裁裁減減這一年
引 言
隨著金融危機(jī)開始影響實體經(jīng)濟(jì)，各行各業(yè)的發(fā)展舉步維艱，企業(yè)紛紛選擇“瘦身過冬”
作為應(yīng)對之道。HR作為企業(yè)裁員的操刀者，承受著理智與情感的雙重壓力。
裁員需要考慮多種因素。裁員規(guī)模大小，關(guān)系到企業(yè)現(xiàn)金流能否平衡；保留哪類員工，關(guān)系到企業(yè)未來生命力的強(qiáng)弱。法律問題稍有閃失，便會引發(fā)糾紛，使身處嚴(yán)寒的企業(yè)雪上加霜；一份工作承載著一個人的夢想，一個家庭的幸福。將昔日的工作伙伴列入辭退名單需要承受巨大的心理壓力。而與辭退員工面談的經(jīng)歷，又將成為每一位經(jīng)理人心頭難以逝去的痛。這既是無法逃避的危機(jī)，也是一次難得的機(jī)遇。企業(yè)能否趁此機(jī)會優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升效率，成為涅的鳳凰，浴火重生，一飛沖天？
裁員關(guān)乎企業(yè)的社會聲譽(yù)，而每個企業(yè)對裁員的看法不同，因此一手資料很難獲得。筆者無意冒犯，但是借助中國人力資源開發(fā)網(wǎng)，以及中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院人力資源研究生院，通過對08年1月以來騰訊等網(wǎng)站；《經(jīng)理人》、《新前程》等雜志相關(guān)公司裁員新聞、報道，以及國際勞工組織報告、美國challenger公司的統(tǒng)計數(shù)字等搜集、整理、分析，最終大致如愿完成了本次調(diào)查，不僅找出了裁員情況變化趨勢，還就裁員特點和具體方案等展開分析，總結(jié)出全球性裁員風(fēng)暴的特點，并結(jié)合在此過程中的思考加以評述，供讀者參閱和借鑒。
我們清楚地知道，裁員之痛，不止痛在員工身上，在金融海嘯中掙扎的企業(yè)可謂各有各的不幸，他們?nèi)玺~飲水、冷暖自知。因此，調(diào)查的目的絕不是危言聳聽或制造混亂，而是真誠地與HR們一起分享裁員中的痛與思。
現(xiàn) 象 篇
裁員，大勢所趨？
■ 整理/本刊編輯部
通過對我們從各種渠道搜集的數(shù)據(jù)整理和統(tǒng)計，本刊繪制了全球裁員人數(shù)隨時間變化圖。該圖顯示，全球性裁員潮從08年1月起相繼出現(xiàn)并呈逐步上升勢頭，在08年7月達(dá)到第一個高峰，之后有所回落。但10月份以后，無論是裁員事件還是被裁人數(shù)都開始急劇上升，在11月份前后創(chuàng)下新高，已有資料顯示，11月份的裁員事件多達(dá)41起，共導(dǎo)致了257551人失去工作。隨著裁員高潮的過去，裁員人數(shù)和裁員事件緩慢回落，但是總體上仍高于歷史水平。統(tǒng)計結(jié)果顯示，全球在08年到09年3月份裁員人數(shù)達(dá)到1134720人次。
國際勞工組織的報告指出，08年全球失業(yè)人數(shù)增加了500萬，到2009年底，金融危機(jī)可能使世界失業(yè)人口從2007年的1.9億上升到2.1億。這將是10年來全球失業(yè)人數(shù)首次突破兩億大關(guān)，而這一數(shù)據(jù)在2010將達(dá)到300萬。顯然，經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)變身就業(yè)危機(jī)，就業(yè)危機(jī)處于向社會危機(jī)轉(zhuǎn)化的邊緣。
中國裁員人數(shù)變化趨勢圖，描述了我國國內(nèi)裁員情況的變化趨勢。從曲線可以看出，國內(nèi)裁員情況與國際基本趨同，裁員事件和裁員人數(shù)都于2008年11月前后達(dá)到最高點，總?cè)藬?shù)達(dá)26590人次，占到全球裁員人數(shù)的10％。
海外裁員
【美 國】
美國作為全球經(jīng)濟(jì)的主要推動者，在危機(jī)到來之際是首當(dāng)其沖的，經(jīng)濟(jì)形勢也很大程度上反映了全球經(jīng)濟(jì)的風(fēng)云變幻。根據(jù)美國challenger公司的統(tǒng)計數(shù)字，08年1月到09年3月，企業(yè)裁員人數(shù)居高不下，以08年底和09年初最為嚴(yán)重。
【日 本】
日本是外向型經(jīng)濟(jì)的代表，金融風(fēng)暴下自是不能幸免于難。日本的支柱產(chǎn)業(yè)汽車和機(jī)電制造業(yè)，受到的影響十分巨大，年度裁員可能達(dá)到2.4萬人。日本的裁員有這樣幾個特點：
一是企業(yè)裁員多從非正式雇員下手，日本自1986年修改勞動者派遣法以來，企業(yè)為節(jié)約成本增加了臨時工人的雇用，目前已增至321萬人，是20年前的22倍。而如今裁減正式員工的壓力和成本極大，這些非正式雇員就變成了替罪羊。
二是引發(fā)很多社會問題。日本企業(yè)以年功序列和終身雇傭制著稱，因此，日本員工對于企業(yè)的承諾比起其他國家更加強(qiáng)烈。而在企業(yè)單方面解除勞動合同之后，這種傷害也就更痛徹骨髓。并且，被解雇的多為臨時雇傭，他們立刻就變成了兩手空空的流浪漢。在生活沒有保障的情況下，搶劫、自殺問題頻發(fā)，經(jīng)濟(jì)問題在一夜間變成了社會問題。
【歐 洲】
危機(jī)從美國蔓延到全球，幾乎看不出時間間隔，裁員行動也是一樣，歐洲和美國的企業(yè)幾乎同時選擇了裁員作為過冬手段。歐洲企業(yè)裁員先從本土下手，而許多跨國企業(yè)也將歐洲作為了裁員的首選之地。這是因為歐洲的勞動力成本較高，裁員在降低成本方面效果可能會更加顯著。
歐洲裁員最兇的兩大領(lǐng)域是汽車制造和金融行業(yè)。作為世界汽車的重要產(chǎn)地，歐洲的許多著名公司都陷入了財務(wù)危機(jī)和市場需求不足，豪華車市場一片冷清，出現(xiàn)了奔馳停產(chǎn)寶馬裁員、豪華汽車處境悲涼的狀況。而金融行業(yè)的情況更加可悲，蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)一裁未息一裁又起，不斷創(chuàng)造英國裁員新高。摩根士丹利也借機(jī)進(jìn)行全球業(yè)務(wù)重組，將裁員人數(shù)不斷提高。瑞士兩大銀行在預(yù)虧290億瑞士法郎的壓力下，也只能裁員以求生存。
本次調(diào)查的數(shù)據(jù)中，新聞事件中共涉及了歐洲的10多個國家，人數(shù)達(dá)273800人。德國裁員人數(shù)最多，在歐洲裁員人數(shù)前十位的企業(yè)中，有6家是德國企業(yè)。下圖描繪了這一變化趨勢，表明歐洲裁員人數(shù)的變動情況與全球、美國一致。
本土“隨行”
■ 整理/本刊編輯部
不是不想看全豹，而是只得見一斑。
幸好，一葉落知天下秋，我們大多數(shù)人對于國內(nèi)的勞動力市場環(huán)境總體情況是熟悉的，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)、全球裁員的環(huán)境下，我們只需向國內(nèi)企業(yè)狀況投去小小的一瞥，就可略知一二。因此，有限的資料已經(jīng)足夠我們開展這項工作。
自新勞動法實施以來，我國企業(yè)對于解除勞動合同這種字眼可謂諱莫如深，就連裁員也是猶抱琵琶半遮面，回應(yīng)任何裁員的傳聞都多半是“否認(rèn)”二字。從前面的圖表分析中，我們總結(jié)了中國與全球情況的幾點細(xì)微差別。
