：【轉(zhuǎn)載】迄今為止最深刻分析家樂福的文章
想對(duì)家樂福有更多了解的同事，希望仔細(xì)閱讀，文章作者自稱做過“曾經(jīng)做過營(yíng)運(yùn)和采購的店長(zhǎng)”，對(duì)家樂福了解很深刻。文章很長(zhǎng)，今天先轉(zhuǎn)載第一部分，商業(yè)模式。我是剛剛看完的。
標(biāo)題：《迄今為止最深刻分析家樂福的文章—從商業(yè)模式、公司制度、公司文化三方面》
對(duì)家樂福的深入思考-商業(yè)模式(1)
在寫家樂福的商業(yè)模式前，我一直在思考以什么樣的切入點(diǎn)來進(jìn)入。作為一個(gè)世界500強(qiáng)的零售企業(yè)來說它的商業(yè)模式其實(shí)并不復(fù)雜，14年里基本上經(jīng)過了4個(gè)重要的發(fā)展階段，讓我從這四個(gè)階段開始談?wù)勎覍?duì)家樂福商業(yè)模式的理解。
第一階段：1995-1999年 開拓中國市場(chǎng)的生存階段-店長(zhǎng)責(zé)任制
任何企業(yè)在生存階段都是完全自由化的階段，早期的家樂福中國開拓者得到充分的授權(quán)，基本不太受法國巴黎總部的約束，他們到中國的目的就是建立中國家樂福分公司，只要能立足在全世界未來最大的消費(fèi)市場(chǎng)-中國，他們的使命就算大功告成了。
對(duì)于任何一家國際化的企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)都是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樗麄儗?duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，消費(fèi)者的購物習(xí)慣，當(dāng)?shù)氐奈幕土?xí)俗都不甚了解。但是家樂福作為一家國際零售集團(tuán)，卻對(duì)中國市場(chǎng)的了解有其自身的先天優(yōu)勢(shì)，1989年，家樂福進(jìn)入臺(tái)灣，通過6年的摸爬滾打，對(duì)華人的文化習(xí)俗和購物習(xí)慣有了初步的了解，對(duì)臺(tái)灣管理人員的培訓(xùn)也為6年后進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，我想早期到內(nèi)陸來為家樂福打天下的臺(tái)灣管理層是功不可沒的，沒有他們的拓荒，家樂福也不可能在中國前10年的發(fā)展里如此輝煌！
早期臺(tái)灣管理干部大多擔(dān)當(dāng)著名的店長(zhǎng)責(zé)任制下的中層管理干部---課長(zhǎng)和處長(zhǎng)，通過招聘和培訓(xùn)本地的年青人，為家樂福未來10年的人員儲(chǔ)備立下了汗馬功勞�，F(xiàn)在很多的區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)就是在這個(gè)階段從基層員工或課長(zhǎng)助理一步步走到今天，我也是在這個(gè)階段加入的，當(dāng)時(shí)我對(duì)處長(zhǎng)的印象簡(jiǎn)直就是高不可攀-工資奇高，工作能力特別優(yōu)秀，店長(zhǎng)對(duì)我們更是遙不可及，神圣而不可侵犯了，現(xiàn)在回想11年前這就是外企當(dāng)時(shí)留給我的最深的記憶。
可以說家樂福在這一階段是極為成功的，早期的領(lǐng)導(dǎo)人敏銳地選擇了北京，上海作為家樂福的第一站，北京的創(chuàng)意佳店和上海的曲陽店在全中國掀起了零售業(yè)的革命：一次性購足，免費(fèi)停車，新鮮和質(zhì)量，低廉的價(jià)格，開架式的購物方式都讓老百姓大開眼界。上海和北京的成功給了家樂福巨大的信心，1996年又先后進(jìn)駐深圳，東莞，重慶，天津，沈陽，武漢等一線城市，雖說不是每一家新店都和北京，上海一樣火爆，但是大部分城市家樂福都搶占了先入為主的先機(jī)，少數(shù)城市的銷售不甚理想，比如，重慶，東莞。
通過充分的授權(quán)，家樂福發(fā)揮了自由文化的精髓，在這個(gè)階段進(jìn)入的老家樂福人是有深刻體會(huì)的。這四年是家樂福在中國的創(chuàng)業(yè)階段，它采用的是營(yíng)采合并的商業(yè)模式，各個(gè)分店自負(fù)盈虧，店長(zhǎng)一般是法國人擔(dān)當(dāng)，處長(zhǎng)和部分課長(zhǎng)是法國人或臺(tái)灣人，課長(zhǎng)助理和普通員工是大陸新招聘的員工。當(dāng)時(shí)的處長(zhǎng)和課長(zhǎng)應(yīng)該說擁有相當(dāng)大的商品權(quán)利，一手管理商品采購，一手負(fù)責(zé)門店運(yùn)營(yíng)，在沒有任何監(jiān)督的情況下，也沒有發(fā)生太多的商業(yè)道德和商業(yè)誠信問題，這和當(dāng)時(shí)家樂福創(chuàng)造的信任的文化氛圍是有關(guān)的，充分的授權(quán)調(diào)動(dòng)了營(yíng)業(yè)員，課長(zhǎng)，處長(zhǎng)，店長(zhǎng)的工作積極性，發(fā)揮了每一個(gè)管理階層的主觀能動(dòng)性，那時(shí)的家樂福提倡的是像管理你個(gè)人的公司一樣來履行你的崗位職責(zé)。
以店長(zhǎng)責(zé)任制為核心的扁平化管理是這一時(shí)期最基本的管理模式，店長(zhǎng)的權(quán)利至高無上，在人員和商品政策上有完全的自主權(quán)，只是資產(chǎn)和財(cái)務(wù)在某些方面需受到區(qū)域經(jīng)理和總部的監(jiān)督和指導(dǎo)，換句話說就是商業(yè)模式完全是由各個(gè)店長(zhǎng)在家樂福的基本運(yùn)營(yíng)理念上自由發(fā)揮的�！癋ull,Clean,Price”是當(dāng)時(shí)門店的基本運(yùn)營(yíng)理念，把這三條做好，門店的標(biāo)準(zhǔn)在那時(shí)的商業(yè)環(huán)境里就相當(dāng)高了。
Full： 有兩層含義: 第一層就是賣場(chǎng)不管是貨架的正常陳列還是促銷TG陳列都必須豐滿，給顧客造成一種“貨漫金山“的感覺，在視覺上的張力能刺激顧客的購買欲望，記得11年前店長(zhǎng)，處長(zhǎng)，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上稱之為”拉面“的陳列，所有的貨物必須要補(bǔ)滿。第二層就是”Choice Image”貨品充足，商品的選擇非常豐富，這也是現(xiàn)在商品采購部門的工作核心之一。
