李明李明，山東省商業(yè)集團總公司（以下簡稱“魯商集團”）總會計師。
中午12點45分，李明的電話響起，手機傳來他期待已久的好消息：競購河北省石家莊市東方購物廣場項目終于塵埃落定，該項目順利收歸至魯商集團麾下。
此舉意味著魯商集團零售業(yè)布局河北的重大勝利，而劍指北京、進軍首都的宏偉藍圖也正日漸清晰。魯商集團長久以來一直努力構(gòu)筑的“中國百強”夢正在一天天實現(xiàn)。而這一切，在17年前或許都令人難以想象。
1992年，在改革的大潮中，山東省商業(yè)廳成為全國商業(yè)系統(tǒng)和山東省省級機關(guān)第一家整建制轉(zhuǎn)體為企業(yè)實體的單位。17年過去了，如今的魯商集團已由一個每年需省財政撥付數(shù)百萬元經(jīng)費的政府機關(guān)，發(fā)展成為一個橫跨零售、制藥、房地產(chǎn)、酒店、傳媒等多個行業(yè)，總資產(chǎn)210多億元，年營業(yè)收入187億元、利稅15．8億元的大型集團公司。
轉(zhuǎn)體之初打造“管理之舟”
1992年的轉(zhuǎn)體是一次破釜沉舟、不留退路的改革，這是一個在全國范圍內(nèi)引起極大震動、有著重要示范意義的舉動，留給李明的卻是直屬21戶企業(yè)銷售額不足5億元、賬面資產(chǎn)只有3．5億元、資產(chǎn)負債率超過80％的慘淡賬本。
一窮二白的魯商集團，在時代的推動下勇敢“下�！�。為了成為真正的弄潮兒，魯商集團實施了宏大的“造船工程”，而財務(wù)工作如何保證魯商船隊在市場經(jīng)濟大潮中乘風(fēng)破浪？打造“管理制度之舟”，就成為李明的工作重心。
李明針對企業(yè)市場化意識不強而主持的一系列重大改革—— —國有資產(chǎn)委托經(jīng)營和企業(yè)分類定級基礎(chǔ)上的責(zé)任目標考核機制，為新成立的魯商集團初步搭建了一套市場化、企業(yè)化運作的管理框架。
由李明構(gòu)建的企業(yè)國有資產(chǎn)委托經(jīng)營制，變以往的行政管理為以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理。委托經(jīng)營以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書的形式確定，責(zé)任書由集團法定代表人與受托企業(yè)經(jīng)營者簽訂，責(zé)任目標包括經(jīng)營責(zé)任目標體系和管理目標體系兩部分，重點考核利潤總額、國有資產(chǎn)增值率、經(jīng)營規(guī)模等指標。這在上世紀90年代初的國企中，可謂開風(fēng)氣之先。
“用業(yè)績說話，人人平等，用制度保證公平”。這些先進的考核體系，極大地激發(fā)了企業(yè)自主經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性，集團下屬一批優(yōu)秀企業(yè)開始脫穎而出，魯商集團所屬的銀座商城開業(yè)不久就在濟南市牢牢占據(jù)了商業(yè)龍頭地位；以福瑞達為代表的制藥業(yè)也逐步形成競爭優(yōu)勢，成為全國最大的眼科用藥生產(chǎn)基地。
那是一個需要創(chuàng)新同時又要勇于創(chuàng)新的時代。
1997年，李明又根據(jù)集團所涉足行業(yè)的不同特點和考核要求，主持制定了《直屬企業(yè)分類定級管理辦法》，以規(guī)模大小確定企業(yè)類別，以效益高低劃分企業(yè)級別，將企業(yè)劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ三類，每類劃分為1－3級，建立以國際通用財務(wù)指標為主體的企業(yè)分類定級考核評價體系。同時，集團配套制定《企業(yè)分類定級工效掛鉤辦法》，根據(jù)企業(yè)的類別、級別不同，確定企業(yè)職工不同的待遇和工資收入水平，從而建立起有效的全員激勵機制。
集團還同時對所屬企業(yè)經(jīng)營者試行年薪制，經(jīng)營者年薪收入同目標任務(wù)的大小和完成情況掛鉤，獎優(yōu)罰劣。這樣，企業(yè)經(jīng)營者既有壓力，又有動力，一大批年輕干部因市場開拓能力強、角色轉(zhuǎn)換快而逐步成為集團的中堅力量。