1．從現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，中國金融業(yè)相比歐美等國家，受華爾街影響不大，沒有發(fā)生大規(guī)模裁員事件，并且跨國公司全球裁員波及到中國區(qū)的也很少。應(yīng)該說，金融業(yè)的穩(wěn)定則來自有限的私有化程度，和中國金融行業(yè)參與世界經(jīng)濟(jì)版圖的現(xiàn)狀吻合。
2． 中國的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)占了總裁員人數(shù)70％，可見，我國改革開放并加入WTO以來，這兩大行業(yè)的外向型進(jìn)程加快，因而受國際影響巨大。而支撐制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的，就是我國低廉的勞動力，這兩大行業(yè)大幅裁員的對象就是那些臨時雇員，主要為農(nóng)民工。08年后半年，出現(xiàn)了大批農(nóng)民工返鄉(xiāng)，就是這個原因。另外受影響比較大的行業(yè)分別是采礦行業(yè)和IT業(yè)，裁員人數(shù)占比各是11％、16％，傳媒業(yè)受影響程度位列第三層級，占比3％。
3． 2008年夏季，在國際上出現(xiàn)裁員小峰值的情況下，中國的裁員事件卻十分稀少，原因之一在于奧運(yùn)會給中國創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會，一定程度上緩解了國際裁員潮的沖擊。當(dāng)然，也不排除媒體因大部分精力用于報道奧運(yùn)會，而對于裁員事件沒有給予足夠關(guān)注的可能。
4． 中國裁員事件和規(guī)模都比較低，除資料有限原因，也與《勞動合同法》的實施不無關(guān)系�！秳趧雍贤ā吩黾恿似髽I(yè)裁員的成本，使企業(yè)在手起刀落之前不得不有所顧忌。國務(wù)院出臺的一系列政策，如“企業(yè)裁員20人以上必須上報”等，也在一定程度上限制了大規(guī)模裁員的出現(xiàn)。
行業(yè)“聯(lián)動”
■ 整理/本刊編輯部
經(jīng)濟(jì)全球化把全球各行各業(yè)連成一體，當(dāng)風(fēng)暴來臨時，
大家很難幸免。從全球情況看，經(jīng)濟(jì)鏈條中與次貸最為緊密的以下幾行，自然損失最慘重。我們在整理數(shù)據(jù)的過程中也發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的裁員都是與這六行有關(guān)的，它們分別是：電子及通信業(yè)；制造業(yè)；金融業(yè)；服務(wù)業(yè)；傳媒業(yè)以及能源礦產(chǎn)業(yè)。
其中IT及通信、金融和制造三大行業(yè)的裁員人數(shù)，分別占據(jù)了24％、21％和27％。而從新聞事件發(fā)生數(shù)量看，制造業(yè)、電子通信和服務(wù)行業(yè)裁員消息最為頻仍，給行業(yè)造成了極大的震蕩。
【金融業(yè)】
美國次貸危機(jī)爆發(fā)，遭殃的首先是金融業(yè)，來自國際勞工組織發(fā)布的報告公布了這樣一個結(jié)果，全球金融行業(yè)在2007年8月至2009年2月12日期間的裁員人數(shù)已超過32.5萬。在這場危機(jī)之中，宣告破產(chǎn)的金融巨頭不在少數(shù)，裁員自保已經(jīng)是萬幸了。
花旗銀行是金融企業(yè)裁員人數(shù)最多的，其裁員人數(shù)隨著市場的惡化而不斷擴(kuò)大。在2008年1月份的時候，花旗集團(tuán)就曾經(jīng)表示，它可能裁減交易部門超過1000個職位。但到了3月份，這個目標(biāo)就成了6000個職位，到4月份時，它已經(jīng)表示在原先基礎(chǔ)上將繼續(xù)裁減7000個職位，而且還保留繼續(xù)擴(kuò)大裁員規(guī)模的可能。51歲的CEO潘迪特（Vikram Pandit）上臺后，就完全沒有做老好人的機(jī)會，為了努力削減成本而不得不裁員。有報道稱，自從次貸危機(jī)爆發(fā)開始，花旗集團(tuán)累計已經(jīng)削減了8萬個職位，并計劃裁掉52000名員工。
所謂爬得高跌得重，投資銀行的周期性強(qiáng)，因此，當(dāng)年的無限輝煌也注定了今天的瘋狂裁員。此次花旗砍掉了麾下的投資銀行業(yè)務(wù)，就是因為該業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下已然淪為雞肋。此外，摩根士丹利、瑞信、摩根大通等都在投資銀行部門動了刀。一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，會在德克薩斯州掀起一場颶風(fēng)，蝴蝶尚且如此，何況是財大氣粗的華爾街大鱷。隨著“華爾街裁員效性”迅速蔓延，其他行業(yè)變得越加動蕩不安。
【IT及通信業(yè)】
08年對于硅谷的科技巨子和行業(yè)精英來說，是相當(dāng)難過的一年。金融風(fēng)暴的破壞力使這些高科技巨頭們股價跌落、市值縮水。ebay縮水54％；Google、蘋果的股票市值損失51％；英特爾的股票下跌43％；甲骨文公司的股票下挫29％。單是在舊金山灣區(qū)的高科技企業(yè)就已損失了上萬億美元。同時，金融危機(jī)導(dǎo)致全球市場需求萎縮，也加重了硅谷企業(yè)的窘境。
在股市和市場需求的雙重萎靡之下，硅谷企業(yè)的盈利大幅減少。
要想活下去，無論是IT巨頭，還是互聯(lián)網(wǎng)大亨，甚至芯片廠商，都作出了驚人一致的決定，裁員！ IT界08年全行業(yè)裁員人數(shù)已達(dá)18萬人，09年初，行業(yè)規(guī)模已經(jīng)縮減到了不能再縮的程度。有預(yù)測指出，09年4月IT界有望迎來退潮，但緊隨其后的很可能是高級知識性員工和管理層的離職風(fēng)波。
【制造業(yè)】
制造業(yè)作為實體經(jīng)濟(jì)的代表，雖然受影響的時間有所推遲，但也是劫數(shù)難逃。制造業(yè)的生命就在于購買，在全球購買力下降的大環(huán)境下，市場必定會大幅縮水。而其中，與次貸危機(jī)關(guān)系最為緊密的當(dāng)屬汽車制造業(yè)，在繁榮期內(nèi)，其銷售額很大程度上來自人們的分期付款。今天，他們自然也成了分期付款的犧牲品，眾多不可一世的國際汽車巨頭：豐田、寶馬、雷諾、戴姆勒、日產(chǎn)、通用、克萊斯勒等，紛紛啟動了裁員計劃以求自保。美國三大車企正在醞釀合并的可能，寶馬則欲逃離縮水的美國市場，由此帶來的必然是新一輪的人員裁減。據(jù)統(tǒng)計，全球汽車制造業(yè)2008年裁員人數(shù)高達(dá)8.5萬，相關(guān)人士指出，此次金融風(fēng)暴很有可能促成汽車工業(yè)格局變化，許多大型汽車企業(yè)可趁機(jī)裁員輕裝上陣。
【傳媒業(yè)】
傳媒業(yè)，主要包括新興網(wǎng)絡(luò)公司和傳統(tǒng)電視、電臺報刊業(yè)。它們所占的比重雖然較小，但由于與人們的生活息息相關(guān)而頗具影響力，比如時代周刊、TVB裁員事件，都在08年給我們帶來了相當(dāng)?shù)臎_擊。傳媒業(yè)的謀生之本在于廣告收入，但在金融危機(jī)下，其廣告收入大減，不得不紛紛選擇裁員并借機(jī)重整架構(gòu)。
【服務(wù)業(yè)】