Clean：賣場(chǎng)的每一個(gè)角落，包括倉庫，配電室，設(shè)備房等，必須周期性的清潔。尤其是貨架的層板表面和底部，每天早上某些管理比較激進(jìn)的處長(zhǎng)，店長(zhǎng)帶著大白手套在貨架上來回摩挲，如果手套臟了，就表明清潔工作執(zhí)行的不徹底。商品包裝上的清潔也是經(jīng)常檢查的內(nèi)容，干凈的外商品包裝可以給顧客明確的信息：我們的商品周轉(zhuǎn)很快。
Price：有兩層含義：第一層代表賣場(chǎng)的價(jià)簽不能缺失，價(jià)錢必須正確。第二層代表我們的價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力，比同類的商場(chǎng)便宜。
正是上述的三條基本運(yùn)營(yíng)理念讓家樂福在本來就為數(shù)不多的大賣場(chǎng)里脫穎而出，因?yàn)槟菚r(shí)的消費(fèi)者對(duì)商場(chǎng)的了解還停留在老國營(yíng)商場(chǎng)的概念里，在商品極度缺乏的賣方市場(chǎng)里，老國營(yíng)商場(chǎng)就代表凌亂的購物環(huán)境，柜臺(tái)式的銷售方式，愛理不理的服務(wù)態(tài)度。接近一萬平方米的賣場(chǎng)，完全開架式的銷售方式，令瑯滿目的商品，舒適的購物環(huán)境，家樂福給老百姓帶來了耳目一新的感覺！
扁平化的授權(quán)管理和著名的課長(zhǎng)，處長(zhǎng)，店長(zhǎng)責(zé)任制將家樂福的三大運(yùn)營(yíng)理念發(fā)揮的淋漓盡致，營(yíng)采合一的營(yíng)業(yè)部門是家樂福里最牛的人，由于食品的營(yíng)業(yè)額高達(dá)75%，食品部的課長(zhǎng)，處長(zhǎng)走路都是呼呼帶風(fēng)的。在區(qū)域經(jīng)理的宏觀指導(dǎo)下，店長(zhǎng)管理的門店?duì)I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)基本達(dá)到“Full,Clean,Price”。在我的記憶中，只有營(yíng)業(yè)員，課長(zhǎng)，處長(zhǎng)，店長(zhǎng)有清楚的工作職責(zé)表，其他服務(wù)部門的職責(zé)都是在店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下根據(jù)工作的需要來開展的。營(yíng)業(yè)部門的每一階層都有一句話來概括它們各自的常置職責(zé)：
營(yíng)業(yè)員：管理從一個(gè)到幾個(gè)大分類商品從訂貨到銷售的整個(gè)流程。
課長(zhǎng)： 透過成功的'商品-顧客面對(duì)面'來達(dá)到績(jī)效
處長(zhǎng)：透過管理和培訓(xùn)你的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成公司績(jī)效
店長(zhǎng)：擔(dān)負(fù)全責(zé)如同經(jīng)營(yíng)你自己的店。
這一階段的家樂福因?yàn)槌浞质跈?quán)，門店的靈活性很高，能很好的適應(yīng)和滿足市場(chǎng)，顧客的需求，在加上當(dāng)時(shí)的大賣場(chǎng)銷售模式對(duì)老百姓來講很新奇，很少有機(jī)會(huì)和大量的商品直接面對(duì)面，于是家樂福就在這樣的背景下成功的進(jìn)入了中國的零售消費(fèi)市場(chǎng)。
除了充分授權(quán)，臺(tái)灣中層管理干部，三大基本運(yùn)營(yíng)理念外，有三十多年公司管理經(jīng)驗(yàn)的家樂福進(jìn)入中國所帶來的西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度也是它成功的因素之一，比如我們當(dāng)時(shí)提倡的兩級(jí)決定制，課里所有的事情，包括人事，僅僅需要他的處長(zhǎng)和店長(zhǎng)就可全權(quán)決定，你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和他的領(lǐng)導(dǎo)就可以馬上做出有關(guān)你的任何決定，這種決定機(jī)制極大地提高了工作效率，尤其在面對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，家樂福的靈活性讓他們望而生畏，在顧客服務(wù)方面家樂福門店的靈活性能很好地提高他們的滿意度。以上所有的因素給家樂福帶來了很高的知名度，供應(yīng)商，老百姓，員工，政府對(duì)它都是贊譽(yù)有加。
但是公平地說，在創(chuàng)業(yè)階段家樂福的成功并不能掩蓋充分授權(quán)后的潛在問題，當(dāng)時(shí)的店長(zhǎng)，處長(zhǎng)，課長(zhǎng)權(quán)利太大，家樂福沒有任何有效的監(jiān)督機(jī)制來保證所有的管理層級(jí)都是以公司利益最大化為核心目標(biāo)的，信任就成為了家樂福唯一的工具來代替監(jiān)管，幸運(yùn)的是那時(shí)的家樂福工資極具競(jìng)爭(zhēng)力，加上充分的授權(quán)，大家干勁十足，一年左右就能調(diào)換工作地點(diǎn)，工資經(jīng)常能漲500到1000，出差做飛機(jī)，住4星級(jí)酒店，這都讓沒有見過多少市面的中國人對(duì)家樂福表現(xiàn)出一種狂熱，工作上懷有極高的熱情，在這種高激勵(lì)的文化氛圍下，基本上沒有人想到去以權(quán)謀私。在沒有監(jiān)督的情況下，高激勵(lì)成為了替代監(jiān)管的手段有效的防范了管理者權(quán)力過大可能帶來的商業(yè)誠信或以權(quán)謀私的道德問題。管理中國人和西方人不同，中國人工作不僅僅為了金錢，還有一種感覺。管理西方人你不用去感動(dòng)他，只需要按合同上的金額每月支付工資就好，但是中國人最怕感動(dòng)，如果你感動(dòng)了他，他可以為你赴湯蹈火，所以那個(gè)階段的家樂福無意識(shí)地的有效地激勵(lì)了前三代的本土年輕管理者，因?yàn)槲覀兌几杏X我們?cè)诠臼呛苤匾摹?
