2009年9月17日在莊重典雅的北京香港馬會會所，凱洛格（北京）咨詢有限公司(以下簡稱“凱洛格”)正式發(fā)布了《中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告》。該報告是國內(nèi)首次以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系為主題進(jìn)行的調(diào)研報告，一經(jīng)推出即引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注，來自中國移動、國家開發(fā)銀行、中國國航、諾基亞、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次發(fā)布會。

凱洛格公司（KeyLogic&TLS）研究表明，困擾中國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展的核心問題是缺乏一批優(yōu)秀的、富有領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員，目前中國企業(yè)在這方面的需求缺口是1700萬人。在解決如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力之前，中國企業(yè)首先應(yīng)認(rèn)清國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀，掌握自己與國際水平之間的差距才能夠找準(zhǔn)發(fā)力點和突破點，為此，凱洛格領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)起了這次的“中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)研”。

在歷時半年的調(diào)研中，凱洛格通過在線調(diào)研問卷和結(jié)構(gòu)化案例訪談方式，收集到來自16個不同行業(yè)、160多家國內(nèi)大中型企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中大部分企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有重要的影響力，有60%的受訪者在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)或組織學(xué)習(xí)方面擁有5年以上的從業(yè)經(jīng)驗。同時，凱洛格還挑選了15家優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行了深度訪談，并最終選取聯(lián)想集團(tuán)、李寧公司、中糧集團(tuán)、中英人壽等四家企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最佳標(biāo)桿，撰寫了詳細(xì)案例。這些一手?jǐn)?shù)據(jù)和深入訪談保證了本次調(diào)研的權(quán)威性和客觀性。

凱洛格領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成熟度模型

針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，凱洛格在大量咨詢實踐的基礎(chǔ)上，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的發(fā)展總結(jié)為四個階段：非體系化的管理培訓(xùn)、體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、聚焦化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。每個階段有各自的特點。在非體系化階段，企業(yè)對管理者的培養(yǎng)沒有統(tǒng)一、清晰的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)目標(biāo)主要針對個人能力的提升，培養(yǎng)內(nèi)容比較零散，更多的是基于個人的需求，而非組織的需求，高層重視和投入時間精力比較有限，培養(yǎng)體系與人才管理的其他模塊缺少聯(lián)系，整體上很難與公司戰(zhàn)略保持高度一致。

在體系化階段，企業(yè)已經(jīng)建立了較為清晰的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，因此能夠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定較為系統(tǒng)和有針對性的培養(yǎng)內(nèi)容，但仍偏重個人能力的發(fā)展；培養(yǎng)體系與人才管理的其他模塊有一些聯(lián)系，如基于領(lǐng)導(dǎo)力模型，開發(fā)測評工具實施人才選拔；高層開始重視，并能夠承諾一定的財務(wù)投入；該階段的培養(yǎng)結(jié)果能夠在一定程度上支撐到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

與前兩個階段不同，在聚焦化階段的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的出發(fā)點是為了解決業(yè)務(wù)遇到的問題而不僅是個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，因此培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計大多圍繞公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)命題；因為能夠看到實效，公司高層非常重視，盡量保證時間和財務(wù)上的投入；領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與人才選拔、績效考核等模塊相掛鉤。

戰(zhàn)略化階段的特點是以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力支撐未來組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從領(lǐng)導(dǎo)力模型到學(xué)習(xí)活動設(shè)計都與戰(zhàn)略高度一致，甚至依靠學(xué)習(xí)活動幫助組織將戰(zhàn)略落地，使得培養(yǎng)本身成為了戰(zhàn)略的一部分；高層全力投入，并帶動其他管理者支持；各個層級都有完善的繼任計劃，人才管理體系被有效的整合。

在階段劃分的基礎(chǔ)之上，凱洛格把每個階段的特點進(jìn)行歸納總結(jié)，最終形成了四個維度的評估模型，包括戰(zhàn)略定位、組織管理、運營實施和效用評估，每個維度內(nèi)包含3個子維度，因此在整體上形成了一個包含12個子維度的評估模型，調(diào)研問卷也是基于該模型進(jìn)行設(shè)計和統(tǒng)計分析。

深度觀點

對問卷數(shù)據(jù)分析后，凱洛格向我們展示了三項關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：

第一，絕大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)處于從非體系化階段向體系化轉(zhuǎn)變的過程。馬克斯·韋伯早在一個多世紀(jì)前就指出“那些組織之所以能夠取得持續(xù)成功，并不是因為一個領(lǐng)導(dǎo)者的非凡魅力所致，而是因為這些組織能夠系統(tǒng)化的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力”。中國企業(yè)在此次調(diào)查中整體表現(xiàn)并不佳。在12個評價維度的指標(biāo)表現(xiàn)上，只有一半的維度達(dá)到了體系化的水平。有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力模型，培養(yǎng)體系也缺乏與其他人力資源模塊的深度關(guān)聯(lián)，部分體系化是目前的特點。而體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)則是下個階段的目標(biāo)。