本次調(diào)查所指的服務(wù)業(yè)主要包括零售業(yè)、運(yùn)輸業(yè)以及房地產(chǎn)等。08年7月，由于燃料價格上漲、市場萎縮，全球航空公司大幅縮減規(guī)模，波及美國、澳大利亞、奧地利、新加坡以及中國很多公司，受牽連的還有航海和郵政，美國郵政總局計劃裁員4000人，并讓15萬員工提前退休。零售業(yè)在09年初也迎來了裁員的命運(yùn)，沃爾瑪、麥德龍和Macy百貨等紛紛感受到了資金緊張的壓力，在降薪、關(guān)店等手段都用盡之后還是做出了減員的決定。
【能源礦產(chǎn)行業(yè)】
能源礦產(chǎn)行業(yè)一直是世界500強(qiáng)中的常客，它們慣以財大氣粗、人員充足而著稱，在中國，能源礦產(chǎn)行業(yè)更是許多國人的理想歸宿，但如今，該行業(yè)在08年裁員人數(shù)達(dá)到136885人次；傳統(tǒng)礦業(yè)大國澳大利亞，到目前為止裁員人數(shù)已經(jīng)達(dá)到1.2萬.業(yè)內(nèi)人士指出，在全球礦石價格下降的情況下，裁員也許是其調(diào)整結(jié)構(gòu)走集約化發(fā)展的有利契機(jī)。
分析篇
裁員潮：怪象洶涌
■ 文/報 喜
經(jīng)濟(jì)危機(jī)歷來會引發(fā)大規(guī)模失業(yè)，因此很多人認(rèn)為，失業(yè)比危機(jī)本身更讓人感到恐懼。從歷史看，幾次重大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都引發(fā)了裁員潮，造成了社會動蕩不安。這幾次裁員潮的反應(yīng)機(jī)制都遵循著“房地產(chǎn)業(yè)——金融業(yè)——高科技行業(yè)——制造業(yè)——各行各業(yè)”的循環(huán)。從影響看，裁員波及的人數(shù)和企業(yè)眾多，被裁者職業(yè)和職位范圍廣泛，不僅包括藍(lán)領(lǐng)工人也包括白領(lǐng)階層，不僅有基層員工也有管理層員工，不僅有長期訂立合同的員工也有非正式雇員。并且，由于全球化加劇，失業(yè)現(xiàn)象如同多米諾骨牌般在全球傳遞，概括而言，此次裁員潮較之以往，有以下特點：
首先，從整個世界來看，本次裁員潮最大的特點就是規(guī)模大。許多百年老店的裁員，都被以“最大規(guī)模的”“創(chuàng)紀(jì)錄的”來形容。微軟、西門子、谷歌及英特爾等高科技企業(yè)的裁員規(guī)模，都超過了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時代。而日本的制造業(yè)面臨的是二戰(zhàn)以來的虧損之最，財務(wù)危機(jī)讓他們不得不裁員自救。
其次，從中國來看，裁員嚴(yán)重的區(qū)域主要集中在沿海、長三角、珠三角一帶。裁員的對象多為外來務(wù)工人員，因而帶來了大規(guī)模的農(nóng)民工返鄉(xiāng)。此外，由于勞動合同法的實施，導(dǎo)致了很多變相裁員的方式，怪招、陰招、損招、狠招各顯神通。同時，心理援助、員工安置、專家咨詢等概念出現(xiàn)并應(yīng)用于企業(yè)裁員管理的實踐中。
再次，隨著傳統(tǒng)的傳播方式被互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代通訊方式所取代，裁員造成的社會影響和心理影響空前巨大，用“人人自�！眮硇稳葸@種普遍恐慌是毫不夸張的。在百度、新浪、搜狐等各大網(wǎng)站中，都有專門針對裁員開辟的論壇，員工們以各種方式發(fā)泄心中不滿，互聯(lián)網(wǎng)傳播公司內(nèi)部郵件以及裁員黑名單等，無形之中影響了企業(yè)的社會形象。
現(xiàn)象一“知識性員工也下崗”
在中國，社會分層已經(jīng)是不爭的事實，但是在裁員面前人人平等，農(nóng)民工返鄉(xiāng)，城市白領(lǐng)也失去了工作。這是一個前所未有的新現(xiàn)象，農(nóng)民工是這次失業(yè)潮的主要群體，農(nóng)民工失業(yè)后可以返鄉(xiāng)，對農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展究竟是增加壓力還是帶來幫助有待考證，而白領(lǐng)象征著中產(chǎn)階級，他們失業(yè)的規(guī)�？赡懿淮螅腔谄湓谏鐣械莫�(dú)特地位，其失業(yè)造成的社會影響可能會更大。
企業(yè)知識性員工的別名，從來都是令人艷羨色彩的詞匯， “社會棟梁”、“精英”、“IT巨子”……但是他們的驕傲在危機(jī)中被打碎，被“裁”不如說被“踩”，因此，裁員在他們心理上產(chǎn)生的損耗將持續(xù)相當(dāng)長時間，他們會對職業(yè)產(chǎn)生迷惑和恐慌，產(chǎn)生的職位不穩(wěn)定感和職業(yè)不安全感遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實際的失業(yè)狀況。他們對雇主將不再輕易信任，對于自己開始懷疑，這種職業(yè)恐慌和信心危機(jī)將是許多社會問題的根源。從整個社會的層面來看，這是非常消極的。并且，高級管理人員和知識性員工被裁，還可能帶走企業(yè)的核心技術(shù)、信息、商業(yè)機(jī)密等，更有甚者，是還會帶走企業(yè)的大批人才。因此，考慮到知識性員工的特殊性是HR把裁員工作做好的前提條件。
現(xiàn)象二“萬變不離其宗之變相裁員”
變相裁員這個詞，在08年以前出現(xiàn)的頻率似乎沒有這么高。什么是變相裁員呢？網(wǎng)上傳播的各種變相裁員伎倆諸如“降薪”、“不加班只拿底薪”、“無薪休假”、“帶低薪休假”、“換崗”、“變換工作地點”，以及“嚴(yán)格管理，動輒解除勞動合同”等。
變相裁員之所以會出現(xiàn)，很大程度上還是歸因于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，裁員頻發(fā)，同時，由于勞動合同法等諸多限制，不得不耍手段、鉆法律的空子，試圖以不違反《勞動法》的方式逼員工自己離開。如順德某大型家電企業(yè)規(guī)定：“遲到、早退達(dá)三次（含）以上者，解除勞動合同”，“上班時間不準(zhǔn)吃零食，累計兩次者解除勞動合同”，“上班時間玩手機(jī)、閑聊，累計兩次者解除勞動合同……”他們盯上的是《勞動合同法》中“嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的可以解除勞動合同”一條，抓住“嚴(yán)重違反”難于界定這點來做文章。但其規(guī)定本身是否合法，還需要法律檢驗。
富士康亦是實施變相裁員而聲名掃地的公司，它可能以最廉價的方式甩掉了5萬人的大包袱，但由此將要付出長期的代價，反而得不償失。
首先，變相裁員嚴(yán)重打擊團(tuán)隊的士氣，非常不利于公司在危機(jī)時刻形成必要的強(qiáng)大凝聚力。其次，它損害企業(yè)的公眾形象，特別是知名企業(yè)，采用這種方式來裁員使其在公眾心目中的形象大打折扣。最后，變相裁員造成勞動爭議案大增，使得整個社會的成本升高。
但是站在企業(yè)的角度想，新勞動合同法的出臺，使我國的平均勞動成本上漲了25％，而且在未來五年內(nèi)還會翻一番。如果企業(yè)連生存都成了問題，通過正規(guī)的裁員程序來無法減少人力成本支出，是否可以認(rèn)為，過于樂觀并且沒有預(yù)測到危機(jī)的政府，高估了企業(yè)的承受能力？
