作和管理，需要門店的管理者加強(qiáng)執(zhí)行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習(xí)慣自由的家樂福老人一時(shí)難以適應(yīng)。以前的店長責(zé)任制和扁平化的管理慢慢的向區(qū)長責(zé)任制和矩陣式管理過度，家樂福的管理中心逐漸上移，以區(qū)長為利潤核心的機(jī)制和以多向溝通和監(jiān)控的矩陣式管理架構(gòu)使包括店長在內(nèi)的管理層失去了大部分的自由，公司要求區(qū)長承擔(dān)很多以前需要店長做管理決定的責(zé)任，于是區(qū)長們也開始極大的關(guān)注很多商品及管理的細(xì)節(jié)，這種管理重心的上移導(dǎo)致區(qū)長開始做店長的工作，店長，處長做處長和課長的活，課長是基本無事可做，因?yàn)閱适?quán)利和利益的心里失衡，有時(shí)候甚至產(chǎn)生逆反心理，障礙了公司的發(fā)展。 自由這條價(jià)值觀在公司40年的發(fā)展里是舉足輕重的，一代又一代的家樂福人在自由的熏陶下，擅長單兵作戰(zhàn)，靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)在在中央集權(quán)的管理模式下卻變成了最大的缺點(diǎn)，這種矛盾雖然并不是不可調(diào)和，但是改變是需要付出沉重代價(jià)的。中央集權(quán)的優(yōu)勢(shì)要完全發(fā)揮，需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理層制定正確和具有說服力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，優(yōu)秀的文化和價(jià)值觀保證在加強(qiáng)執(zhí)行力的前提下，店內(nèi)管理層在遇到執(zhí)行不暢時(shí)能及時(shí)反映和提出建議。自由的價(jià)值觀實(shí)際上與中國家樂福管理模式的變遷有不可調(diào)和的矛盾，因?yàn)樽杂珊蜕⒙�，公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)，賣場(chǎng)布局的經(jīng)常性調(diào)整，臺(tái)灣和中式料理面包的概念，海報(bào)排版的調(diào)整都是很好的證明，有時(shí)候半年內(nèi)工作方法的反復(fù)修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強(qiáng)執(zhí)行能力，實(shí)際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會(huì)下總部，大區(qū)，區(qū)長三方面管理思維的沖突就能理解，舉個(gè)好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時(shí)建議非食品的季節(jié)區(qū)移動(dòng)到下扶梯的位置比較合理，大區(qū)，區(qū)長都認(rèn)可，店長在充分發(fā)揮快速執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)后，僅僅一周以后當(dāng)大區(qū)再次巡店，在沒有任何銷售數(shù)據(jù)的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區(qū)搬回到原來的位置，可憐的店內(nèi)管理人員又連夜加班執(zhí)行。事實(shí)上總部，大區(qū)，區(qū)長作為家樂福的老人，自由的價(jià)值觀深深地影響著他們的行為，在行動(dòng)上他們無意識(shí)地體現(xiàn)著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國家樂福的制度開始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產(chǎn)生制度，來源于公司創(chuàng)始人和公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，作為一家市場(chǎng)化的公司，家樂福是注定要拋棄自由的價(jià)值觀，至少在中國它和公司的制度已經(jīng)無法融合。昨天來自于家樂�？偛康南⒂∽C了我的想法，公司的七大價(jià)值觀將被修改成三條，自由已不在其中。 責(zé)任：談?wù)撟杂傻臅r(shí)候是離不開責(zé)任的，自由與責(zé)任成正比，自由越大，責(zé)任越大。 2005年前的家樂福是扁平化的管理模式，CEO，區(qū)長，店長，從最高管理層到門店只有三層的結(jié)構(gòu)，加上自由的文化，扁平化的架構(gòu)充分發(fā)揮了靈活，反應(yīng)迅速的優(yōu)點(diǎn)。店長責(zé)任制讓店長職位成為公司最有權(quán)利和工作樂趣的職位，店長下面的處長，課長都有明確的常置職責(zé)，因?yàn)槌浞质跈?quán)所以沒有過多的條條框框，基本上是結(jié)果導(dǎo)向的工作責(zé)任。那時(shí)的家樂福管理人員責(zé)任大，權(quán)利也大，基本上他們是把家樂福的生意當(dāng)成自己的來經(jīng)營，公司極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性，門店不錯(cuò)的績效和激情高昂的員工讓家樂福成為了中國零售業(yè)的楷模，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向它學(xué)習(xí)，家樂福還被冠以“零售行業(yè)的黃埔軍校”。