體而言，家樂福在這一階段的成功有某種偶然和必然的因素，但是整體來說，它的自由管理模式還是很好地適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的環(huán)境或需求，個(gè)人認(rèn)為這一階段的商業(yè)模式還是利大于弊，這也是家樂福早期很成功的原因。
第二階段：1999-2002年 營(yíng)采分離的中央采購集權(quán)階段
隨著家樂福在中國逐步安營(yíng)扎寨，它在華東，華南，華北，華中，華西都有2-3家門店，慢慢的需要考慮集中采購的力量去降低商品的進(jìn)貨價(jià)格和取得更好的交易條件，于是各地區(qū)商品部(專門負(fù)責(zé)采購)于1999年5月應(yīng)運(yùn)而生，記得當(dāng)時(shí)全國的4個(gè)商品部分別位于北京(華北總部),深圳(華南總部),武漢(華中西區(qū)總部),上海(華東總部),新成立的商品部主要負(fù)責(zé)新老供應(yīng)商年度合同的談判，品項(xiàng)管理(新品,老品),DM商品的談判。
這種狀態(tài)持續(xù)不到一年，家樂福就發(fā)現(xiàn)全國4大商品部的采購方向并不一致，尤其是在面對(duì)全國大供應(yīng)商時(shí)，交易條件(進(jìn)價(jià)，返點(diǎn)，費(fèi)用)在四個(gè)區(qū)幾乎全不一樣，家樂福的purchase power并沒有充分展現(xiàn)，而且人數(shù)極少的全國商品部也未起到指導(dǎo)和指引方向的作用，于是這種營(yíng)采分離的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采購集權(quán)所替代，幾乎四大商品部一半的采購都必須到總部去工作，同時(shí)家樂福中國區(qū)總部也從中國的政治中心北京搬遷到商業(yè)中心上海。
可以說家樂福在2000年中央采購集權(quán)后，它的采購能力和商品交易條件得到了很大的改善，畢竟中央集權(quán)后的數(shù)據(jù)分析，信息溝通是很便利的。位居上海的全國商品部人員急速增加到一，二百人，功能劃分上也更加的專業(yè)，銷售發(fā)展部(SDD)正式成立，各地區(qū)商品部同時(shí)也保留下來，僅負(fù)責(zé)地方供應(yīng)商的合同談判，新品進(jìn)場(chǎng)，DM的促銷，但統(tǒng)一歸屬全國商品部管理，記得當(dāng)時(shí)全國各個(gè)處(雜貨，非食品)有專門負(fù)責(zé)地方采購的處長(zhǎng)全國巡視來指導(dǎo)地方采購的商品談判工作，生鮮處因其靈活性，全國只是在宏觀上給與方向性指導(dǎo)，并不參與具體的商品采購工作。
這一階段的家樂福也開始設(shè)立全國市場(chǎng)營(yíng)銷部門，在與顧客的信息溝通上有了十足的進(jìn)步，公司開始有了明確的每月市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，海報(bào)成為大賣場(chǎng)最重要的宣傳工具，一年365天檔檔海報(bào)接連不斷，密集的促銷宣傳攻勢(shì)極大的促進(jìn)了公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，那時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海報(bào)特別少，一年偶爾出幾期，在廣告宣傳上非常弱勢(shì)。同時(shí)家樂福成功的策劃了每年四月，十月的周年慶，七，八月份的嘉年華活動(dòng)，還有當(dāng)時(shí)轟動(dòng)一時(shí)的最低價(jià)商品(棒產(chǎn)品)攻勢(shì)連連，在市場(chǎng)營(yíng)銷上，家樂�？芍^是出盡了風(fēng)頭，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本是望塵莫及，公司成為同行競(jìng)相模仿的對(duì)象，那時(shí)我們經(jīng)常鼓吹家樂福文化就是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少十五分鐘。
這里值得一提的是盡管全國總部日益強(qiáng)大，商品采購工作中央集權(quán)，但是門店依然擁有相當(dāng)大的權(quán)利，商品的訂貨，陳列，店內(nèi)的促銷安排，課長(zhǎng)，處長(zhǎng)仍然可以與供應(yīng)商談判促銷進(jìn)價(jià)，促銷費(fèi)用，促銷員的安排。在我的理解，商品采購工作廣義的分成兩個(gè)部分，一個(gè)部分是純粹的商品采購工作，包括商品年度合同的談判，新品，新供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)談判；另一部分是純粹的促銷談判工作，包括海報(bào)談判，店內(nèi)促銷的談判(堆頭，排面促銷，店內(nèi)其他的營(yíng)銷資源).但是家樂福的商品采購集權(quán)只是純粹的集中在商品采購工作和促銷談判里的海報(bào)談判，店內(nèi)所有的促銷資源仍然是在門店的掌控之中，這種中央集權(quán)我稱之為中央半集權(quán)。追求自由的家樂福文化還是習(xí)慣透過采購，營(yíng)運(yùn)互相監(jiān)督來達(dá)成制衡的商業(yè)模式，商品部發(fā)現(xiàn)新品不訂貨可以挑戰(zhàn)門店，門店發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上暢銷的商品不在營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)里可以挑戰(zhàn)商品部，正是這種互相制衡的商業(yè)模式推動(dòng)著家樂福在中國的前進(jìn)，但是也為未來留下了商品策略和營(yíng)銷資源完全不匹配的隱患，讓后來居上的大潤(rùn)發(fā)找到了更好的商業(yè)模式，這點(diǎn)在文章的最后會(huì)提到。 這種互相制衡的商業(yè)模式在這一階段幫助家樂福極大地提高了獲利能力，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的中國文化是一種內(nèi)斂和忍耐的文化，不適張揚(yáng)，在商品部和門店的雙重出擊下，供應(yīng)商做出了很大的讓步，家樂福的利潤(rùn)提升很快。因此這種模式延續(xù)了三年，三年里家樂福有效地區(qū)分了全國供應(yīng)商和地方供應(yīng)商，在面對(duì)全國供應(yīng)商時(shí)家樂福充分展現(xiàn)了集中采購的力量，但是在面對(duì)地方供應(yīng)商時(shí)卻無法有效地發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)，尤其是地方供應(yīng)商的進(jìn)貨比例高達(dá)60%左右，所以家樂福決定在2002年底再次調(diào)整全國商品組織架構(gòu)，以提高地方商品采購工作的效率和進(jìn)一步貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和門店。
第三階段：2002-2006年 營(yíng)采分離的中央和區(qū)域集權(quán)階段