在這種背景下，企業(yè)如何兼顧利益與道義呢？成本問題其實是外顯的問題，解決的途徑有很多，比如高管為首進(jìn)行全員降薪等，但是信任一旦被破壞就很難找回來了。
現(xiàn)象三“被裁者和幸存者誰更可憐”
企業(yè)在關(guān)注裁員中被裁者的同時，也要關(guān)心一下留下來的人。對于被辭退的人而言，裁員既是一個結(jié)束也是一個新的開始。但對留崗者而言，保住了工作的同時也失去了安全感，就像被判了“死緩”一樣，不知道哪天被裁的命運(yùn)會落在自己的頭上，他們對公司的心理契約和信任被徹底打破了。
根據(jù)心理契約理論，雇主與雇員對相互的行為都有特定的期望，稱為心理契約，契約的建立和維持需要雇傭雙方持續(xù)投入。在形成階段，企業(yè)投入為主；當(dāng)員工感受到企業(yè)的關(guān)懷后，會主動增強(qiáng)對企業(yè)的信任和忠誠度，此時雙方都進(jìn)入主動投入的契約維持階段；但當(dāng)企業(yè)實施裁員時，就造成了企業(yè)對心理契約的單方違背。心理契約一旦違背，企業(yè)要想修復(fù)它，需要大量的時間、精力和投入。
另外，這是一種建立在“信任”之上的契約關(guān)系，企業(yè)單方違約對員工的傷害是內(nèi)在的，往往更加難以修復(fù)。劍橋大學(xué)一項數(shù)據(jù)顯示，與直接被解雇的職員相比，繼續(xù)留任的職員在“走還是留”、想走不能走的困惑中承受著巨大壓力，其精神狀態(tài)會更痛苦。
其實，許多員工在目睹了裁員之后往往已經(jīng)產(chǎn)生退意，在就業(yè)形勢不好時暫時忍耐，“不辭職，不跳槽，不轉(zhuǎn)行，不創(chuàng)業(yè)”，但當(dāng)形勢好轉(zhuǎn)時，他們將很快離開傷心之地，而其給企業(yè)造成的損失將是巨大的。
針對幸存者的心理問題，HR可以做四項工作來干預(yù)；首先善待被裁者，讓留下來的員工知道他們得到了妥善對待，如把被裁員工的近況告知他們，他們會深感公司的苦心并更好地理解裁員這件事。其次，闡述公司未來的發(fā)展規(guī)劃，讓留下來的員工了解自己為什么會留下，他們對企業(yè)有多么重要的意義，給幸存者一個繼續(xù)工作下去的理由。再次，企業(yè)針對諸如“幸存者綜合癥”這類心理問題提供相關(guān)的培訓(xùn)、員工情緒管理、員工援助計劃或心理專家咨詢服務(wù)等，幫助他們度過艱難時期。最后，可以通過與他們簽立無固定期勞動合同的方式，為員工的工作保障做出承諾。
裁員：家家有本難念的經(jīng)
裁員年年有，今年特別多。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的理性人假設(shè)，
企業(yè)在所雇用的最后一名員工給企業(yè)帶來的收益正好等于其工資時，企業(yè)取得利潤最大化。如今，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使企業(yè)邊際收益低于員工工資，裁員同樣也能解釋。裁員的類型包括三種：
�。�1）經(jīng)濟(jì)性裁員。指企業(yè)在其經(jīng)營狀況惡化、盈利能力下降、生存和發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的情況下，為降低運(yùn)營成本、緩解經(jīng)濟(jì)壓力而被迫采取的裁員行為。
（2）結(jié)構(gòu)性裁員。指企業(yè)在其業(yè)務(wù)方向以及所提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化的情況下，為調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（重組、分立、撤消）而進(jìn)行的集中裁員。
�。�3）優(yōu)化性裁員。指企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績效考核結(jié)果解聘不合格員工的裁員行為。
由金融危機(jī)引發(fā)的全球性裁員顯然是經(jīng)濟(jì)性裁員，但本次調(diào)查中也不乏結(jié)構(gòu)性裁員的案例，同時許多企業(yè)也在趁機(jī)優(yōu)化組織的人員結(jié)構(gòu)。
據(jù)此，我們可以說，08年以來的全球性裁員現(xiàn)象以經(jīng)濟(jì)性裁員為主體，兼有結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員優(yōu)化目的的裁員浪潮。具體而言，本次裁員潮的各種原因包括：
�。�1）財務(wù)原因
既然是經(jīng)濟(jì)性裁員為主體，那么歸根結(jié)底是經(jīng)濟(jì)原因起主導(dǎo)作用。正如我們在調(diào)查中感受到的一樣，任何一家選擇裁員的公司都會提到財務(wù)問題。比如經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅使房地產(chǎn)業(yè)陷入資金緊張，股值大幅下跌，繼而資金周轉(zhuǎn)不靈。而多數(shù)公司的理念中，降低成本的首選方式就是裁員，關(guān)于其有效性，本文將進(jìn)一步予以商榷。
�。�2）規(guī)模瓶頸
從組織生命周期的理論來看，任何一個企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)人員冗余、機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置等現(xiàn)象，此時裁員正可輕裝上陣。上個世紀(jì)的IBM曾有過一次大規(guī)模裁員，而此次的惠普、甲骨文等公司在完成一次大規(guī)模收購之后，為了進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，也選擇大量裁員。
（3）內(nèi)部管理問題
有時候，企業(yè)瘦身并不總是出于成本考慮，而是效率導(dǎo)向的。很多企業(yè)在和平年代沒有反應(yīng)，但是危機(jī)來臨就會顯現(xiàn)出巨大的管理問題。此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)給國內(nèi)的大型國企帶來了前所未有的沖擊，其原有的管理體系暴露出很多問題，比如中石油的人工成本不斷攀升，2007年經(jīng)營支出較上年增長29.4％，其中非生產(chǎn)性支出占絕大部分。同時，世界油價下跌，成本卻居高不下，不得不裁員化解。
（4）戰(zhàn)略需要
戰(zhàn)略改變直接影響的是組織架構(gòu)，帶來的裁員一般是規(guī)模巨大的。比如，諾基亞關(guān)閉在德國波鴻的工廠，帶來的是2300人的大裁員。而西門子公司此次裁員的對象，是其旗下通信子公司的3800名員工，原因是要將其電信設(shè)備部門轉(zhuǎn)變成電信軟件提供商的計劃。
�。�5）政策和法律因素
以我國為例，《勞動合同法》無疑是給平靜的就業(yè)市場帶來波瀾的一塊石子，以其實施日期08年1月1日為分界，可以把我國的裁員潮劃分為兩個階段。在該法正式實施之前，很多企業(yè)由于對“無固定期限合同”恐慌，給那些工齡將到十年的員工發(fā)出了“裁員令”。新法生效以后，經(jīng)濟(jì)危機(jī)成為企業(yè)裁員的主要原因，但也受到新法的影響產(chǎn)生了一些新特點，比如變相裁員等。但各國針對經(jīng)濟(jì)危機(jī)都出臺了種種刺激就業(yè)的政策，如我國的“裁員20人需上報”政策，“對不裁員企業(yè)給予優(yōu)惠”等政策，都對裁員的規(guī)模和形式造成了一定的影響。