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權(quán)利和責(zé)任還是對(duì)等的，那時(shí)候的家樂福人有很強(qiáng)的責(zé)任感，績效不好，睡覺做夢(mèng)都在想怎么把生意上做去。但是后期權(quán)利過大的體制也產(chǎn)生了一些弊病，比如說官僚主義的產(chǎn)生和個(gè)人利益膨脹的膨脹。 2005年后的家樂福采用了國際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區(qū)長，區(qū)長，店長，從最高管理層到門店有四層的結(jié)構(gòu)，還外加眾多的FUNCTIONAL部門，這也是中央集權(quán)的特點(diǎn)，龐大的商品部，價(jià)格部，市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)管理和控制的風(fēng)險(xiǎn)防范部門，內(nèi)審部門等等，公司總部和區(qū)辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點(diǎn)就是打破扁平化管理的弊端-權(quán)利過大的門店，單線管理的架構(gòu)容易讓公司失去控制，所以要加強(qiáng)公司功能型部門的參與權(quán)和監(jiān)控權(quán)，管理者除了要向直接上級(jí)匯報(bào)外，還要經(jīng)常與功能性的部門溝通，比如CCU店長，區(qū)風(fēng)險(xiǎn)防范部經(jīng)理，區(qū)BOM，區(qū)生意控制經(jīng)理等。通過功能性部門的參與與監(jiān)控來防范風(fēng)險(xiǎn)。 在國際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國際化的公司因規(guī)模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個(gè)弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內(nèi)耗引起的工作效率的降低。尤其在中國，我個(gè)人是反對(duì)矩陣式管理模式的，因?yàn)樗谖鞣降呐d起是以西方文化中的個(gè)體主義解決方案為預(yù)設(shè)的，契約，平等，權(quán)利的文化基礎(chǔ)不會(huì)給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統(tǒng)的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權(quán)貴”。這種文化底蘊(yùn)和中國人的內(nèi)斂，不善于表達(dá)是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區(qū)，每次CCU會(huì)議和各種重大會(huì)議上參與發(fā)言的大部分都是老外也可以說明。 中國人很不習(xí)慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說門店經(jīng)常會(huì)接待領(lǐng)導(dǎo)的參觀，CEO，大區(qū)長，區(qū)長，全國和地方商品部總監(jiān)，不計(jì)其數(shù)的FUNCTIONAL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經(jīng)常按照區(qū)長的意見調(diào)整完畢，大區(qū)長又有新的想法，再次修改后，又發(fā)現(xiàn)功能性部門的頭頭說不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開始的地方。因?yàn)橹袊俗饳?quán)貴，很難表達(dá)出自己的意見，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。不能堅(jiān)持原則，堅(jiān)持自己的職責(zé)，表達(dá)自己的觀點(diǎn)是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創(chuàng)造性和獨(dú)立的想法，習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無關(guān)，能推的就推出去，反過來這就影響到公司的另外兩大價(jià)值觀-分享和團(tuán)結(jié)。 在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是沒有做好充分思想準(zhǔn)備的，十四年的時(shí)間并沒有讓家樂福能和很好地了解中國的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結(jié)果導(dǎo)向管理，老家樂福人很不擅長過程管理和嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個(gè)原因。對(duì)策略和流程的自由，讓我們?cè)谶^程管理中遇到很多爭(zhēng)議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價(jià)原則等不計(jì)其數(shù)并不精準(zhǔn)的指導(dǎo)原則留下了減弱執(zhí)行力的隱患，很多問題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執(zhí)行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多家樂福管理者放棄了以前強(qiáng)烈的責(zé)任感而維持基本的責(zé)任，權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的關(guān)系開始出現(xiàn)：總部的權(quán)利大，承擔(dān)的責(zé)任小，CCU和區(qū)長有一定的權(quán)利，也承擔(dān)一定的責(zé)任，門店權(quán)利小，但是承擔(dān)很多的責(zé)任。