以變革為目的進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)理人，他們希望能夠領(lǐng)導(dǎo)變革取得成功，并最終繼續(xù)幫助企業(yè)獲得持續(xù)的成功。但是，在這個(gè)過程中，往往會(huì)有各種陷阱將他們領(lǐng)向歧途。要么就是企業(yè)機(jī)體排斥變革，最終導(dǎo)致經(jīng)理人出局。要么就是企業(yè)機(jī)體將新經(jīng)理人困在舊問題里，“空降兵”只有鎩羽而歸。
陷阱一：全盤否定
對于經(jīng)理人來說，能夠大刀闊斧地進(jìn)行改革，充分實(shí)現(xiàn)自己的理想、展現(xiàn)自己的能力，這可是個(gè)不小的誘惑。然而，全盤否定企業(yè)的既有體系，并不是穩(wěn)妥的做法。
當(dāng)一個(gè)人生了大病，中醫(yī)的做法往往不是下猛藥，因?yàn)榇蟛≈?/span>“虛不受補(bǔ)”，需慢慢調(diào)理才行。企業(yè)也是如此。要改變企業(yè)業(yè)已形成的企業(yè)文化或是運(yùn)作流程，就不能像修房子先拆梁柱那樣，還沒開始修補(bǔ)，房頂就塌了。
就像家得寶的前CEO鮑勃·納利德。他曾經(jīng)扭轉(zhuǎn)了家得寶的頹勢，幫助企業(yè)節(jié)能增效。然而，他試圖用軍事化的管理來取代家得寶原來的溫和的企業(yè)文化，卻遭到了從上至下的心理抵抗。當(dāng)企業(yè)又出現(xiàn)問題時(shí)，鮑勃·納利德被認(rèn)為是危害健康的入侵身體的異物，被排出了企業(yè)機(jī)體之外。
陷阱二：過度融入
企業(yè)之所以放棄起用內(nèi)部經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)變革的一個(gè)重要原因是，這些經(jīng)理人大多“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。作為“空降兵”的一大優(yōu)勢就是擁有局外人的清醒。一些人為了能夠盡快融入企業(yè)而在不知不覺中掉入了“廬山中”。
成功的“空降兵”，會(huì)避免掉進(jìn)這樣的陷阱。特瑞·梅塞爾就是這樣做的。在成為雅虎公司的全球總裁之前，59歲的特瑞·梅塞爾是電影界的幕后大腕兒，華納兄弟公司的干將。與雅虎的大多數(shù)員工相比，梅塞爾對于科技的了解實(shí)在不多。他花了半年時(shí)間來積累科技知識(shí)，但是并沒有從老員工那里接受他們的想法。他的做法是，和科技保持一定距離，保持局外人的優(yōu)勢，了解客戶的真正需要，用商人的頭腦為雅虎發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點(diǎn)。
陷阱三：權(quán)力斗爭
關(guān)于謝文離開雅虎中國的原因猜測之中，有一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵詞：權(quán)力斗爭。一種說法是謝文與馬云之間有放權(quán)和?權(quán)的矛盾。另一種看法是謝文的過于高調(diào)和“受寵”，令一些高層不滿。
要想成功實(shí)施變革，經(jīng)理人就要摸清企業(yè)內(nèi)部的勢態(tài)，要和老板或是董事會(huì)保持良好的溝通，取得最關(guān)鍵的支持。在確定合理的變革方案之前，要保持低調(diào)的作風(fēng)，不樹敵，也避免卷入其他的利益斗爭。
當(dāng)然，也不免會(huì)遇到一些意外的情況。一位從外企空降到國企的經(jīng)理人，懷著滿腔的工作熱情，對企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展提了很多意見和建議。結(jié)果是，他的上司打壓他，其他高層因?yàn)槭艿剿呐u(píng)而排擠他，而老板則對一切采取了不聞不問的態(tài)度。后來，這位倒霉的經(jīng)理人才知道，老板的真正意圖只是需要一條攪活死水的小魚。如果遇到這樣的情況，那就不要再管什么陷阱，趕緊撤退。