時至今日，這套考核體系雖歷經(jīng)修正，但依然作為魯商集團財務(wù)管理的主框架，發(fā)揮著重要作用。
資本運作展現(xiàn)睿智身手
2008年下半年，股市陷入低迷，而此時，魯商集團重組ＳＴ萬杰正處于緊張的攻堅階段。股市的低迷并沒有動搖李明主持重組ＳＴ萬杰、把魯商集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)推向資本市場的決心。
面對著40多家金融機構(gòu)、近35億元的債務(wù)，這樣的情形令人望而卻步。但李明考慮到ＳＴ萬杰完成增發(fā)后，大股東可以擁有較高的控股比例，這有利于魯商集團整個房地產(chǎn)板塊的持續(xù)發(fā)展；同時，也為了主動承擔(dān)國有企業(yè)社會責(zé)任，支持ＳＴ萬杰改革改制，維護社會和諧穩(wěn)定，魯商集團最終決定介入對ＳＴ萬杰的重組。重組談判的艱苦可想而知，李明的壓力之大也毋庸置疑。在當(dāng)?shù)卣拇罅χС趾屠蠲鞯臋C智斡旋下，ＳＴ萬杰的債務(wù)成功削減到合理的價位。通過重組ＳＴ萬杰，魯商集團房地產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)整體上市，現(xiàn)已順利更名為“ＳＴ魯置業(yè)”，并成為房地產(chǎn)板塊的績優(yōu)股，由區(qū)域性的房地產(chǎn)公司躍升為全國性的房地產(chǎn)公司，總市值在全國100多家房地產(chǎn)上市公司中名列第28位，魯商集團房地產(chǎn)業(yè)的社會知名度和市場影響力迅速提升。
時隔半年之后，房地產(chǎn)業(yè)閃電般反轉(zhuǎn)，再現(xiàn)火爆。魯商置業(yè)的股票價格一路扶搖直上，再一次印證了當(dāng)時決策的膽識、魄力和遠見。
如今的李明被稱為資本運作的高手，而這位高手在第一次使用資本力量時就出手不凡。
1996年6月，魯商集團旗下的第一家零售門店—— —銀座商城正式營業(yè)，資金短缺的矛盾暴露出來。融資、籌錢成為李明當(dāng)時的主要任務(wù)。
“真是感覺到了錢的重要性，沒錢就是寸步難行。”回想十幾年前為了籌資而夜夜無眠、輾轉(zhuǎn)反側(cè)的那一幕，李明清瘦的面龐露出了微笑，這笑容在今天透著欣慰。
1997年，李明按照國企改革相關(guān)政策，大膽吸納多方資本參與銀座商城的股份制改造，募資近2億元。在李明的運籌帷幄下，魯商不僅實現(xiàn)了銀座商城的機制轉(zhuǎn)換，同時也使集團的快速發(fā)展邁出了關(guān)鍵一步。
隨后的2003年，李明開始運作魯商集團的零售業(yè)上市。魯商集團成功組織收購上市公司ＳＴ渤海部分股權(quán)，成為其第一大股東。當(dāng)時，ＳＴ渤海退市迫在眉睫，而置換優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)又需要時間，并且ＳＴ渤海“盤子”小、資產(chǎn)少，稍大一點規(guī)模的資產(chǎn)都無力置換。針對這種情況，李明同志首先通過出售原渤海債權(quán)方式，實現(xiàn)賬面盈利，避免退市；繼而采用分期注入資產(chǎn)的方式，挑選規(guī)模適當(dāng)、效益優(yōu)秀的一家零售業(yè)子公司置換入上市公司，以簡化審批手續(xù)、節(jié)省運作時間，在最短時間內(nèi)將上市公司主業(yè)變更為零售業(yè)，并實現(xiàn)主業(yè)盈利。通過努力，2003年8月29日，經(jīng)上海證券上海證券交易所批準，ＳＴ渤海在濟南5家ＳＴ企業(yè)中第一家正式恢復(fù)股票交易。其股票名稱現(xiàn)已變更為“銀座股份[20.11 -2.38%]”，并在2006年至2007年，順利完成了股改和第一次配股，有效實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。目前，銀座股份已成為具有良好發(fā)展前景的上市公司，總市值在國內(nèi)40家零售業(yè)上市公司中名列第6。
“每一次運作都是質(zhì)的飛躍�！崩蠲魅缡窃u價這3次資本運作。在資本市場的有力支持下，2007年至今，魯商集團零售業(yè)新開萬平方米以上大型門店39家，總店數(shù)達到65家；新開便民超市87家，總店數(shù)達到120家；2008年魯商集團零售業(yè)銷售收入達到140億元，今年上半年實現(xiàn)銷售90億元。兩年多時間內(nèi)，魯商集團零售業(yè)開店總數(shù)超過前11年的總和，2008年銷售收入達到2006年的兩倍。