即使公司的高層管理者會(huì)否認(rèn)這個(gè)事實(shí)，但是老家樂福的店長責(zé)任制還是會(huì)經(jīng)常會(huì)讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰(zhàn)。權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的事實(shí)也影響了公司創(chuàng)造公平,公正的工作環(huán)境，這也是家樂福當(dāng)前面臨的問題，不能充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，是很難實(shí)現(xiàn)“責(zé)任”這條價(jià)值觀的。 以上寫的都是公司內(nèi)部管理者的責(zé)任，公司自身對(duì)員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)的責(zé)任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。 分享和團(tuán)結(jié)就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結(jié)論應(yīng)該自己能推出來！ 正直： 對(duì)結(jié)果極度的苛求導(dǎo)致家樂福對(duì)員工行為和公司過程管理的放縱，為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的結(jié)果就是道德的淪喪。沒有道德，何來正直？公司對(duì)虛假大宗的默許，對(duì)虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經(jīng)成為家樂福考核管理者最不重要的因素，這讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子，公司的用人和選人標(biāo)準(zhǔn)逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風(fēng)氣的形成對(duì)公司的發(fā)展有莫大的傷害，可惜我也無能為力！更可悲的是高層管理者在不經(jīng)意間也會(huì)表現(xiàn)出對(duì)正直的不屑一顧，比如對(duì)合作伙伴的欺騙，撒謊等。 在我眼里最重要的價(jià)值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠(yuǎn)去。沒有信用的企業(yè)和個(gè)人，如何立足于未來的世界，會(huì)有怎么樣的未來？ 尊重： 正直已經(jīng)遠(yuǎn)去，尊重還會(huì)來嗎？對(duì)目標(biāo)的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經(jīng)在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后，“I don't care'的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過傾聽收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動(dòng)法的推出提高了管理層尊重的意識(shí)，但他們骨子里缺乏對(duì)人性的基本尊重，家樂福強(qiáng)勢(shì)，缺乏尊重的文化也是不容爭(zhēng)議的事實(shí)。前面文章里提到儒雅型或?qū)W者型的管理者很難在家樂福生存就是這個(gè)原因，為了達(dá)到目標(biāo)，某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至在全球?qū)ψ鹬貎r(jià)值觀做民意調(diào)查時(shí)還弄虛作假，命令員工必須按照事先準(zhǔn)備好的答案來回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。 驕橫跋扈的家樂福在對(duì)待供應(yīng)商時(shí)缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)遇到障礙，預(yù)約好的會(huì)面也要等一個(gè)小時(shí)才能見到令人尊敬的家樂福領(lǐng)導(dǎo)，在牛的供應(yīng)商看到我們通常都笑臉相迎，因?yàn)榧覙犯Ｊ钦莆战K端消費(fèi)者的零售商，即使偶爾停止付款，強(qiáng)迫退貨，供應(yīng)商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結(jié)論就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。 員工被粗暴和不公平地對(duì)待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務(wù)態(tài)度和不專業(yè)的回答自然讓消費(fèi)者不同程度地感受到家樂福的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場(chǎng)陳列影響了他們的購物樂趣，即使我們有好的價(jià)格投資策略，這些都會(huì)被大打折扣。