在企業(yè)管理中，三個(gè)原因會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者角色混亂，分別是下屬的“圈套”、環(huán)境的變化、自我的迷失。
下屬的“圈套”
或許你一直在得意，你不是一個(gè)逃避問題的人，你是一個(gè)解決問題的高手，你樂于傾聽下屬的聲音……如果你真的具備上述優(yōu)點(diǎn)，那么你要小心了，你的下屬很可能會(huì)利用你的這些優(yōu)點(diǎn)，使你在不知不覺中陷入角色的混亂。
你不會(huì)逃避問題，你更有能力解決問題，所以當(dāng)下屬向你詢問，一項(xiàng)任務(wù)該如何開始、執(zhí)行時(shí)應(yīng)避免什么問題……你會(huì)放下手里的工作，投入到下屬拋給你的問題中。這時(shí)，下屬的問題都變成了你的問題，你忙得不可開交，而你的下屬卻一身輕松地等著你給出答案。
不管你的回答是什么，你都已經(jīng)將下屬送上了領(lǐng)導(dǎo)者的舞臺，而把你自己變成了一名辛勤的員工。
環(huán)境的變化
彼得原則說：每個(gè)人都有可能被提升到他所不能勝任的位置。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，在企業(yè)不斷尋求國際化的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者很容易達(dá)到個(gè)人能力的極限。達(dá)到極限后的反應(yīng)就是可怕的角色混亂。
通用汽車(GM)總裁里克·瓦格納（Rick Wagoner）感嘆說：“大型和跨國的意義和過去完全不同了，變成了另一場游戲。” 在新的游戲中，一方面資金在全球飛速流動(dòng)，各國市場的經(jīng)濟(jì)形勢波詭云譎；另一方面，外部環(huán)境的變化增加了企業(yè)內(nèi)部的不確定性。
新的游戲，需要新的游戲規(guī)則，在新規(guī)則面前，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們不斷地轉(zhuǎn)換著角色：高效管理者、救火隊(duì)員、思想家、談判高手、娛樂明星、事后諸葛亮……
自我的迷失
領(lǐng)導(dǎo)者自我的迷失通常是在不知不覺中發(fā)生的。這種迷失常表現(xiàn)為“一言堂”或是“隨心所欲的管理”。
有的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)自我強(qiáng)化一種觀念，即企業(yè)里“我說了算”，自己想干什么就干什么、自己定的事別人必須執(zhí)行、計(jì)劃變來變?nèi)�、朝令夕�?/span>……更嚴(yán)重的會(huì)凌駕于企業(yè)的制度、規(guī)章之上，這樣的管理會(huì)導(dǎo)致使企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏離。
避免角色混亂，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意以下幾點(diǎn)：
首先，反復(fù)提醒自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)：提出目標(biāo)，激勵(lì)他人。
韋爾奇說，好領(lǐng)導(dǎo)要少管理多領(lǐng)導(dǎo)，避免讓自己成為一個(gè)事務(wù)主義者。
其次，明確自己的工作重點(diǎn)和關(guān)鍵。
領(lǐng)導(dǎo)者要理清工作的思路。既要明確自己的工作重點(diǎn)和關(guān)鍵，還要明確下屬的工作重點(diǎn)和關(guān)鍵，并將信息清楚地傳達(dá)下去。
再次，善于授權(quán)，發(fā)揮大家的力量。
在分清“責(zé)任”之后，應(yīng)該盡可能授權(quán)給有能力的下屬，將你的下屬培養(yǎng)成為“卓有成效的管理者”。