為鴻鵠插上信息化和資金鏈的雙翼
魯商集團的鴻鵠之志已不可阻擋。
幾年來，魯商集團立足山東、輻射全國、走出國門的戰(zhàn)略目標在穩(wěn)步推進。首先力保零售主業(yè)、房地產(chǎn)及制藥業(yè)，其次積極向酒店、傳媒及教育拓展。金融危機爆發(fā)以來，魯商集團又把握當(dāng)前金融危機大環(huán)境下蘊藏的機遇，加速探索整合收購之路，目前已成功在云南和河北分別收購了部分礦業(yè)資產(chǎn)，一些海外的并購大項目也已進入魯商集團的收購名單中。隨著一系列資本運作的實施，集團的規(guī)模迅速擴大，作為集團總會計師的李明意識到，在致力于做大企業(yè)規(guī)模的同時，還必須未雨綢繆，通過不斷提升管理水平，努力把企業(yè)“做強”，才能真正實現(xiàn)集團的快速、健康、穩(wěn)定發(fā)展。
信息化建設(shè)是一個突破口。
2004年，李明開始組織實施財務(wù)信息化建設(shè)工作。李明籌資800萬多元引進了浪潮ＧＳ集中式財務(wù)管理軟件，全集團實行了“一套賬管理”。所有的二級及以下企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)全部集中在集團的主服務(wù)器上，通過系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、總賬、固定資產(chǎn)、報表管理等十幾個模塊，集團可以隨時了解所有企業(yè)的財務(wù)信息，這徹底解決了集團各產(chǎn)業(yè)、各區(qū)域“信息孤島”的問題，確保了財務(wù)信息的準確性、及時性，有效提高了企業(yè)的決策支持力度和快速反應(yīng)能力。
2008年底開始，李明又主持聘請國際知名公司ＩＢＭ，將集團人、財、物、信息、管理等各項數(shù)據(jù)信息和工作流程，整合為一個信息化系統(tǒng)平臺。以建立財務(wù)共享中心、資金統(tǒng)一管理、全面預(yù)算管理為主要內(nèi)容的財務(wù)轉(zhuǎn)型工作全面展開。
如果說輕點鼠標便可以對所有信息都了然于胸的信息化平臺讓李明津津樂道，那么，創(chuàng)新融資渠道、強化資金管理，則可以算得上是李明的得意之作。
為應(yīng)對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)必須盡快做大做強；而做大企業(yè)規(guī)模必然需要大量的資金支持。
已競標成功的河北東方購物廣場及正在談判收購的國內(nèi)多家商業(yè)物業(yè)項目，需要的資金以數(shù)十億計。此外，處于快速發(fā)展中的房地產(chǎn)業(yè)對資金的需求也很大。
集團的品牌、實力和信譽優(yōu)勢以及李明的個人魅力都發(fā)揮了極大的作用。各家銀行紛紛為魯商集團增加授信額度，僅2008年，集團就新增授信額度31億元，經(jīng)北京聯(lián)合資信評估有限公司評定，集團主體長期信用等級為ＡＡ，市場信譽卓著。以此為基礎(chǔ)，在2006年年底、2008年年初、2009年上半年累計發(fā)行32．7億元短期融資債券的基礎(chǔ)上，今年下半年，魯商集團還將發(fā)行7億元的企業(yè)債，對企業(yè)發(fā)展提供有力支持。在李明同志帶領(lǐng)下，組建財務(wù)公司和中小額貸款公司工作也邁出了實質(zhì)性步伐，其投入運營后將有效提升企業(yè)資金使用效率，大幅降低融資成本。
在廣泛利用外部資金的同時，李明還不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增強集團各板塊相互支持的整體合作意識，組織集團內(nèi)部資金余缺調(diào)節(jié)，科學(xué)打好內(nèi)部資金使用時間差。僅2008年，集團內(nèi)部資金調(diào)劑就達數(shù)十億元，使有限的資金發(fā)揮出了最大的效用，滿足了各項目資金需求。
“每次集團大的動作都需要財務(wù)給予資金支持，資金鏈不能斷，否則發(fā)展無從談起�！痹诶蠲骶拇蚶淼膹娪辛Φ馁Y金支持下，魯商集團的“中國百強”夢已依稀可見……