可笑的是具有強(qiáng)勢(shì)文化的家樂福當(dāng)遇到強(qiáng)權(quán)主義者(政府機(jī)關(guān)等)又變得唯唯諾諾的事實(shí)再次強(qiáng)化公司道德上的虛無主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義。 進(jìn)步： 進(jìn)步是我唯一感受到并認(rèn)可的家樂福價(jià)值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機(jī)感。11年來我無時(shí)無刻不感受到進(jìn)步的存在，每年公司都會(huì)在國際范圍內(nèi)分享各個(gè)國家成功的經(jīng)驗(yàn)，這讓我受益匪淺。每幾年中國家樂福都會(huì)根據(jù)管理的需要調(diào)整公司組織架構(gòu)來適應(yīng)市場(chǎng)與顧客的需求，無數(shù)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的分享讓家樂福管理者的綜合能力不斷完善，就個(gè)人能力而言，在零售行業(yè)家樂福人是最強(qiáng)的，這也是家樂福被冠以'零售業(yè)黃埔軍校'的原因。1995到2004年家樂福的演變充分證明它是一家極度追求進(jìn)步和完美的公司，無數(shù)同行業(yè)大賣場(chǎng)的競(jìng)相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是家樂福門店的高標(biāo)準(zhǔn)是同行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。 2005年后對(duì)進(jìn)步過度的追求讓家樂福進(jìn)入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項(xiàng)目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應(yīng)接不暇，我們徹底顛覆家樂福傳統(tǒng)的管理模式，尤其是門店的組織架構(gòu)和基本運(yùn)行模式，這讓習(xí)慣了自由的家樂福人找不到方向。前一，兩年迅猛增長的業(yè)績假象更加堅(jiān)定了最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心，他們要把改革進(jìn)行到底。大潤發(fā)的店長經(jīng)常調(diào)侃說：他們有今天的業(yè)績并不是自身進(jìn)步神速，而是家樂福在退步，大潤發(fā)僅僅只是在老家樂福的運(yùn)作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。 我個(gè)人很贊成華為任正非的觀點(diǎn)： ”不要輕易變革去顛覆前人在實(shí)踐中留下的寶貴經(jīng)驗(yàn)，盡量在公司內(nèi)部提倡改良，而不是改革“。家樂福三年的變化很大，改革來的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業(yè)經(jīng)理人開刀動(dòng)手術(shù)的能力，只是手術(shù)動(dòng)的太大，一旦失敗，中國家樂福的命運(yùn)將是凄慘的。不管如何改革，賣場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)的喪失是最大的敗筆，因?yàn)樗|動(dòng)了顧客購物的便利性-零售業(yè)的核心基礎(chǔ)。改革的愿望是美好的，中國家樂福的成敗還是未知數(shù)，讓我們?cè)嚹恳源�，歷史將證明一切！ 寫到這，文章即將進(jìn)入尾聲，公司的使命和目標(biāo)絕不能是單純的賺錢，應(yīng)該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會(huì)責(zé)任。太庸俗和容易達(dá)到的目標(biāo)是沒有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠(yuǎn)得不到的東西，給予所有人一個(gè)崇高的夢(mèng)想是公司使命和目標(biāo)的意義。至于價(jià)值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎(chǔ)上，脫離這個(gè)核心的任何價(jià)值觀都很難建立全面合作的文化基礎(chǔ)，沒有員工對(duì)公司的信任和不求回報(bào)的付出，公司很難發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量做到可持續(xù)發(fā)展。從家樂福的例子里可以看到價(jià)值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是價(jià)值觀能否被員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。我們不需要領(lǐng)導(dǎo)嘴巴里和墻上貼著的價(jià)值觀，我們希望大家都能做到的價(jià)值觀，光是說和寫，不能做到，公司還不如沒有價(jià)值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因?yàn)樗绊懝救w員工的行為。公司文化產(chǎn)生制度，沒有優(yōu)秀的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀是很難產(chǎn)生良好的制度。
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