向沃爾瑪學(xué)災(zāi)難管理
2008-9-1 來源：經(jīng)營管理者 作者：郭德勇 厲 林
禽流感爆發(fā)后，沃爾瑪
一個(gè)從采購
三本厚達(dá)幾十頁的危機(jī)處理手冊(cè)，分別對(duì)三個(gè)級(jí)別的危機(jī)情況提出了工作細(xì)則，第一級(jí)是在禽流感發(fā)現(xiàn)之前人們的預(yù)防；當(dāng)一旦出現(xiàn)疫情如何升級(jí)應(yīng)對(duì)；當(dāng)禽流感疫情嚴(yán)重到類似當(dāng)年SARS的危急情況下，又如何控制局勢(shì)，正常運(yùn)轉(zhuǎn)。三本實(shí)施手冊(cè)也對(duì)不同部門分別提出了工作細(xì)則，采購部負(fù)責(zé)控制原產(chǎn)地的進(jìn)貨源，營運(yùn)部監(jiān)督執(zhí)行預(yù)防禽流感的相關(guān)規(guī)定，包括一些操作中必須佩戴手套；行政部負(fù)責(zé)在工作范圍內(nèi)進(jìn)行消毒等細(xì)化的要求……所有部門各司其職。
在初期疫情沒有大面積流行的情況下，有專人日常向領(lǐng)導(dǎo)小組提供政府的疫情發(fā)布情況，總部和各地之間也保持密切聯(lián)系。每天總部負(fù)責(zé)搜集政府的相關(guān)公告，及時(shí)向各地通報(bào)。分公司與分店搜集當(dāng)?shù)氐挠嘘P(guān)信息，并且與醫(yī)院保持聯(lián)系。而員工內(nèi)部的信息也保持扁平化，內(nèi)部溝通
采購是一個(gè)防止問題產(chǎn)生的重要源頭。在這一點(diǎn)，沃爾瑪隨時(shí)了解供應(yīng)商
雖然沃爾瑪?shù)那莸邦惖纳唐反蠖嗍潜镜夭少�，由于在�?dāng)?shù)叵嚓P(guān)商品的供應(yīng)商不止一家，如果某一家出現(xiàn)問題，只要采購鏈不斷，就不會(huì)缺貨。
事實(shí)上，對(duì)于SARS并非沃爾瑪臨時(shí)的決策，其優(yōu)異的表現(xiàn)來源于完整的企業(yè)災(zāi)難管理�！翱ㄌ乩锬取憋Z風(fēng)或許更能說明問題
2005年９月１日，“卡特里娜”颶風(fēng)肆虐后，當(dāng)路易斯安那州民主黨參議員瑪麗·蘭德里歐還在指責(zé)聯(lián)邦
未雨綢繆
颶風(fēng)的到來速度如火箭一般，但是沃爾瑪應(yīng)急能力也同樣驚人。8月28日，卡翠娜登陸美國佛羅里達(dá)州，接下來幾天，連續(xù)重創(chuàng)西南灣區(qū)，沃爾瑪在災(zāi)區(qū)的126家分店以及發(fā)貨中心都受到停電、淹水或強(qiáng)風(fēng)摧殘等沖擊。9月2日就有分店陸續(xù)開始營業(yè)。
而事實(shí)上，沃爾瑪?shù)臑?zāi)難管理從風(fēng)災(zāi)發(fā)生前就開始了。8月24日，卡翠娜從熱帶性低氣壓轉(zhuǎn)成颶風(fēng)時(shí)，沃爾瑪?shù)臓I運(yùn)持續(xù)負(fù)責(zé)人杰克森就開始進(jìn)駐緊急指揮中心。當(dāng)卡特里娜到了佛羅里達(dá)州時(shí)，這個(gè)中心已經(jīng)有50個(gè)經(jīng)理和支持人員，從貨運(yùn)專家到損失預(yù)防專家都在備戰(zhàn)狀態(tài)。接著，杰克森就要求沃爾瑪?shù)膫}庫增加發(fā)電機(jī)、干冰、飲用水、干糧等災(zāi)難緊急用品的庫存，而且要放在指定、較容易拿到的地方，如果受災(zāi)嚴(yán)重，一開店就可容易取貨、補(bǔ)貨。
“每天清晨6點(diǎn)，沃爾瑪?shù)膯T工就開始打開收音機(jī)或者電視
物流后盾