為了更好的了解各地區(qū)市場(chǎng)需求，加強(qiáng)當(dāng)?shù)厣唐返牟少徚α颗c商品部和門店的溝通，2002年全國四大Merchandise Unit成立，分別將總部設(shè)于北京，上海，廣州，成都。以前地方商品部只有課長(zhǎng)級(jí)別的采購，與門店的溝通和關(guān)于商品采購的專業(yè)知識(shí)方面都相對(duì)較弱，在MU成立以后，有店長(zhǎng)級(jí)別的采購總監(jiān)，有處長(zhǎng)級(jí)別的多個(gè)采購經(jīng)理，課長(zhǎng)級(jí)別的采購也安照Universe的分類模式來采購，不像以前是按照部門或供應(yīng)商的采購模式。
MU的建立貼近了市場(chǎng)和門店，不管在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還是滿足顧客需求方面，家樂福的反應(yīng)速度比第二階段更迅速了。MU強(qiáng)大的組織架構(gòu)，在與地方供應(yīng)商的年度合同談判中取得了不錯(cuò)的交易條件，同時(shí)定價(jià)部門的成立也給MU在談判正常進(jìn)價(jià)和促銷進(jìn)價(jià)方面提供了準(zhǔn)確的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商沒有辦法在進(jìn)貨價(jià)格上做任何的手腳。因?yàn)橘N近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，家樂福從2002年開始與制造業(yè)生產(chǎn)商合作推廣家樂福自有品牌商品和最低價(jià)商品，只可惜中國的商業(yè)環(huán)境還不是很成熟，制造業(yè)的商業(yè)誠信和食品安全等一系列問題沒有得到良好的解決，家樂福品牌商品質(zhì)量問題不斷凸現(xiàn)，中國區(qū)總部只能采取低調(diào)的方式慢慢地冷處理了自有品牌的商品策略，一直到2009年，公司都沒有在大力推廣家樂福所有的自有品牌商品。
在2005年，家樂福中國區(qū)達(dá)到了100家門店，考慮未來的擴(kuò)張需要和管理上的難度，家樂福在原來的扁平化管理模式里又增加了一級(jí)管理層，于是以前的CEO,區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)三層管理變成CEO，大區(qū)長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)四層管理。根據(jù)家樂福四十年的管理經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)區(qū)長(zhǎng)的有效管理范圍為5-8家門店，在2005年，部分區(qū)長(zhǎng)已經(jīng)管理了跨度在5個(gè)城市的15家門店，這明顯超出了他的管理范圍，于是大區(qū)長(zhǎng)也應(yīng)運(yùn)而生，隨之而來的就是MU從小區(qū)域集權(quán)變成大區(qū)域集權(quán)，基本上管理著20多家門店的地方商品采購工作。在2005到2006年的一年，我想幾乎所有的區(qū)長(zhǎng)都非常痛苦，他們基本淪落為大區(qū)長(zhǎng)的秘書，從以前的實(shí)權(quán)派變成這一期間的傳話筒。
在第二個(gè)階段，中國區(qū)總部的中央集權(quán)有效地提高了全國供應(yīng)商的商品合同交易條件，在第三個(gè)階段，MU又很好地完成了提高地方供應(yīng)商交易條件的使命，可以說剩下的問題就是如何提高促銷談判的質(zhì)量和工作效率。一直到2006年以前，門店始終在促銷談判上擁有絕對(duì)的權(quán)利，所有的促銷資源都在課長(zhǎng)和處長(zhǎng)手中，家樂福要想繼續(xù)找到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的突破口，最終還是得思考如何重組組織架構(gòu)來有效的提高促銷資源的使用率，這就讓家樂福走到了創(chuàng)新改革的第四個(gè)階段。
在進(jìn)入第四階段前，簡(jiǎn)單的總結(jié)下第三個(gè)階段：通過總部和MU的合作，全國和地方供應(yīng)商的合同交易條件明顯改善，為家樂福提供了零售行業(yè)最好的正常進(jìn)貨價(jià)格和最高的扣點(diǎn)，通過第三方門店的促銷談判，從供應(yīng)商那里壓低促銷進(jìn)價(jià)并收取高額的促銷堆頭費(fèi)用，三方合作并制衡的模式讓家樂福拿到了最好的商業(yè)收益。唯一的問題是：盡管全國海報(bào)由全國和MU合作談判，但是促銷資源全在門店，雙方的利益不同，海報(bào)宣傳的內(nèi)容很難在門店的促銷資源上體現(xiàn)，所以家樂福的整體商業(yè)模式向來是以收取費(fèi)用，而不是以推動(dòng)銷售為核心的。綜合說來到這一階段的家樂福商業(yè)模式還是非常適合中國的商業(yè)背景，盡管總部和區(qū)域中央集權(quán)了，但是促銷資源的控制權(quán)還是很好地激勵(lì)了門店的所有管理層，他們?nèi)匀患で楦甙旱卦跒榧覙犯５氖聵I(yè)而奮斗，新的5條營(yíng)運(yùn)理念”Full,Clean,Price,Promotion,Attractive” 仍舊維持了很高的門店標(biāo)準(zhǔn)，“門店戲劇化”的口號(hào)為顧客購物增添了很多的樂趣。
第四階段：2006-2009 區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制的中央集權(quán)階段
從1995年到2006年前的家樂�；旧鲜遣捎昧巳酥蔚姆椒ǎㄟ^有效的集權(quán)和分權(quán)，調(diào)動(dòng)了總部，區(qū)域，門店的工作積極性，發(fā)揮了自由文化的優(yōu)勢(shì)，單店銷售水平在零售行業(yè)里應(yīng)該是最高的，利潤(rùn)水平雖然不是特別出色，但是在盈利并給中國家樂福打下了堅(jiān)實(shí)的人員，資產(chǎn)基礎(chǔ)，企業(yè)形象總體而言也是有口界碑的。但是人治的方法必然留有營(yíng)私舞弊的道德隱患，沒有良好的監(jiān)督與控制機(jī)制，讓信任完全替代監(jiān)管，零售商的強(qiáng)勢(shì)地位和管理層的權(quán)利過大，讓家樂福門店和商品部開始顯現(xiàn)商業(yè)賄賂，以權(quán)謀私的道德和法律問題。中國地域廣闊，百家店后如何解決門店標(biāo)準(zhǔn)化和管理的統(tǒng)一性，家樂福開始走向了顛覆四十年傳統(tǒng)商業(yè)模式的改革階段，法治逐步的取代了人治。
個(gè)人的觀點(diǎn)我是贊成法治的，管理勞動(dòng)密集性的行業(yè)，法治要優(yōu)于人治，也許在家樂福前十年的開拓期它需要軟性的人治管理方式來站穩(wěn)腳跟，但是未來十年還繼續(xù)采用人治的方法，我想標(biāo)準(zhǔn)化和道德問題會(huì)一直困擾這家全球排名第二的零售商。戰(zhàn)略上我是認(rèn)可的，就看戰(zhàn)術(shù)如何運(yùn)用了。
最后我來解讀至關(guān)中國家樂福命運(yùn)的第四個(gè)階段，在任CEO,Eric Legros的宏圖大略。
