一艘載有不同國籍游客的游船在海面上航行，突然發(fā)生觸礁，船很快就要沉沒了，所有的游客必須穿上救生衣跳海逃生。但船長意識(shí)到，如果在甲板上馬上宣布這個(gè)消息，一定會(huì)引起極大的恐慌，船會(huì)沉得更快。船長靈機(jī)一動(dòng)，將不同國籍的游客分別召集至不同的船艙部位，然后發(fā)布不同的命令。
船長對(duì)德國游客說：“我以船長的名義命令你們，立即跳海求生，否則以軍法論處！”德國游客跳了海。
來到中國人面前，船長說：“你們家有父母和妻兒在等著你們照顧，快點(diǎn)逃生吧！”中國游客跳了海。
在英國人面前，船長說：“你們看，那么多婦女兒童落水了，可愛的紳士們，快點(diǎn)去救救他們吧！”英國人也跳海了。
故事中的船長能讓所有的人都聽從他的命令，秘訣就在于他對(duì)不同文化特點(diǎn)的了然于胸。在世界變得更加扁平的今天，中國企業(yè)紛紛在全球范圍內(nèi)尋找機(jī)會(huì)和資源，如何擁有故事中船長的智慧、形成具有高度適應(yīng)性的管理風(fēng)格，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真面對(duì)的問題。
并購浪潮凸顯文化沖突管理
明基、中集集團(tuán)、聯(lián)想、海爾、五礦、中海油等中國企業(yè)在海外并購中屢出大手筆，紛紛向美國、歐洲的企業(yè)拋出橄欖枝，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。海外并購直接帶來的是資金、技術(shù)、品牌等有形資源整合，內(nèi)涵則是不同文化的撞擊和融合，一旦中國企業(yè)未能吃透或者根本不明白所欲并購企業(yè)的文化環(huán)境，等待他們的不是并購的蛋糕，而是文化的陷阱。
在全球性的并購中，由于管理者對(duì)文化的不了解而導(dǎo)致的失敗案例比比皆是。中國企業(yè)作為全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下的起步者，如果不能正確面對(duì)這一問題，將導(dǎo)致企業(yè)人才外流，甚至并購失敗。
無論一個(gè)企業(yè)并購多么復(fù)雜，它一定有出頭之日，就是簽合同的那一天，這個(gè)并購就算結(jié)束了�？墒钦鲜且粋�(gè)更為漫長的過程。并購的關(guān)鍵在于整合，整合的核心是文化整合，文化則是一種非常微妙的東西。一個(gè)跨文化的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，就如同一隊(duì)全球商務(wù)圈里的旅行者，經(jīng)常會(huì)面臨各種不同程度的文化及其沖突，譬如國家文化、地區(qū)文化、企業(yè)文化，甚至個(gè)人文化及其間的沖突。在面對(duì)海外并購后所產(chǎn)生的文化沖突管理時(shí)，“文化情商”可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在復(fù)雜的全球商務(wù)地圖中找到方向。
“文化情商”——全球商務(wù)地圖指南針
針對(duì)文化沖突管理，新加坡國立大學(xué)(NUS)管理學(xué)院院長柯理思(Christopher Earley)教授提出了“文化情商”（CQ）的概念。
所謂“文化情商”是指一個(gè)管理者有效應(yīng)對(duì)一個(gè)新的文化背景的一種能力。文化情商由三個(gè)部分組成，第一，當(dāng)你遇到新的情況，能否找到不同的人、不同的群體之間的共性？第二，了解了不同群體不同人之間的相似性后，再看某一個(gè)特定的人獨(dú)特的個(gè)性是什么？第三，思考共性與個(gè)性之間的聯(lián)系與區(qū)別。
一般來說，人的文化情商高低取決于3個(gè)要素，即“頭腦、心與身體”。第1個(gè)要素“頭腦”是指思考能力，即能否理解目前的文化狀況，然后考慮是否有應(yīng)對(duì)新文化的方法；第2個(gè)要素“心”是指是否具有及時(shí)反應(yīng)的能力，是否有失敗了再重新開始的信心與勇氣；第3個(gè)要素“身體”，是指能否快速拿出得體、有效的行動(dòng)。
“文化情商”的核心是強(qiáng)調(diào)共性
“文化情商”是基于文化差異應(yīng)運(yùn)而生的，但它的核心不是強(qiáng)調(diào)差異，而是強(qiáng)調(diào)共性，找到通用原則，結(jié)合當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐木唧w情況調(diào)整。比如說，領(lǐng)導(dǎo)力的許多原則性方法在全球范圍內(nèi)都是可以適用的，比如創(chuàng)建愿景、激勵(lì)員工等，但領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻是因人、因時(shí)、因地制宜，這就需要管理者具備“文化情商”。
怎樣強(qiáng)調(diào)共性呢？
德國跟法國的例子德國跟法國1000多年中打過200多場(chǎng)仗，但是今天德國和法國非常和睦。為什么這兩個(gè)斗了1000多年的國家能夠和睦相處？因?yàn)樗麄儾换乇苊軟_突。他們承認(rèn)我們有不同，我們之間是有矛盾，他們這個(gè)基礎(chǔ)上建立共同的利益。對(duì)于處于并購中的企業(yè)也是這樣，你必須承認(rèn)我們是不一樣的，我們要互相尊重對(duì)方，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上開始交流，在共同利益的基礎(chǔ)上形成一個(gè)雙贏的局面。
“先入為主”影響CQ指數(shù)
對(duì)于文化差異，TCL—湯姆遜公司新興市場(chǎng)利潤中心副總裁童雪松有很深的體會(huì)，在TCL與湯姆遜的跨國并購中，童雪松發(fā)現(xiàn)，僅僅認(rèn)識(shí)到不同文化之間可能存在差異是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要避免對(duì)文化特點(diǎn)先入為主的理解。
童雪松曾轉(zhuǎn)述過一個(gè)法國人的經(jīng)歷。這個(gè)法國人當(dāng)過兵，在一次法德共同進(jìn)行的用炮兵打目標(biāo)的演習(xí)中，法國人一定要先找教堂，因?yàn)榻烫糜许�，可以定位，定位完以后再量、再算，然后幾炮打重了。而德國人只要大概找到位置就開始轟，最后打下來是德國人先打到的目標(biāo)。
在人們一般的理解中，這個(gè)故事好像應(yīng)該把這兩個(gè)國家士兵的表現(xiàn)對(duì)調(diào)一下才對(duì)，但是這是法國人的經(jīng)歷，從中可以看到他們自己看他們自己的文化跟別人看他們的文化是不一樣的。