第二，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)側(cè)重運營實施，缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性思考。在四個維度中，運營實施的整體表現(xiàn)優(yōu)于其他三個維度，表明HR們在領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)上尚未擺脫事務(wù)專家的角色，轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)伙伴之路還有很長。那些與組織戰(zhàn)略相關(guān)的指標(biāo)，通常得分不高，例如中國企業(yè)僅有18%做到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略一致，也只有20%的企業(yè)在設(shè)計具體的領(lǐng)導(dǎo)力項目時，考慮了與組織戰(zhàn)略的關(guān)系。這些數(shù)據(jù)也反映出國內(nèi)企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力時還缺乏思想上的深刻認(rèn)識，很多的培養(yǎng)項目僅僅是淺嘗輒止，尚未真正觸動管理者的靈魂，無法改變他們的行為。這種深入的思考正是未來中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)所需要的。

第三，中國企業(yè)的管理者已經(jīng)意識到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要性，隨著外部壓力的加劇，將很快把意識轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印?/span>數(shù)據(jù)表明，大約有60%的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)當(dāng)做未來三年最大的管理挑戰(zhàn)，同時有40%的內(nèi)部講師來自公司管理者，這部分人中的一半又來自于企業(yè)高層。眾多的信號告訴我們，企業(yè)管理者已經(jīng)意識到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要性。隨著全球競爭下對人才的需求加劇，將推動領(lǐng)導(dǎo)者更大程度的參與到管理人才隊伍的建設(shè)上來。對于企業(yè)中從事組織發(fā)展的管理者而言，未來幾年將是進(jìn)一步推動領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系化建設(shè)的契機(jī)。

重塑領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的路徑

凱洛格希望通過此次調(diào)研，能夠幫助中國企業(yè)認(rèn)識到各自企業(yè)人才培養(yǎng)的土壤肥力究竟是營養(yǎng)過剩還是營養(yǎng)不良。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。那么，究竟如何加速領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系從非體系化到體系化的轉(zhuǎn)變？《中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告》最后給出了一下建議：

第一，與戰(zhàn)略保持高度一致。無論在什么階段，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目都需要與組織戰(zhàn)略保持一致。只有這樣，才能夠保證所有的工作具有意義和遠(yuǎn)見，對組織真正有所成效。這需要從事組織發(fā)展工作的管理者能夠?qū)�公司業(yè)務(wù)、挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略有一個清晰地認(rèn)知。

第二，從單個項目入手，逐個擊破。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的建設(shè)未必是在同一時點完成。凱洛格在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在金融危機(jī)后，只有為數(shù)不多的企業(yè)計劃在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上做出全面性的調(diào)整和改進(jìn)。在有限的人力物力下，從某個維度入手，逐步擴(kuò)大建設(shè)范圍看起來更是一個明智之舉。在具體實施中，凱洛格建議從單個項目入手能夠降低實施風(fēng)險，同時能夠讓高層盡快看到項目效果，從而贏得支持，是進(jìn)一步擴(kuò)大項目覆蓋面的好方法。例如，可以是對中層管理者一周的混合式培養(yǎng)，或者基層管理者一個月的輪訓(xùn)，亦或是針對某個業(yè)務(wù)問題的一次小型的行動學(xué)習(xí)，或者高層管理者的一次跨界學(xué)習(xí)。這些項目都具有覆蓋人群特定，周期短，產(chǎn)出明確的特點，容易評估效果。

第三，選擇最適合的方式。報告中提到很多案例，介紹了很多種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，選擇什么樣的模式和體系一定要根據(jù)自身的特點而定。每個企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、所處的發(fā)展階段和人員特點千差萬別，人才培養(yǎng)模式不可能完全相同，所謂的對標(biāo)，更多是應(yīng)去其外殼，取其思想。

在發(fā)布會現(xiàn)場，《中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告》得到諸多嘉賓的認(rèn)可和支持。在北京大學(xué)國際MBA院長楊壯教授、凱洛格（北京）咨詢公司總裁王玥先生的主持下，來自哈佛商學(xué)院出版公司首席運營官雷·卡維先生、聯(lián)想集團(tuán)組織發(fā)展總監(jiān)伊敏女士、安利（中國）高級副總裁劉明雄先生、中國海洋石油總公司干部學(xué)院常務(wù)副院長張本春先生、廣東移動培訓(xùn)學(xué)院副總經(jīng)理向永照先生、中糧集團(tuán)培訓(xùn)部總經(jīng)理助理李金鑫先生在圓桌論壇上分享了在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的最佳實踐和心得體會。

《中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告》的調(diào)研和撰寫工作均由凱洛格領(lǐng)導(dǎo)力中心完成，報告主筆人趙實先生曾在聯(lián)想集團(tuán)、HayGroup任職，該機(jī)構(gòu)擁有一支成熟的咨詢團(tuán)隊，能為客戶提供包括領(lǐng)導(dǎo)力建模、測評、人才盤點和體系搭建等咨詢服務(wù)。作為大中華區(qū)組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)先者，凱洛格已經(jīng)連續(xù)三年發(fā)布了《中國企業(yè)大學(xué)白皮書》，此次《中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告》的發(fā)布，標(biāo)志著凱洛格將在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面進(jìn)行持續(xù)而深入的研究。據(jù)了解，2010年度凱洛格領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究主題將與中國企業(yè)家成長規(guī)律有關(guān)，我們期待凱洛格能夠再次以其專業(yè)性和專注度，為中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提供真知灼見。