整個(gè)戰(zhàn)略的起始點(diǎn)還是要從商品部的雜貨采購總監(jiān)Damien說起，從2003年初到中國擔(dān)任雜貨采購總監(jiān)三年里，天生聰明，反應(yīng)靈敏的他逐步的了解中國家樂福商品部的架構(gòu)和雜貨處潛在的增長(zhǎng)點(diǎn)，可以說雜貨占家樂福整個(gè)銷售的55%，整個(gè)利潤(rùn)的60%，連續(xù)3年的中國區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也主要被雜貨處所推動(dòng)，未來還要保持繼續(xù)的高增長(zhǎng)，必須尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。連續(xù)幾年的組織架構(gòu)變革已經(jīng)在全國和地方供應(yīng)商的交易條件方面取得不錯(cuò)的進(jìn)展，商品合同方面的談判雖說不是沒有再提高的空間，但是相比門店促銷資源方面的黑洞還是空間有限，在加上關(guān)于門店權(quán)利過大所導(dǎo)致的營(yíng)私舞弊的種種流言，總部早就有所耳聞，只是沒有下定決心采取完全的中央集權(quán)來處理這方面的問題，而且公司在促銷資源方面到底能受益多少，大家心里都沒底。
2006年新任CEO的到來加速了Damien要完全中央集權(quán)的決心。CEO(Eric)出身于顧問公司，并沒有從零售行業(yè)的基層做起，他擅長(zhǎng)的就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向來思考問題，用組織架構(gòu)，系統(tǒng)，制度來解決問題。雄心勃勃的Eric是一定要看到家樂福中國區(qū)業(yè)績(jī)的顯著提升，于是循規(guī)蹈矩十年的家樂福迎來了全球都未曾經(jīng)歷過的改革巨浪。
第一浪就來自于頭腦敏捷，邏輯思維能力極強(qiáng)的Damien，為了通過中央集權(quán)來控制全國的促銷資源，區(qū)域CCU應(yīng)運(yùn)而生。以前MU因?yàn)榭毓艿拈T店多達(dá)20多家，沒有辦法精細(xì)控制門店的促銷資源，于是地方商品部重心開始下移，由跟隨大區(qū)長(zhǎng)的MU下移到跟隨區(qū)長(zhǎng)的CCU。CCU的全稱是CITY COMMISSION UNIT，城市聯(lián)合談判，顧名思義就是按區(qū)域，地方商品部總監(jiān)和門店的領(lǐng)航店長(zhǎng)一起組織采購和門店的處長(zhǎng)，課長(zhǎng)一起來管理門店所有的促銷資源。CCU的采購總監(jiān)要負(fù)責(zé)整個(gè)城市的績(jī)效(銷售，利潤(rùn)),并成為總部與各區(qū)域溝通全國策略的橋梁，CCU最早的成立始于食品部，一年多以后非食品CCU也開始建立。
透過第一浪的改革，地方商品部的重心開始下移，由4個(gè)MU下移到11個(gè)LCCU和7個(gè)MCCU，從地方采購的角度來講是中央分權(quán)，由大區(qū)商品總部下放權(quán)利到區(qū)域商品部(MU從2006年后開始撤銷);從全國采購的角度來講是中央集權(quán)，通過每月全國的CCU會(huì)議來管理所有商品合同談判和促銷資源談判，比起以前MU的架構(gòu)，全國商品部有更好的控制權(quán)。以前MU架構(gòu)上的全國商品部是每個(gè)處都有一個(gè)采購總監(jiān)(雜貨，生鮮，百貨，家電，服裝),變革后就變成食品和非商品采購總監(jiān)，Damien由于成功的建議了CCU的全國組織架構(gòu)高升為食品采購總監(jiān)并且成為了中國區(qū)管理委員會(huì)成員之一，負(fù)責(zé)雜貨和生鮮的采購。
在功能上，各區(qū)域的CCU采購總監(jiān)(店長(zhǎng)級(jí))要接受全國的指導(dǎo)，主要是中國家樂福的商品策略。在行政上，CCU店長(zhǎng)們要接受區(qū)域總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)區(qū)域的食品或非食品績(jī)效。從這里可以看出就營(yíng)運(yùn)的線路而言，對(duì)大區(qū)長(zhǎng)來說是中央分權(quán)，下放了地方商品部的權(quán)利，對(duì)區(qū)長(zhǎng)來說就是中央集權(quán)，一手管店內(nèi)營(yíng)運(yùn)，另一手管理地方商品采購，所以這一時(shí)期的區(qū)長(zhǎng)是家樂福時(shí)代最有權(quán)利的區(qū)長(zhǎng)，但是總部也給了區(qū)長(zhǎng)很多的與權(quán)利相匹配的責(zé)任。對(duì)店長(zhǎng)而言，基本上被剝奪了很多的控制權(quán)，家樂福以前的店長(zhǎng)責(zé)任制逐漸重心上移到區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制。
既然是區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制，區(qū)域辦公室就新增加了很多部門和人員，比如食品/非食品CCU，價(jià)格市調(diào)部，市場(chǎng)營(yíng)銷部，區(qū)域收銀經(jīng)理，風(fēng)險(xiǎn)防范經(jīng)理，人事經(jīng)理等，如此龐大的人員隊(duì)伍靠什么來支撐巨額的人事費(fèi)用呢？于是家樂福又迎來了改革的第二浪和第三浪。
在講二浪之前，我還是提前總結(jié)下CCU項(xiàng)目的成果，經(jīng)過兩年的運(yùn)行，家樂福在促銷資源上獲得的額外收益大致是雜貨處銷售額的3%（門店銷售的2%），可以說中央集權(quán)發(fā)揮了強(qiáng)大的作用，以前門店私下交易的大部分個(gè)人利益變成了公司的利潤(rùn)，為家樂福未來三年的價(jià)格投資提供了財(cái)務(wù)依據(jù)，這將在后面談到。
第二浪席卷而來的是“COST OPIMIZATION”，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化。在區(qū)域辦公室急速膨脹的過程中，家樂福急需找到一個(gè)項(xiàng)目來節(jié)省費(fèi)用支撐第一浪的CCU ORGANIZATION。節(jié)省店內(nèi)人事費(fèi)用的項(xiàng)目需要一定的理論基礎(chǔ)和時(shí)間過度，所以家樂福選擇了能立竿見影的二浪-營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化。當(dāng)時(shí)家樂福在如火如荼的改革浪潮中，區(qū)長(zhǎng)因中央集權(quán)的激勵(lì)，都在八仙過海，各顯神通地建議各種項(xiàng)目，廣州區(qū)長(zhǎng)的COST OPTIMIZATION成為了總部推舉的紅的發(fā)紫的重點(diǎn)項(xiàng)目，全國各區(qū)都爭(zhēng)相模仿，在我看來就是很多節(jié)省費(fèi)用行之有效的方法，比如，水電費(fèi)節(jié)省，維保合同的城市集中談判，城市工程團(tuán)隊(duì)的建立，店內(nèi)廢紙板的額外收入等，也包括部分人事方面的創(chuàng)新來節(jié)省費(fèi)用(課長(zhǎng)助理崗位的取消)，其實(shí)里面不乏很多有創(chuàng)意的點(diǎn)子，具體數(shù)據(jù)是架構(gòu)在廣州區(qū)的實(shí)際情況上面，它的產(chǎn)生順應(yīng)了家樂�？偛康男枨螅谑歉鞔髤^(qū)長(zhǎng)強(qiáng)烈要求所有的門店學(xué)習(xí)和分享廣州成功的經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)是要降到和廣州一樣的費(fèi)用比例，于是全國各店苦不堪言的COST OPTIMIZATION之路正式拉開，不管過程如何，結(jié)果是必須要達(dá)到的。營(yíng)運(yùn)費(fèi)用不管如何降低，家樂福還是非常關(guān)注廣告費(fèi)用投入的，因?yàn)楹?bào)和小頁是大賣場(chǎng)與顧客溝通的最有效工具，所以它應(yīng)該算做投資而不是費(fèi)用，只可惜上層領(lǐng)導(dǎo)的思路很好，但是在強(qiáng)壓指標(biāo)的環(huán)境下,很多門店選擇減少海報(bào)印制數(shù)量的方式來節(jié)省營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，也包括同在廣告項(xiàng)目下的免費(fèi)班車線路。這個(gè)項(xiàng)目的推出短期性的抵消了第一浪帶來的過高人事費(fèi)用的弊病，為家樂福后期的改革贏得了寶貴的時(shí)間。