和諧裁員操作手冊
裁員是企業(yè)單方與勞動者集體解除
勞動合同的行為，針對經(jīng)濟(jì)性裁員，各國的法律對其條件、程序以及補(bǔ)償措施做出了嚴(yán)格的規(guī)定，因而留給企業(yè)裁員自由裁量權(quán)與靈活性就變得很有限，但卻依然有“笑著離開惠普”、“聯(lián)想不是我的家”的反差。這其中，正是HR發(fā)揮作用的結(jié)果，企業(yè)HR可以讓員工安靜而體面地離開，讓企業(yè)在裁員中不僅能收獲成本的節(jié)約，也能取得公眾的理解。HR可以施加干預(yù)的主要有以下四個環(huán)節(jié)，四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，就形成了企業(yè)獨(dú)具特色的裁員方案。
（一）如何篩選被裁者？
眾所周知，裁員是為了企業(yè)在未來更好地生存。企業(yè)HR最好轉(zhuǎn)變視角，抱著選出企業(yè)最需要的優(yōu)秀員工然后留下的心態(tài)，而不是找出被裁者然后裁掉。因此，應(yīng)該首先考慮企業(yè)的需要和職位的需要，然后才是“什么樣的員工應(yīng)該留下”這個問題。
對這個問題的回答應(yīng)該從以往業(yè)績，員工技能、能力和價值觀與組織的匹配程度，以及對組織的認(rèn)同等三個方面來分析。尤其是要基于未來導(dǎo)向，找出與組織未來戰(zhàn)略需要的人，我們也稱其為核心員工。而對于那些非核心員工，再進(jìn)行第二輪篩選，找出績效差、潛力不大且態(tài)度不好的員工作為第一批裁員的對象，將這些人清除出員工隊伍是件一石二鳥的事。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就堅持要求每個部門經(jīng)理每年將手下員工根據(jù)表現(xiàn)排出名次，然后解雇排在最后10％的人；華為堅持末位淘汰法，保持員工隊伍的激情和奉獻(xiàn)精神。
當(dāng)然，此次經(jīng)濟(jì)性裁員導(dǎo)致的往往是大規(guī)模人員減少，上述員工往往只是少數(shù)，這時HR需要做出很多兩難決定，如“老員工還是新員工”“管理層還是基層員工”等。老員工業(yè)務(wù)熟練，是公司的功臣，但是相應(yīng)的工資拿的高，裁員之后成本節(jié)約就會多一些。新人成本低，工作比較主動，但是缺乏對企業(yè)的長期承諾。
事實上，從保持員工隊伍異質(zhì)性的角度來講，對于新老員工要各有取舍。在肯定老員工們對企業(yè)貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，鼓勵他們提前退休，給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償保障其生活；對于新員工，則需要充分的溝通，尋求他們的理解，為他們提供幫助并歡迎他們在危機(jī)結(jié)束之后回到公司工作，反對搞一切形式的“一刀切”。
至于管理層和基層員工裁誰的問題，則要服從組織戰(zhàn)略，同時要考慮二者的特點。裁管理層員工成本節(jié)約大，但是培養(yǎng)一個管理層員工需要企業(yè)多年的心血。而基層員工的薪酬不高，但是削減基層員工就意味著執(zhí)行力在下降，同時也意味著裁員不會是小規(guī)模的。
瑞銀裁掉5000名管理層員工，是因為其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組的需要，原有的8個地區(qū)的業(yè)務(wù)變?yōu)?/span>4個地區(qū)，開始精簡機(jī)構(gòu)專注于其核心業(yè)務(wù)，這樣對管理的需求就顯著下降了。而中石油則選擇了大規(guī)模地裁減加油站工人。其實，這兩種裁員方式是相互轉(zhuǎn)化的，裁減中高層管理人員常常是將整個職能和部門一并取消了，帶來的就是該管理人員下屬紛紛離職，而若是底層人員大量被裁，那么中高層管理人員就會顯得過剩，被裁減就成為必然。
�。ǘ┤绾胃嬷ⅲ�
安德魯·卡內(nèi)斯在寫給自己的信中總結(jié)到，“公平而又體面”，這是我們在處理受裁員影響的每一位員工要采取的態(tài)度，或者說，為了與競爭日益激烈的環(huán)境抗?fàn)�，各下屬企業(yè)在裁減人員的過程中，也要采取這種態(tài)度。而告知消息這個過程是最體現(xiàn)“體面”的環(huán)節(jié)，裁員消息如何告知，對裁員效果可產(chǎn)生巨大的影響。HR在這一溝通過程中應(yīng)該把握以下原則：
�。�1）告知員工真實信息，包括公司運(yùn)營狀況、裁員的確切原因和具體行動，以及公司篩選被裁人員的標(biāo)準(zhǔn)等。聯(lián)想的裁員之所以不得人心，是因為其裁員計劃高度保密，沒有事前溝通，給員工造成了太大沖擊。
（2）真誠地給被裁員工發(fā)出正式通知。這份通知單應(yīng)該是一致的，避免員工因為間接地聽到被裁消息而經(jīng)受加倍的打擊；這份通知也應(yīng)該是感性的，以情動人在裁員中被證明是非常有效的。企業(yè)不應(yīng)該把員工當(dāng)做企業(yè)可以隨意調(diào)配的“資源”，而必須尊重他們的感受、尊嚴(yán)，讓他們知道你確實是在嘗試了各種辦法之后，才不得不采取“裁員”的下下策。否則，無論你的決策看上去多么合理，都很難贏得員工的認(rèn)可，甚至?xí)せ堋?/span>
�。�3）耐心地做員工的思想工作，照顧其情緒，安撫、鼓勵他們，為其今后的職業(yè)發(fā)展樹立信心。在溝通的過程中要注意兩點，一是關(guān)注目前，采取先情緒后問題的方法，先安撫員工的情緒。二是關(guān)注將來，為員工的職業(yè)通道提供幫助，如讓企業(yè)為其寫職業(yè)推薦信等。其中的關(guān)鍵是相互尊重和理解，并且重塑員工自信和對未來的信心。
�。�4）專業(yè)地向其解釋公司的補(bǔ)償措施以及安置方案。裁員是理性與感性結(jié)合，在這個部分中體現(xiàn)的更多的是理性的一面。補(bǔ)償方案是固定的、一致的，而不應(yīng)該根據(jù)每個人進(jìn)行修改，HR所做的主要是解釋和答疑的工作。
我國的法律對于裁員公開也有明確的規(guī)定，《勞動合同法》第四十一條規(guī)定了用人單位規(guī)模以上裁減人員的法定程序：“提前三十日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者全體職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報告，可以裁減人員”。因此，告知裁員消息不僅是個技術(shù)問題也是個法律問題。
�。ㄈ┤绾巫龀鲅a(bǔ)償？
媒體對于裁員事件的報道，既有正面評價也有負(fù)面評價。那些獲得好評的公司往往是裁員計劃執(zhí)行比較好的企業(yè)，比如UT斯達(dá)康2005年的裁員，采用高額補(bǔ)償與自愿離職裁員相結(jié)合的人性化方式，盡管裁員計劃涉及其全球員工總數(shù)的17％，但并未引起在職員工的恐慌與被裁員工的激烈反應(yīng)。相反，卻出現(xiàn)些爭取被裁的情況。華為的員工在被裁員之后，也能獲得大筆補(bǔ)償，因此華為員工也是笑著離開。
