“二八法則”的中國(guó)式錯(cuò)用 2011-3-9 來(lái)源：《銷售與市場(chǎng)》 作者：肖陽(yáng)
觀點(diǎn)導(dǎo)讀：“二八法則”無(wú)處不在，無(wú)所不能？對(duì)它不假思索地解讀，往往會(huì)讓企業(yè)“總感覺企業(yè)在跑偏，做什么事都過(guò)頭兒，頻繁出現(xiàn)過(guò)猶不及、欲速不達(dá)的問(wèn)題”。僅僅抓住最主要的矛盾是不夠的�，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要矛盾往往不止一項(xiàng)。“把一件事做到極致”的結(jié)果，是要么做不好，要么做好了危害卻更大。“廣告”：這時(shí)，不妨借鑒“雙變量規(guī)律”。 在企業(yè)界，二八法則得到過(guò)無(wú)數(shù)次的印證：20％的產(chǎn)品為企業(yè)創(chuàng)造了80％的銷售額，20％的客戶為企業(yè)帶來(lái)了80％的收益，20％的管理產(chǎn)生了80％的效果…… 它之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同樣重要。簡(jiǎn)單講，就是抓住事物的主要矛盾，可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。 如同任何一種管理理論一樣，它自產(chǎn)生那一天開始，就不是為了包治百病的。 但對(duì)其無(wú)限制地濫用，極易產(chǎn)生狹隘與偏激，這已經(jīng)成為當(dāng)今許多中國(guó)企業(yè)的隱含之痛，更甚是致命之癥。 “尖刀效應(yīng)”：中國(guó)老板的“二八法則” Z企業(yè)，把二八法則奉若天條，老總每天最常說(shuō)的詞就是“尖刀效應(yīng)”——這不難理解，打仗進(jìn)攻要靠尖刀部隊(duì)取得突破，企業(yè)管理則要通過(guò)尖刀效應(yīng)抓住重點(diǎn)。 他經(jīng)常問(wèn)下屬的問(wèn)題是，什么是你的尖刀？ 看似簡(jiǎn)單的一句話，卻充滿玄機(jī)，往往有如當(dāng)頭棒喝，讓那些準(zhǔn)備不足的副總與總監(jiān)們張口結(jié)舌、冷汗直流。 是啊，企業(yè)工作千頭萬(wàn)緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項(xiàng)工作才是重中之重？ “尖刀效應(yīng)”實(shí)際上是二八法則的中國(guó)“山寨版”，頗有異曲同工之意。 在決策者看來(lái)，管理就是有所為、有所不為，抓住了一個(gè)最主要的矛盾，其他問(wèn)題迎刃而解。在企業(yè)界，持這種觀點(diǎn)的恐怕不在少數(shù)。 只是，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的主要矛盾真的只有一個(gè)嗎？ 以Z企業(yè)為例，雖然他們很好地運(yùn)用了二八法則，但發(fā)展速度卻始終不盡如人意。 讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開謎底。 比如，當(dāng)Z企業(yè)覺得凈利潤(rùn)不足時(shí)，他們認(rèn)為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費(fèi)用就自然而然地成為了核心工作。 召開了一次次財(cái)務(wù)調(diào)整會(huì)，預(yù)算一減再減。最后，連能帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的廣告、促銷費(fèi)用也砍掉大半，導(dǎo)致銷售下滑，企業(yè)凈利潤(rùn)進(jìn)一步惡化。 有管理常識(shí)的人都知道，企業(yè)凈利潤(rùn)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是開源增加銷售業(yè)績(jī)，二是節(jié)流降低成本費(fèi)用。但企業(yè)成本費(fèi)用具有一定剛性，不可能無(wú)限度壓低。如果不能保證開源，那么節(jié)流就成為了無(wú)稽之談。 在這里，主要矛盾不是決策者想象中的一個(gè)，而是兩個(gè)，并且二者之間具有連帶關(guān)系。 開源與節(jié)流，互相影響、互相制約、互為因果。 “貓走不走直線，取決于老鼠走不走直線”。當(dāng)企業(yè)遇到的問(wèn)題是由兩種或兩種以上原因構(gòu)成時(shí)，考慮問(wèn)題就不能再用“一根筋”式的直線思維了，否則就成了瞎貓。 用Z企業(yè)老總自己的話講，就是總感覺企業(yè)在“跑偏”，做什么事都過(guò)頭兒，所以頻繁出現(xiàn)“過(guò)猶不及、欲速不達(dá)”的問(wèn)題： 企業(yè)強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績(jī)，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度； 企業(yè)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)成本，員工就一直做到損傷供應(yīng)商關(guān)系的程度； 企業(yè)強(qiáng)調(diào)渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業(yè)利益的程度。 上述問(wèn)題讓企業(yè)頗為頭疼，但總是忽左忽右，一錯(cuò)再錯(cuò)。事實(shí)上，在中國(guó)企業(yè)中，濫用二八法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。當(dāng)企業(yè)用“大躍進(jìn)”式的狂熱“把一件事做到極致”時(shí)，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)要么怎么做也做不好，要么做好了卻對(duì)全局利益損害更大。 因?yàn)�，企業(yè)就像在高速公路上奔跑的汽車，掌舵者如果只抓一條主要矛盾，就相當(dāng)于開車時(shí)經(jīng)常急打方向盤，忽左忽右畫“S”，多跑了冤枉路不說(shuō)，一旦沒能適時(shí)調(diào)整，還很容易制造損害更大的交通事故。 正確的方式是，目視前方、微調(diào)方向，始終兼顧左右平衡。 二八法則催生了更多“偏執(zhí)型”老板 二八法則是否可以包打天下、包治百�。� 關(guān)于這一點(diǎn)，西方的學(xué)者們其實(shí)早有不同看法。 