第三浪接踵而至的是”TOP”.TOP的全稱是TEAM ORGANIZATION PROJECT，團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目，它起源于家樂福烏魯木齊的一個(gè)小項(xiàng)目。2003年家樂福響應(yīng)中央政府的號(hào)召，在烏魯木齊開設(shè)第一家店，可是單店日營(yíng)業(yè)額只有10多萬，為了提高工作效率，節(jié)省人事費(fèi)用，法國店長(zhǎng)決定將以前的營(yíng)業(yè)部門兵分為二：一部分管理賣場(chǎng)，一部分管理后臺(tái)倉庫，因?yàn)樵谌諄砜蛿?shù)很少的情況下，沒有必要保留過多的員工做精細(xì)化的賣場(chǎng)管理，可以省下一部分人力去清理倉庫和控制訂貨，也是在這個(gè)時(shí)期，家樂福門店產(chǎn)生了一個(gè)新職位，BOM，back office manager，它的責(zé)任是管理收貨組，訂貨部，倉庫，也就是商品流的前半部分，職位為處長(zhǎng)級(jí)。前臺(tái)賣場(chǎng)因?yàn)橹袊试S廠商提供促銷員給各大賣場(chǎng)，一般店內(nèi)不少于400個(gè)促銷員的編制讓店長(zhǎng)認(rèn)為前臺(tái)沒有必要放太多的員工和管理人員，于是70%的營(yíng)業(yè)部員工轉(zhuǎn)到后臺(tái)工作，秉承專業(yè)的人做專業(yè)的事情，后臺(tái)的員工只能在后臺(tái)工作，前臺(tái)的員工不能到后倉和收貨組，每次補(bǔ)貨必須提前寫申請(qǐng)讓BOM幫助備貨。最后門店的總?cè)祟^數(shù)從300人左右控制到了200，但基本減少的都是營(yíng)業(yè)部門人員。
就這個(gè)小小的項(xiàng)目顛覆了家樂福四十年的基本運(yùn)營(yíng)模式：營(yíng)運(yùn)的處長(zhǎng)，課長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)員的職責(zé)將發(fā)生巨大的改變�？偛繉�(duì)這個(gè)項(xiàng)目青睞有加，共到烏魯木齊考察，論證多次后，決定在2007年全國推廣著名的TOP項(xiàng)目，其實(shí)在2006年區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制和CCU的成立后，總部太需要一個(gè)邏輯上成立的店內(nèi)減員項(xiàng)目，TOP項(xiàng)目恰好適當(dāng)?shù)匕缪萘诉@個(gè)角色一直走到今天的TOP4。雖然總部一再強(qiáng)調(diào)TOP項(xiàng)目的好處是提高員工的工作效率，其目的并不是減員，但是我們回頭看看今天的事實(shí)：年?duì)I業(yè)額2-3億的門店，員工總數(shù)從450人左右走到了今天的不到300人，年?duì)I業(yè)額低于2億的門店從原來的300多人走到了200人，個(gè)別門店只有180人左右。
作為曾經(jīng)做過營(yíng)運(yùn)和采購的店長(zhǎng)，我大膽地說TOP項(xiàng)目有可能是大賣場(chǎng)行業(yè)的一個(gè)重大創(chuàng)新，看到TOP1,TOP2,TOP3,TOP4，如果聯(lián)系到零售行業(yè)未來的發(fā)展，結(jié)合中國的國情我現(xiàn)在才敢斷言TOP的確能夠提高店內(nèi)工作的效率和商品的周轉(zhuǎn)率。但2007年TOP項(xiàng)目還只是中國家樂福店內(nèi)減員的一個(gè)工具。項(xiàng)目本身是不錯(cuò)的，但還是需要正確地來運(yùn)營(yíng)，我簡(jiǎn)單講講TOP項(xiàng)目從開始執(zhí)行就面臨的幾大問題：
1. BOM，后臺(tái)經(jīng)理應(yīng)該啟用最資深的營(yíng)運(yùn)處長(zhǎng)來管理收貨組，訂貨部，倉庫，因?yàn)樗麄兙哂猩唐坊A(chǔ)的專業(yè)知識(shí)，而且懂得如何管理由三個(gè)部門組成的團(tuán)隊(duì)(人員管理),但是那時(shí)的BOM基本上是從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)過來的business controller，兩點(diǎn)要素都不具備。
2. 70%的原營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到后臺(tái)，前臺(tái)人員的突然減少，導(dǎo)致賣場(chǎng)管理的過度不平穩(wěn)，門店的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)下降太快。
3. 前后臺(tái)溝通不順暢，一天三次的補(bǔ)貨效率很低，前臺(tái)花大量的時(shí)間填寫申請(qǐng)表，后臺(tái)對(duì)商品不熟悉，備貨速度很慢，都很大的影響補(bǔ)貨的速度。
4. 商品損耗的責(zé)任不清楚，到底是前臺(tái)丟失的還是后臺(tái)管理的問題，這些都很難準(zhǔn)確區(qū)分。
從TOP1演變到今天的TOP4，尤其是后臺(tái)的管理工作有了很大的改善，很多問題得到了有效的解決，但我個(gè)人認(rèn)為前臺(tái)賣場(chǎng)的管理工作相比以前的家樂福還是下降很多，門店高標(biāo)準(zhǔn)的喪失直接侵犯了顧客的利益，如今家樂福門店的缺貨現(xiàn)象異常嚴(yán)重。
不管怎樣，TOP還是成功的扮演了它的角色，完成了它的歷史使命。在第三浪的改革浪潮中，也同時(shí)夾雜著一些消減人事費(fèi)用的小波浪，比如生鮮A,B,C,D項(xiàng)目，收銀員的排班優(yōu)化，根據(jù)門店風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別來設(shè)置的保安人數(shù)等。第三浪的TOP項(xiàng)目?jī)H僅涉及到非生鮮營(yíng)業(yè)部門的團(tuán)隊(duì)管理，包括后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，所有這些小項(xiàng)目很好的彌補(bǔ)了TOP項(xiàng)目的盲點(diǎn)，生鮮A,B,C,D項(xiàng)目終止了營(yíng)業(yè)額一般的C,D店的某些生鮮商品分類，比如活魚和蛋糕分類，從而騰出了部分賣場(chǎng)空間和減少了一定的生鮮員工數(shù)量。收銀員的排班優(yōu)化和保安部的風(fēng)險(xiǎn)定崗制其實(shí)就是在最大的兩個(gè)服務(wù)部門里尋找減員的空間。所有這些小項(xiàng)目美其名曰提高工作效率，實(shí)質(zhì)上還是要控制總的人事費(fèi)用，所有的第三浪項(xiàng)目雖然滿足了總部當(dāng)時(shí)的需求，但還是建立在犧牲顧客和員工利益的基礎(chǔ)上。