勞動合同法第四十七條規(guī)定，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這也就是現(xiàn)在普遍實行的N+1月工資的方案。
歷次裁員，在補(bǔ)償方案中表現(xiàn)不好的企業(yè)已經(jīng)付出了相當(dāng)慘重的代價，比如百度裁員事件中，由于對于補(bǔ)償方案不滿，在公眾心目中形象大跌，影響一時難以平復(fù)。北電英國閃電裁員228人，公司未發(fā)放任何補(bǔ)償，北電員工非常失望，遭受心理和物質(zhì)上的雙重打擊后，與公司對簿公堂。而員工比較滿意的接受方案形式多樣，比如阿克蘇諾貝爾公司除了提供法律規(guī)定的N+1個月工資補(bǔ)償之外，還鼓勵員工自愿離職，規(guī)定指定員工若在指定日中午12點之前報名離職，將獲得（年薪/工作年數(shù)）×（工作年數(shù)+4）的工資。而中石油、通用汽車、諾基亞等公司選擇一次性買斷離職補(bǔ)償金的方式，只要能達(dá)到雙方滿意，就可以算是成功的裁員補(bǔ)償方案。
（四）如何進(jìn)行安置？
中國企業(yè)中的很多人認(rèn)為，支付完補(bǔ)償金，員工與企業(yè)的關(guān)系就結(jié)束了。但是國際大公司的先進(jìn)做法則是：企業(yè)對被裁員工承擔(dān)一定的責(zé)任。這種責(zé)任主要包括兩點：一、提供幫助。比如求職咨詢、求職技能培訓(xùn)和尋找新工作。二、留下記錄，定時回訪。對于被裁掉的員工，特別是不得已忍痛割愛的那部分人，需要留下去向保持聯(lián)系，以個人名義定時回訪問候，掌握這群人的狀態(tài)，為危機(jī)過后積累潛在的人力資源。
在此次裁員潮中，以摩托羅拉為代表的一些跨國企業(yè)，花重金聘請了職業(yè)管理顧問，為被裁減員工安排職業(yè)轉(zhuǎn)換全程輔導(dǎo)，以幫助他們順利地過渡到下一個工作崗位，，包括職業(yè)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)、求職行動計劃制訂、專業(yè)簡歷撰寫、面試輔導(dǎo)乃至一對一尋職輔導(dǎo)等，以及組織包括IBM、埃森哲等大公司針對這些被裁人員展開定向招聘。
我國勞動力極為豐富，成本低廉，同時，法律處于初步實施階段，工會力量也不像西方那樣發(fā)達(dá)，因此企業(yè)裁員往往只注重短期結(jié)果而忽視了長期代價，如缺乏人性化和靈活性，經(jīng)驗和效果遠(yuǎn)不如國際大企業(yè)那樣有效。但反思一下，這并不是企業(yè)缺乏社會責(zé)任的表現(xiàn)，而是整個勞動力市場特點和制度環(huán)境造成的，并且，也不是一部法律可以解決的問題。
反思篇
壁虎斷尾的裁員代價？
■ 文/楊 光 董臨萍
以上在討論裁員問題時，似乎將裁員看作了企業(yè)走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不二法門。但是，裁員真的能解決全部問題嗎？
當(dāng)壁虎遇到危險的時候會自斷其尾，犧牲身體的一部分來保全自己。壁虎的尾巴可以再生，失去的員工能夠通過重新組織招聘找回，裁員的意義大概也在于此。但是，壁虎的新尾巴與原有的完全沒有差別，但員工對企業(yè)的信任、企業(yè)的社會聲譽(yù)是否能不受影響？企業(yè)即使能招聘到新的員工隊伍，也會為技能培訓(xùn)、新員工社會化等付出高昂的成本。
通過成本分析，我們可以發(fā)現(xiàn)。它包括有形成本、無形成本以及風(fēng)險陳本，其中，有形成本主要是由于對勞動合同的破壞造成的，并且是由企業(yè)直接負(fù)擔(dān)的，如
（1）勞動合同的訂立和維持成本。在企業(yè)裁員之前，企業(yè)為所招聘這些員工付出成本，而裁員使這種投入回報效益的持續(xù)時間縮短，在一定程度上造成了浪費(fèi)，成為一種由企業(yè)承擔(dān)的成本。
（2）勞動合同的解除成本。在裁員準(zhǔn)備階段，企業(yè)要進(jìn)行規(guī)劃、溝通等許多工作，新勞動合同法之下，這些成本顯著增加了；另外，針對被裁員工的補(bǔ)償是有形成本中最大的部分。一方面要支付給裁減人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，另一方面，要對被裁員工的去向做出考慮。
�。�3）勞動合同的重建成本。包括與幸存員工重定勞動合同，以及與企業(yè)未來招聘人員進(jìn)行的交易成本。人人力不足是先期裁員留下的隱患，因此是裁員中的預(yù)期有形成本。
無形成本是一種內(nèi)在的成本，難于測量。企業(yè)與社會之間存在著契約關(guān)系，包括企業(yè)的社會責(zé)任；企業(yè)與員工的無形契約是一種心理契約。裁員對社會契約的部分違背，尤其是對心理契約的企業(yè)單方違背，必將從社會層面和員工層面帶來成本。這種成本就如企業(yè)內(nèi)傷，持續(xù)時間長，難以修復(fù)。
一方面，企業(yè)的社會責(zé)任很大部分是有道德因素促成的。企業(yè)的裁員若準(zhǔn)備不足或處理不當(dāng)，當(dāng)裁員被外人看作為一種不負(fù)責(zé)任行為時，就很可能失去利益相關(guān)者的信任，以至于削弱其雇主品牌、市場的品牌價值、社會形象等。
另一方面，企業(yè)單方違背心理契約會給幸存者造成極大情感傷害，他們會采取消極的沉默、實施破壞、離開企業(yè)等對企業(yè)不利的行為。這種心理契約的違背成本，一方面是通過幸存者的消極表現(xiàn)造成的，另一方面企業(yè)要進(jìn)行心理契約的重建，不僅花費(fèi)財力、精力還有更多的時間。
另外是風(fēng)險成本。裁員有其潛在的風(fēng)險性，首先，有關(guān)實證研究表明，裁員并不一定會提高企業(yè)的績效，即使能夠提高績效也是短期的，更多是為企業(yè)帶來長期負(fù)面的影響。其次，可能被裁掉的人員正好是企業(yè)需要的人才的情況。
裁員最直接的作用是降低成本，并且收效最快。如果裁員操作得好，裁掉的確實是組織不需要的人，非常有利于組織發(fā)展。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授何凡興認(rèn)為，一定范圍內(nèi)的裁員能夠激發(fā)組織活力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，把企業(yè)風(fēng)氣引向積極的一面，遏制人浮于事、偷懶的現(xiàn)象。因此，一些副產(chǎn)品都不如成本節(jié)約來的有說服力。
在金融危機(jī)的壓力下，企業(yè)常常是靠第一反應(yīng)做出決策的，這就是成本導(dǎo)向。由此看來，企業(yè)缺少的是一點點遠(yuǎn)見。而遠(yuǎn)見，可以使企業(yè)居安思危。在華為，小規(guī)模裁員已形成一種機(jī)制。華為公司堅持 “末位淘汰”的辦法，保證每年5％的淘汰率。美國許多企業(yè)在08年以前就開始預(yù)測經(jīng)濟(jì)危機(jī)，因而采取了相應(yīng)的措施，比如員工壓力培訓(xùn)，危機(jī)管理能力，有的公司提前開始了有計劃的裁員，并把計劃提前溝通，為員工打預(yù)防針，以便員工對自己的職業(yè)生涯提前規(guī)劃。
遠(yuǎn)見，可以讓企業(yè)在“�！敝星蟆皺C(jī)”。危險中總有機(jī)會，風(fēng)暴中才有安詳，這意味著在金融危機(jī)下不能疲于應(yīng)付，而要放長線釣大魚，比如抄底招聘，或是逆勢招聘一些被同行業(yè)解雇了的高級人才，所謂“患難見真情”，在危機(jī)之下與員工站在一起的企業(yè)，一定能換來員工在未來加倍的回報。