沃爾瑪?shù)倪@些救災(zāi)功力，除了面臨災(zāi)變時(shí)的準(zhǔn)備，還有賴平日就已構(gòu)建好的高效率的運(yùn)籌與物流網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪在全國有七個(gè)發(fā)貨中心，能迅速地將商品運(yùn)往各店面。他們也從既有信息中擷取智能。沃爾瑪從全國氣象服務(wù)的氣象信息和店里的銷售
“強(qiáng)大的物流體系是快速反應(yīng)的保證�！�2005年11月，沃爾瑪全球總裁李斯閣在中國回憶那場(chǎng)颶風(fēng)時(shí)強(qiáng)調(diào)，預(yù)告說卡特里娜颶風(fēng)會(huì)呈扇面形向新奧爾良推進(jìn)，于是沃爾瑪緊急把包括飲用水、燃料在內(nèi)的很多商品向該地區(qū)5個(gè)比較大的配送中心轉(zhuǎn)移，一旦其中一個(gè)物流中心覆蓋的區(qū)域出現(xiàn)嚴(yán)重災(zāi)害，就及時(shí)將其他4個(gè)物流中心的商品向這個(gè)區(qū)域運(yùn)送，以保證讓它們?cè)诋?dāng)天就能到達(dá)最需要的地方。臨近這個(gè)扇型區(qū)域、靠近墨西哥灣的佛羅里達(dá)州，也有沃爾瑪?shù)呐渌椭行暮秃芏嗉疑痰�，這保證了沃爾瑪可以實(shí)現(xiàn)迅速配送。
災(zāi)難塑英雄
“沃爾瑪變成了生命線、救生索”，《Business Week》比喻。沃爾瑪并不只管公司營運(yùn)的問題，他們還直接投入救災(zāi)工作，在企業(yè)社會(huì)責(zé)任這堂課上拿下高分。
在卡特里娜襲擊后，沃爾瑪卡車為災(zāi)區(qū)民眾送來了花生醬、罐頭、果醬餡餅、飲用水等生存用品，成為救命英雄。沃爾瑪還在受災(zāi)地區(qū)以卡車、帳篷和其他建筑形式設(shè)立了“迷你沃爾瑪”商店，免費(fèi)發(fā)放食品、牙刷和被褥等。并建立了一個(gè)失蹤人員信息在線查詢系統(tǒng)，該系統(tǒng)頭兩天就收到了超過2000條信息和20萬次訪問。
各分店恢復(fù)營業(yè)后，災(zāi)難管理并沒有就此結(jié)束。因?yàn)闉?zāi)后治安混亂，沃爾瑪還在店里安排了人員維持店內(nèi)的秩序和商品、建筑物的安全，以防被劫掠。管理團(tuán)隊(duì)
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以下是我對(duì)該短文的一些感受：
“沃爾瑪?shù)奈C(jī)管理”之我見
作為世界上最大的零售商，沃爾瑪有一套符合以上要求的危機(jī)管理機(jī)制。
其最大特點(diǎn)是：在門店中建立了環(huán)環(huán)相扣的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，例如門店內(nèi)有一整套到緊急代碼，并建立與之對(duì)應(yīng)的緊急代碼速查表；平時(shí)對(duì)店內(nèi)所有員工（抱括促銷員，清潔工等）進(jìn)行應(yīng)對(duì)緊急代碼的培訓(xùn)。在緊急代碼中包含了日常營運(yùn)過程中可能對(duì)門店/營運(yùn)單位造成危機(jī)絕大部份因素：如媒體聯(lián)絡(luò)/新聞報(bào)道、集會(huì)和暴亂、冷凍系統(tǒng)故障/斷電、政府來訪、火災(zāi)、顧客/員工受傷、****威脅、兒童丟失、暴力事件、核威脅/放射性威脅、綁架勒索、爆炸、惡意破壞、人質(zhì)脅持、自然災(zāi)害、化學(xué)品/危險(xiǎn)品泄露等事件以及相對(duì)應(yīng)的處理程序及步驟。并將緊急代碼速查表放在每個(gè)部信息欄內(nèi)。使得店內(nèi)管理層及員工能在第一時(shí)間內(nèi)按既定的步驟和程序，從容有序應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。將突發(fā)事件對(duì)門店/營運(yùn)單位及組織的的負(fù)面影響降到最低。