經(jīng)過了第一，二，三浪后，我們可以總結(jié)下ERIC得到的收獲，第一浪全店2%的利潤(rùn)收益，二浪全店1%的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用節(jié)省，三浪全店1%的人事費(fèi)用節(jié)省，總共4%的額外收益如何使用呢？2%拿出來做強(qiáng)勢(shì)價(jià)格投資，2006年總部?jī)r(jià)格政策重新調(diào)整后更具進(jìn)攻性，促銷策略上更多的利潤(rùn)投資在海報(bào)和小頁上，食品首當(dāng)其沖，雜貨主要投資在基本的民生必需品，比如：洗衣粉，衛(wèi)生紙，米，面，油，牛奶，雞蛋等。生鮮全部投資在蔬菜，豬肉等菜籃子商品。不管價(jià)格投資的效果如何，2007年家樂福開始了瘋狂的價(jià)格投資策略。另外1%的費(fèi)用節(jié)省抵消了CCU部門的建立和區(qū)域，總部的人員膨脹；最后1%的額外收益或多或少的進(jìn)入到公司的利潤(rùn)績(jī)效表里。 開始兩年的家樂福改革大獲成功，因?yàn)榀偪竦膬r(jià)格投資策略激發(fā)了消費(fèi)者的購買欲望，即使門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)有所降低，但這并不能阻擋消費(fèi)者對(duì)低價(jià)的熱情，公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)到兩位數(shù)的增幅，同時(shí)利潤(rùn)率也在顯著的提高，食品采購總監(jiān)Damien功不可沒，巴黎總部和中國股東們都?xì)g呼雀躍，對(duì)ERIC贊譽(yù)有加,2008年Damien被晉升為法國家樂福商品部總監(jiān)，ERIC高升為大中華區(qū)總裁，分管大陸和臺(tái)灣家樂福并成為家樂福全球執(zhí)行委員會(huì)的一員。
似乎一切都朝著多贏的局面在發(fā)展，然而從2007年開始我就深深的為中國家樂福的未來而擔(dān)憂，因?yàn)槲蚁氲搅斯疚磥戆l(fā)展的趨勢(shì)。
改革第一浪食品CCU的成立，我認(rèn)為方向完全沒有問題，提高了公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，杜絕了家樂福門店以權(quán)謀私的道德與法律漏洞，唯一的弊病就是家樂�？偛炕虼髤^(qū)長(zhǎng)們習(xí)慣了把CCU當(dāng)成銀行ATM機(jī)導(dǎo)致的以費(fèi)用為導(dǎo)向的商品采購策略和急功近利的賣場(chǎng)促銷策略。個(gè)人倒是認(rèn)為非食品CCU的成立其實(shí)是沒有什么必要的，CCU在中國非食品的采購渠道和流通渠道里根本就起不到太大的作用。
第二浪，第三浪的費(fèi)用節(jié)省項(xiàng)目因?yàn)閳?zhí)行過度而損害了顧客和基層員工的利益。任何項(xiàng)目都應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)，但是不能一味地壓指標(biāo)，你壓指標(biāo)，項(xiàng)目的效果就會(huì)走形。以第二浪舉例：電費(fèi)應(yīng)該是合理的節(jié)省，某些門店為了省電，甚至夏天不開空調(diào)，冬天不開暖氣，白天日光燈只開三分之二，這自然會(huì)影響顧客的購物環(huán)境和心情，如何能做到開心購物家樂福。以第三浪舉例：顧客購物時(shí)有任何問題基本上找不到一個(gè)專業(yè)的員工咨詢，因?yàn)橘u場(chǎng)總共也沒有幾個(gè)員工，收銀線因?yàn)閮?yōu)化工作時(shí)間的原因顧客購物排長(zhǎng)隊(duì)等待，保安人員風(fēng)險(xiǎn)防范崗位的減少加大了門店損耗的風(fēng)險(xiǎn)，萬事萬物都有其基本的自然規(guī)律，巧婦難為無米之炊，沒有足夠的員工如何提供專業(yè)和友善的服務(wù)。在員工的工資，福利，培訓(xùn)費(fèi)用投入上一減再減，極大了打消了他們工作的積極性，家樂福給所有人的感覺就是不想做長(zhǎng)期投入，考慮任何事情的基礎(chǔ)就是短期投資回報(bào)率。
個(gè)人認(rèn)為第二浪，第三浪的方向也是正確的，但是任何時(shí)候都不應(yīng)該觸及顧客和基層員工的利益，家樂福的急功近利走的有點(diǎn)太快了。營(yíng)運(yùn)費(fèi)用控制，在我們管理者的身上，辦公環(huán)境或日常開支上在怎么節(jié)省也不為過，因?yàn)楣芾碚吖べY高，年底有分紅，甚至有股權(quán)激勵(lì)，為公司節(jié)省提高利潤(rùn)是他們的責(zé)任，而且還能起到模范帶頭作用。但是公司怎么能消減基層員工的個(gè)人利益，怎么能把費(fèi)用省到作為上帝的顧客身上呢？為了節(jié)省費(fèi)用，犧牲公司的長(zhǎng)期利益，公司很多設(shè)備，基礎(chǔ)設(shè)施這兩年來大都缺乏基本的維護(hù)，這都為中國家樂福的未來埋下了很多未知的隱患。早前的區(qū)長(zhǎng)巡店時(shí)經(jīng)常要到停車場(chǎng)，配電室，設(shè)備室去檢查基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)工作，最近這三年的區(qū)長(zhǎng)，大區(qū)長(zhǎng)誰能摸著自己的胸口說你們?nèi)タ催^了嗎？因?yàn)镋RIC巡店時(shí)從來不去，他是職業(yè)經(jīng)理人，并不是從店里的基層干部做起的，他只關(guān)心商品和賣場(chǎng)的情況。十一年前我加入家樂福時(shí)，公司政策里的一句話讓我今天還記憶猶新：絕不為追求短期經(jīng)濟(jì)利益而犧牲公司長(zhǎng)期利益�。。。。。。。。�！
寫到這里讓我對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的角色有很深刻的反思：因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特性和工作上的不連續(xù)性，他在管理上做決定的時(shí)候更多的會(huì)考慮公司的短期利益，只有短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)才能保證他個(gè)人的利益不受損失，因此某些管理書籍里提到職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)就是垃圾，只有事業(yè)經(jīng)理人才是企業(yè)真正需要的人才，聯(lián)想公司里提倡基層員工要提高責(zé)任心，中層管理人員要提高上進(jìn)心，高層管理人員要提高事業(yè)心，看來說的就是這個(gè)道理，但是公司如何建立有效的機(jī)制來防范職業(yè)經(jīng)理人的這種短期行為給我留下了一個(gè)很好的議題來思考。