HR的職業(yè)操守，企業(yè)的百年基業(yè)
■ 文/邱 丘
關(guān)于裁員，長篇累牘的現(xiàn)象描述、
原因解讀之后，不難發(fā)現(xiàn)，裁員大潮風(fēng)起云涌，確實并非危言聳聽；而關(guān)于裁員動刀，我們主導(dǎo)和諧。至于壁虎斷尾的策略反思，追究到成本問題，也許還不是反思的最深層。
其實，我們早在兩個月之前，就在網(wǎng)站上發(fā)起了一個話題討論，主題是“裁員，狠一點還是溫柔一點”，參與討論的人數(shù)上百，帖子點擊數(shù)更是近萬。通過這個討論，我們倒是最終可以找到裁員背后正確和有力的那個支點。
話題討論的前奏，正是金融危機(jī)來襲之際，一群專家學(xué)者在論壇上唇槍舌劍，有人提出：此際企業(yè)效益不好，外部環(huán)境無論對員工還是企業(yè)都不利，也就是說雙方在這時候發(fā)展的機(jī)會都少了，員工跳槽得三思，企業(yè)找人也要掂量。這個時侯有人說，趁機(jī)可以把員工“壓榨”厲害一點也不會有太大關(guān)系，員工敢輕舉妄動？這樣一來，此時正是最大限度挖掘人工成本效益的時候。而另外一派的觀點恰好相反，覺得正因為這樣，企業(yè)更應(yīng)該對員工寬容一點，從而吸引更多人和企業(yè)共度難關(guān)，增強(qiáng)企業(yè)隱形吸引力，保持或者增強(qiáng)企業(yè)競爭力，至少不至于雪上加霜，最終樹倒猢猻散。
為了不至引發(fā)歧義，筆者在此稍微闡釋一下，所謂狠一點（甚至是“壓榨”），包括對該裁減的毫不手軟，反正現(xiàn)在等著就業(yè)的多了去；還有減薪、能不加薪就不加、能少加就少加；裁員之后遲遲不招人，能讓員工多干活就多干，只要不引起直接沖突；考核時不考慮工作量的增加，還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)，即便有所考慮也是稍微延遲一點時間、增加一點補(bǔ)貼之類的?諸如此類，總之是“裝聾賣傻”，更有甚者，借著經(jīng)濟(jì)不景氣的招牌，一概推為“特殊情況”，要員工全盤理解接受。
所謂的溫柔一點，除了裁員減薪時講求一點策略，盡量保護(hù)或者不傷害員工，還有可能是保持一定幅度加薪，沒有辦法加薪的話，則盡量保證不減薪，要減薪也是從上到下，從高管薪酬開始，或者考核時會寬容一點，以及將打卡延長幾分鐘，讓員工不至于那么疲于奔命。或許，這種“懷柔政策”有時不過是“婦人之仁”，或者“口惠而實不至”，但是最終還是多少能夠達(dá)到讓軍心穩(wěn)定的目的，或者讓人心溫暖一點，凝聚人心。
在本文撰寫前一周，通過對這些討論統(tǒng)計，大致可以將討論的結(jié)果分成三種類型（見圖）。
其中，主張溫柔一點的比例占到42％，原因包括：
要以人為本，這符合人才發(fā)展的要求，也符合企業(yè)文化建設(shè)的大趨勢；
有利于企業(yè)樹立良好的形象，此時反其道而行之，更容易建立口碑，攻占品牌市場，凝聚人心；
過于壓榨員工搞不好就會造成大量人員流失，最終得不償失；
嚴(yán)于律己，寬以待人，企業(yè)管理也是一樣的道理；
推己及人，符合一般人的心理接受習(xí)慣；
要看長遠(yuǎn)發(fā)展，最終還是重在經(jīng)營上的開源節(jié)流，靠對員工壓榨是舍本逐末；
主張狠一點的占比12％，列舉的原因也不少：
企業(yè)需要追逐利潤，利潤最大化是企業(yè)生存的有利條件，目前的企業(yè)現(xiàn)狀，是沒有不被壓榨的員工；
生物界的法則是適者生存，狠一點提煉的是更優(yōu)質(zhì)的人才；
目前的80后，尤其是85后出生的員工工作態(tài)度成問題，需要借此機(jī)會好好鍛造；
當(dāng)企業(yè)面臨生存問題，不狠一點就等著倒閉；
對自己和員工狠一點，是做大事的企業(yè)管理者所具有的氣魄；
嚴(yán)格管理必要，否則員工更是要放縱了；
主張依據(jù)實際情況采取相應(yīng)策略的占比38％，理由是：
不同的人才（人才個性、人才能力、工作態(tài)度、職位重要性等）、不同的企業(yè)及發(fā)展階段（行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段等）要求不一樣；
不同的管理者性格、不同的企業(yè)文化選擇不一樣；
關(guān)鍵是尺度和操作方式，總的前提是要讓員工感受到溫暖、公正，具體辦法不限；
可以兩手抓，不矛盾，制度從嚴(yán)福利從柔、品德為先過程靈活；
育人用人有其根本的原則，萬變不離其宗，何況現(xiàn)在的金融危機(jī)也許是被誤的認(rèn)知。
關(guān)于最后這一點，回帖者轉(zhuǎn)載了一個很有意思的故事說：
有個男人經(jīng)常在路邊賣熱狗。他不識字，讀不了報紙；因為聽力有些問題，也從不聽廣播；由于眼睛弱視，電視節(jié)目也與他無緣。但他對他的熱狗生意充滿了激情。他非常聰明，想出了很多誘人的促銷活動來增加銷量，銷售額直線上升，訂購的原材料也越來越多。由于業(yè)務(wù)需要，他不斷地招聘新員工來為更多的顧客服務(wù)。后來，他還拓展了外賣業(yè)務(wù)，購置了先進(jìn)的烤箱。
正當(dāng)事業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，他的兒子大學(xué)畢業(yè)了，回家?guī)透赣H打理生意。接著奇怪的事情發(fā)生了。
有一天，兒子問他：“爸爸， 你知道嗎，經(jīng)濟(jì)危機(jī)要來了！”父親說：“不知道，什么是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，你可以給我講講。”兒子嚴(yán)肅地說道：“簡單地講，就是全球的經(jīng)濟(jì)會越來越糟糕。國內(nèi)也會非常蕭條，爸爸，我們應(yīng)該為即將到來的危機(jī)做些準(zhǔn)備啊�！蹦腥苏J(rèn)為兒子上過大學(xué)，又能讀報，見識一定很廣，兒子的忠告一定不可掉以輕心。
第二天，男人削減了原材料的訂單，撤掉了產(chǎn)品的廣告招牌，取消了所有促銷活動，而且，他不再那么充滿激情地售貨了。另外，他還解雇了大批員工。很快，光顧熱狗店的人越來越少，他的銷售額和利潤都急速下滑。男人對兒子說：“兒子，還是你說得對。我們已經(jīng)處于經(jīng)濟(jì)蕭條之中了，你提前告訴我的這個信息真是太及時了�！�
所以，也許人們對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的渲染和恐懼要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過經(jīng)濟(jì)危機(jī)本身。
對此故事，我們多半一笑而過，或者我們確實要必要重新思考對于金融危機(jī)的認(rèn)識。在此，本文暫不發(fā)表評論，但是關(guān)于企業(yè)管理，到底是該狠一點還是溫柔一點，更具體一點說，包括到底要不要裁員，除了上述歸納，接下來我們就三類觀點分別摘錄一則如下：
古蘇樹：我個人認(rèn)為，
1、“狠”與“溫柔”代表不同的管理風(fēng)格，是企業(yè)管理層的團(tuán)隊個性，與企業(yè)文化有關(guān)，與外界環(huán)境無關(guān)。就說人吧，“江山易改，本性難移”。所以，我認(rèn)為原來是什么樣，現(xiàn)在應(yīng)該還是怎么樣。只是因環(huán)境變化，企業(yè)面臨的壓力增加。就如一個人，心情好時表現(xiàn)得和藹親切，心情不好時表現(xiàn)得煩躁易怒，企業(yè)也是如此。