店內(nèi)資產(chǎn)保護(hù)部（原防損部）除了控制損耗的工作以外，還負(fù)責(zé)監(jiān)督公司各項(xiàng)政策、程序以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)和執(zhí)行情況擔(dān)當(dāng)日常營業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。
（注：在沃爾瑪損耗與風(fēng)險(xiǎn)管理是并不是一個(gè)概念，這與國內(nèi)的零售企業(yè)對(duì)損耗和風(fēng)險(xiǎn)管理的理解是有區(qū)別的）
門店內(nèi)設(shè)置的風(fēng)控制小組（又稱安全小組）。該小組成員是由一位店內(nèi)副總經(jīng)理和資產(chǎn)保護(hù)部經(jīng)理做為扶持人，有一位有經(jīng)驗(yàn)的部門主管做為安全小組組長(zhǎng)，每個(gè)分區(qū)副總下各派出一至兩名部門同事做為安全小組成員。定期（通常是每周二）對(duì)門店內(nèi)的所有區(qū)域進(jìn)行日常安全（包括食品衛(wèi)生）回顧，其形式包括開例會(huì)并做出會(huì)議記錄和店內(nèi)巡視。在巡視的過程中出現(xiàn)的安全隱患及相關(guān)例外反應(yīng)到巡視周報(bào)上，相關(guān)部門/區(qū)域的負(fù)責(zé)人會(huì)在限期內(nèi)跟進(jìn)并進(jìn)行整改。而最后在巡視報(bào)告做出相應(yīng)的解釋。
而安全小組成員有責(zé)任和義務(wù)對(duì)在日常工作中出現(xiàn)的安全隱患對(duì)責(zé)任人發(fā)出安全工作提示單，并在次周的安全小組例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。相關(guān)管理層會(huì)視情節(jié)對(duì)相關(guān)當(dāng)事人做出相應(yīng)的處理/處罰。
總部資產(chǎn)保護(hù)部（即原來的防損部）、人力資源部、內(nèi)審部對(duì)營運(yùn)部門的各項(xiàng)政策和程序給予必要的指導(dǎo)及優(yōu)化。
以上這些制度和措施在執(zhí)行到位的情況下，能最大限度的降低了危機(jī)發(fā)生的幾率，并在危機(jī)發(fā)生時(shí)提高公司應(yīng)對(duì)突發(fā)性事件時(shí)的抗沖擊力，從而使得沃爾瑪能從容地應(yīng)對(duì)危機(jī)的全過程。
在這里所需要指出的是，國內(nèi)零售企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理（或稱風(fēng)險(xiǎn)控制）的意識(shí)與國際先進(jìn)零售企業(yè)相比有著很大的差距。并經(jīng)常將風(fēng)險(xiǎn)管理等同于防損工作。這對(duì)于中國零售業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理/控制，是非常不利的。與此同時(shí)，國外零售企業(yè)的先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)也是值得我們國內(nèi)零售同行借鑒的。