在第四發(fā)展階段，回頭總結(jié)下組織架構(gòu)的變遷：CCU的建立，區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制讓營(yíng)運(yùn)的管理重心上移，區(qū)域總部人員急速膨脹，門店的一線人員急速下降；中國區(qū)總部中央集權(quán)后，功能性部門的人數(shù)同樣也急速增加，為了加強(qiáng)總部策略的執(zhí)行力，內(nèi)部審計(jì)部門和風(fēng)險(xiǎn)防范部門也開始不斷的壯大，整個(gè)管理架構(gòu)由以前的正三角型變成了今天的倒三角型，用形象的比喻說就是一艘皮劃艇上有10個(gè)人，2006年前是9人劃船，1人指揮，2006年后是1人在劃船，8人在指揮，還有1個(gè)在監(jiān)督，你覺得場(chǎng)面生動(dòng)嗎？
中央集權(quán)后為了加強(qiáng)中國區(qū)策略的落實(shí)和區(qū)域辦公室的執(zhí)行能力，組織架構(gòu)自然由扁平化管理模式演變?yōu)榫仃囀焦芾砑軜?gòu)，總部不斷的出臺(tái)新的商品，非商品政策，區(qū)域不斷的接受新的指令，區(qū)域辦公室眾多的功能性部門，一方接受來自總部的信息，一方輔助區(qū)域經(jīng)理管理門店，保證策略的執(zhí)行。整個(gè)信息溝通鏈主要有三條，發(fā)源地都是來自于中國區(qū)執(zhí)行委員會(huì)決議：第一條經(jīng)由COMEX成員的大區(qū)長(zhǎng)，傳到區(qū)長(zhǎng)，帶回區(qū)里執(zhí)行，第二條經(jīng)由COMEX成員的采購總監(jiān)，傳遞給CCU店長(zhǎng)們，帶回區(qū)里執(zhí)行，第三條經(jīng)由COMEX其他成員的功能性部門，傳遞給區(qū)域辦公室的功能性經(jīng)理們，比如說風(fēng)險(xiǎn)防范部，物流部等。矩陣式管理架構(gòu)最大的好處就是防范扁平化管理中權(quán)利過大，少量的領(lǐng)導(dǎo)者不敬業(yè)，不稱職的弊病，整個(gè)組織的穩(wěn)定性相比以前提高很多，但是它最大的弊病就是減少了工作效率，如果操作不當(dāng)，內(nèi)耗及其嚴(yán)重，表象上的反映就是明顯的權(quán)責(zé)不清，所有的事情大家都管，就沒有人承擔(dān)具體的責(zé)任了。在制度篇里提到過矩陣式管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，這里就不贅述。
盡管寫了這一階段很多的問題和弊病，但是我仍然堅(jiān)持法治勝于人治的觀點(diǎn)，從大方向上我高度認(rèn)可Eric的宏圖大略，但是在戰(zhàn)術(shù)上我有自己的觀點(diǎn)和建議。家樂福解決了“做正確的事”的問題，但是缺忽略了以下重要的三點(diǎn)(正確地做事)：
1． 鼓勵(lì)追求結(jié)果的同時(shí)，不能忽視員工和管理人員的行為。不在乎行為，只要結(jié)果，公司倫理將蕩然無存！家樂福道德體系建設(shè)在整個(gè)零售業(yè)的大賣場(chǎng)是最差的，看看網(wǎng)絡(luò)上員工，供應(yīng)商對(duì)它的評(píng)價(jià)吧�。ň唧w參見公司文化和制度）
2． 在法治的基礎(chǔ)上，需要承認(rèn)人不是機(jī)器，需要那么一點(diǎn)情感，在不破壞制度的前提下，員工需要激勵(lì)，尤其是中國人，請(qǐng)牢記他們不僅僅為錢工作，也為了一種感覺，如果公司讓他們感覺到他們?cè)诠竞苤匾�，他們�?huì)為公司赴湯蹈火。當(dāng)我們翻開員工手冊(cè)和促銷員管理規(guī)定，看到的只是名目繁多的懲罰，竟然找不到一條獎(jiǎng)勵(lì)的書面材料。
3． 習(xí)慣了自由文化的家樂福在走中央集權(quán)的路線時(shí)，需要把工作嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員放在總部決策層的崗位上，天性自由的老家樂福人經(jīng)常變化戰(zhàn)術(shù)，門店的執(zhí)行層疲于奔命，畢竟現(xiàn)在四層信息溝通架構(gòu)和三條信息溝通鏈的矩陣式管理不同于以往的扁平化管理模式。工作11年的我很清楚家樂福內(nèi)部這樣的人很少，所以家樂福的成功不僅僅需要好的商業(yè)模式，同樣也需要一定的時(shí)間。
綜合以上三點(diǎn)來看，前兩點(diǎn)和公司文化的建設(shè)有重大的關(guān)系，第三點(diǎn)反映了我個(gè)人的觀點(diǎn):改革還是激進(jìn)點(diǎn)，速度太快了。
盡管2006-2007兩年的業(yè)績(jī)非常顯著，實(shí)際上它透支了中國家樂福的未來，破壞了2006年前家樂福良好的資產(chǎn)和人員基礎(chǔ)，優(yōu)秀人才的流失是企業(yè)最大的損失，家樂福的后續(xù)增長(zhǎng)乏力，對(duì)資產(chǎn)的缺乏維護(hù)和人才的流失讓家樂福至少五年之內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)困難的敗績(jī)。2008年是多災(zāi)多難的一年，雪災(zāi)，地震，抵制等掩蓋了家樂福的問題，2008下半年的金融危機(jī)又將成為中國家樂福2009年業(yè)績(jī)不佳的最好借口。2010-2014年家樂福業(yè)績(jī)的走向?qū)⒆C明我的判斷，我們?cè)嚹恳源?
對(duì)中國家樂福，我還有幾點(diǎn)個(gè)人建議供我們的COMEX成員參考，
1. 在商業(yè)模式里，價(jià)格投資很重要，但是不能上升到取代一切的地位，除了價(jià)格，顧客也非常關(guān)注購物環(huán)境，缺貨，服務(wù)質(zhì)量等，尤其是中國消費(fèi)者收入水平持續(xù)提高，消費(fèi)類型由需求型快速向享受型方向轉(zhuǎn)變，家樂福在關(guān)注價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)也應(yīng)關(guān)注價(jià)值戰(zhàn)。
2. 中國地域廣闊，在具備時(shí)機(jī)建設(shè)物流中心前，家樂福應(yīng)考慮同物流公司合作來提高商品配送的能力和效率，不要一味地依靠制造商和渠道商的倉儲(chǔ)和物流能力。這點(diǎn)大潤(rùn)發(fā)做得很好。
3. 作為外企希望多留意政府未來對(duì)中國的規(guī)劃，尤其是二，三線城市的發(fā)展大計(jì)，從戰(zhàn)略角度上開始研究二，三線城市的開店模式，不要只注重北京，上海，廣州，成都等一線城市，目前家樂福在二，三線城市的業(yè)績(jī)是很失敗的，應(yīng)多像大潤(rùn)發(fā)學(xué)習(xí)！
家樂福這三年眾多問題的發(fā)生是有深刻背景的，具體的分析我放在制度與文化的文章里，有興趣的讀者可以查閱。管理的本質(zhì)就是利益的平衡，員工，合作伙伴，顧客，股東，社區(qū)的利益平衡了，組織才能維持生態(tài)平衡，任何商業(yè)模式如果忽略了顧客和員工的利益，它只能是海市蜃樓，不可長(zhǎng)久！
關(guān)于家樂福的商業(yè)模式---營(yíng)運(yùn)和采購體系，將在后面繼續(xù)介紹。
該帖于 2010-7-2 22:48:00 被修改過 | 
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