在目前嚴(yán)峻形勢下，成熟的企業(yè)要思考如何化解壓力，傳遞壓力，而不是將喜怒哀樂不分場合發(fā)泄，否則，會降低員工忠誠度和工作效率，得不償失。
2、我們公司從去年四季度起銷售額就下滑，年前淘汰了一批績效考核不合格的員工，當(dāng)時員工人心惶惶，在年會上老板激情地鼓勵全體員工堅定迎接挑戰(zhàn)，還好員工信心沒受太大影響。
3、作為HR負(fù)責(zé)人，我當(dāng)然也明白該在哪些方面收緊，哪些方面保持�？傊�，在危難時刻，HR給員工還是應(yīng)該多傳遞些“溫柔”。
天 街：對以下三個問題，首先我建議分三種情況討論：
1、企業(yè)抗風(fēng)險能力強(qiáng)
如果在此波折中，企業(yè)不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，效益增長，企業(yè)又有長遠(yuǎn)的發(fā)展，那么，此時企業(yè)能在以員工切身利益的薪資、福利、培養(yǎng)等方面激勵員工，會有雙贏的局面。
2、企業(yè)抗風(fēng)險能力弱
如果企業(yè)幾乎在波折中被危機(jī)吞噬，減薪、壓縮人員是企業(yè)自我調(diào)節(jié)的必然手段。此時，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)和員工的溝通，讓員工能理解企業(yè)的作法，而不是任由員工抱怨和無謂猜測，能理解的就和企業(yè)同甘共苦，不能理解或有更好的發(fā)展出的，就讓員工隨遇而安吧。
3、如果企業(yè)明明抗風(fēng)險能力強(qiáng)，但想借此機(jī)會控制成本，壓榨員工，一方面，這情況的企業(yè)估計是命不久矣；另一方面，畢竟像這樣的企業(yè)還是少數(shù)，多數(shù)企業(yè)還是有良知和心存遠(yuǎn)見，就像我們相信人性善良的還是多數(shù)一樣。
二、我所在的企業(yè)目前受影響不大。公司09年的政策是：促發(fā)展，保生存；嚴(yán)控成本，產(chǎn)品創(chuàng)新；員工激勵，全員營銷。目前公司都還很正常，只是對高管人員開始降低個別福利津貼。
三、目前主要是把集團(tuán)的政策嚴(yán)格地細(xì)化執(zhí)行下去，定期反饋意見，并對可調(diào)整方面適時調(diào)整�，F(xiàn)在國家政策出臺較為頻繁，如扶持企業(yè)，鼓勵消費(fèi)，拉動內(nèi)需等，如何化政策為力量，讓國家政策成為企業(yè)生存和背后發(fā)展的推手，可以每季度進(jìn)行科學(xué)的市場調(diào)研，廣開言路，讓員工和企業(yè)一起共度難關(guān)。
羅章興：上面有位同仁將企業(yè)按抗風(fēng)險的能力分類，根據(jù)企業(yè)的不同情況，建議采取不同的策略。但無疑，這很多時候往往是一廂情愿。資本總是追逐利潤！就算企業(yè)的抗風(fēng)險能力再強(qiáng)，在目前這種經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)未必會采取溫柔的政策。所以，我覺得到底是狠一點還是溫柔一點，本質(zhì)上取決于企業(yè)高層測算出來的結(jié)果——公司未來業(yè)務(wù)的利潤增長，跟人工成本及市場費(fèi)用支出相比，是負(fù)數(shù)還是正數(shù)，是在可接受的范圍內(nèi)還是相反。畢竟，這是一門生意！
最終，我們發(fā)現(xiàn)，參與討論的大眾多數(shù)還是善良和溫和的，至少參與討論的HR管理者有著這樣的特質(zhì)。當(dāng)然，真理往往只是掌握在少數(shù)人手中，但我們還是無法忽視這個群體導(dǎo)向，并且，它正好又和本文在原因分析之際主導(dǎo)的和諧原則不謀而合。
正是這個趨向性的選擇，讓這個討論具有了價值。哪怕大家的討論，最終并沒有結(jié)果，但肯定還是有某種趨同性或者是大多數(shù)的觀點，跟著這樣的風(fēng)向標(biāo)走，也是發(fā)展的方式之一。社會發(fā)展就有這樣的一種路徑。據(jù)此，這個討論就有了價值，一種涓涓細(xì)流匯聚而成的價值。這就是本次討論的初衷，而我們討論的價值正是給予這樣一個導(dǎo)向。
也基于此，我們承認(rèn)，當(dāng)面臨這樣的危機(jī)，這一次“狠一點還是溫柔一點”其實并不重要，重要的是我們應(yīng)該明白，企業(yè)管理中什么才是真正重要的。
也許以前我們還不是很明白，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣長遠(yuǎn)生存和發(fā)展，所以一時幾乎手足無措，以及不少企業(yè)跟風(fēng)一樣裁員減薪，遭瘟疫一樣倒閉停產(chǎn)。也因此，怎么裁員的討論似乎為時晚矣，甚至是救火隊長的功用也消失殆盡。但是，事實并非如此。
我們正是通過這個輿論選擇的導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)了這樣一個深層的支點，那就是這樣一個企業(yè)管理理念：沒有利潤是萬萬不能的，但是利潤不是萬能的；企業(yè)管理的終極目標(biāo)，并不是利潤本身，盡管我們還不確定什么才是企業(yè)的終極目標(biāo)。就現(xiàn)階段而言，我們希望無論是已經(jīng)熬過危機(jī)的企業(yè)，還是依然在危急中掙扎的企業(yè)，都能結(jié)合自己的實際情況，盡可能溫柔一點對待員工，多花一點心思設(shè)計管理手段，不要圖一時痛快一裁了事。而作為一個HR，即便你并不打算在這家企業(yè)長久干下去，也不要完全不把自己的職業(yè)操守當(dāng)回事。注意你的立場和方式，記得讓員工感受到那絲絲溫暖和公正！
誠然，企業(yè)沒有利潤無法生存，但是企業(yè)生存的目的并不真正是追逐利潤。利潤需要最大化，但是利潤最大化可以只是一個夢想，在這個過程中，我們沿途需要顧及更多，在企業(yè)滿足生存和發(fā)展之外，還有員工的發(fā)展、企業(yè)的社會責(zé)任、整個社會的生存和發(fā)展……
當(dāng)然，這個觀點其實存在這樣的一個假設(shè)前提，就是企業(yè)管理者追求的是一個生命力長遠(yuǎn)的企業(yè)，而不單單是以自己的壽命為尺度衡量企業(yè)的長短�？杀氖牵鞍倌昊鶚I(yè)”的口號很多企業(yè)管理者都會喊，但實際實踐的不多，更何況那些根本就不以此為初衷的企業(yè)呢？所以，這個前提的存在是很脆弱的，建立在這個搖搖欲墜的根基上，本文追逐的企業(yè)管理理念，由此可見何等不堪一擊。
這是一個無法不讓筆者悲觀的現(xiàn)實，但同時又不得不全盤接受，好比中國目前的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，什么市場經(jīng)濟(jì)、成熟企業(yè)之類的，無不需要假以時日，并同時發(fā)動越來越多的人付諸艱辛努力。
數(shù)千年前，屈原說“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，這條道路亦是如此。我們不敢說自己已經(jīng)完全覺醒，但不妨在此振臂一呼，不期待應(yīng)者云集，但求形形色色的“鐵屋子”早一點被砸破，越來越多的人更快一點覺醒，或者懸崖勒馬回頭是岸，或者以身作則言傳身教！