典型的例子就是長(zhǎng)尾理論。其核心觀點(diǎn)為：“非主流產(chǎn)品”雖然個(gè)體所占據(jù)的市場(chǎng)份額較小，但由于數(shù)量龐大，其總體市場(chǎng)份額會(huì)超過(guò)“主流產(chǎn)品”。 簡(jiǎn)單講，就是一座鐵礦的價(jià)值會(huì)超過(guò)幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。這樣的例子正在越來(lái)越多地涌現(xiàn)。 在全新的商業(yè)模式下，許多IT企業(yè)的利潤(rùn)不再依賴傳統(tǒng)的20％“優(yōu)質(zhì)客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數(shù)量驚人，成長(zhǎng)潛力巨大，正在成為新的關(guān)注焦點(diǎn)，足以讓企業(yè)賺得盆滿缽滿。 Google就是“長(zhǎng)尾理論”的受益者。 以占據(jù)了Google半壁江山的AdSense（廣告聯(lián)盟）為例，它面向的客戶是數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的中小型網(wǎng)站和個(gè)人。這些群體的價(jià)值按照以往的觀點(diǎn)簡(jiǎn)直不值一提，但是Google通過(guò)為其提供個(gè)性化定制的廣告服務(wù)，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來(lái)，一舉奠定領(lǐng)先格局。 因此，雖然從普遍性上看，“長(zhǎng)尾理論”不如二八法則覆蓋面更寬，但至少可以證明二八法則有其相對(duì)性和局限。 那么如何完善二八法則呢？筆者以為，用“雙變量規(guī)律”去思考問(wèn)題，未嘗不是一種有益的嘗試。 在現(xiàn)實(shí)中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問(wèn)題都是由兩種主要因素引發(fā)的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。 比如，如何管理好企業(yè)的員工？ 方式很多，歸根結(jié)底無(wú)非是“態(tài)度”與“能力”這兩個(gè)最主要的變量。 態(tài)度上的提升，涉及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績(jī)效激勵(lì)、管理溝通等方面；能力上的提升，則應(yīng)從招聘把關(guān)、從培訓(xùn)著手，建立學(xué)習(xí)型組織、實(shí)行換崗與輪訓(xùn)。 但不管怎樣做，核心是兩個(gè)變量。有能力沒態(tài)度不行；有態(tài)度沒有能力，也沒有意義。 再如，怎樣使企業(yè)健康成長(zhǎng)？還是兩個(gè)核心問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)與管理。 沒有好的贏利模式與營(yíng)銷技巧，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上不去，當(dāng)生存都出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理就是空中樓閣；而只抓經(jīng)營(yíng)忽視管理，經(jīng)營(yíng)成為短期行為，發(fā)展后勁缺失，企業(yè)失去連續(xù)動(dòng)力。 推而廣之，社會(huì)生活的諸多方面問(wèn)題，其實(shí)背后都有雙變量矛盾的影子。 比如，學(xué)習(xí)如何取得好成績(jī)？ 還是兩個(gè)主要矛盾：一是要努力，二是要有正確的方法。 努力太多而方法不對(duì)，結(jié)果不會(huì)好； 只會(huì)方法而不肯下工夫，成績(jī)也上不去。 筆者認(rèn)為，“雙變量規(guī)律”在日常事物中最為普遍，一個(gè)問(wèn)題只要抓住了最主要的兩個(gè)矛盾，通常就足夠了。 如果刻意找出一大堆決定因素，就會(huì)犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無(wú)關(guān)，反而找不到具體的原因； 而如果只找出一個(gè)原因呢？那么就會(huì)犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個(gè)因素上做文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠(yuǎn)。 但我們最經(jīng)�？吹降膮s是只抓一個(gè)“主要矛盾”，結(jié)果摸黑走夜路的“偏執(zhí)型”老板也就越來(lái)越多。 “尖刀”變成“雙劍” 聽到了上面的解釋，Z企業(yè)老總清晰了很多，至少在向下屬發(fā)布命令時(shí)，學(xué)會(huì)了正確表達(dá)的方法： ★預(yù)算方面：他會(huì)這樣說(shuō)，“壓縮費(fèi)用的同時(shí)不能損害銷售業(yè)績(jī)，能帶來(lái)增長(zhǎng)的有效費(fèi)用不能省，不能帶來(lái)增長(zhǎng)的無(wú)效費(fèi)用必須降！” ★渠道方面：他也會(huì)說(shuō)，“代理商滿意度提高的同時(shí)，還要注意企業(yè)成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好！” ★人力方面：他會(huì)說(shuō)，“招聘員工數(shù)量提升的同時(shí)，必須關(guān)注質(zhì)量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要！” 費(fèi)用與業(yè)績(jī)，滿意度與成本，數(shù)量與質(zhì)量，當(dāng)決策者采用“雙變量規(guī)律”去思維時(shí)，企業(yè)進(jìn)入有序發(fā)展、均衡發(fā)展的狀態(tài)。 這種“復(fù)合式”的指令，既讓下屬在工作中有所側(cè)重，又不至于忽左忽右。大家通俗地稱之為“雙劍效應(yīng)”。 從“尖刀效應(yīng)”到“雙劍效應(yīng)”，看似簡(jiǎn)單的一種轉(zhuǎn)變，卻是企業(yè)管理思維的脫胎換骨。這種觀念的轉(zhuǎn)變，告訴我們，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無(wú)異緣木求魚。 其實(shí)，對(duì)“雙變量規(guī)律”的理解，往往還可以應(yīng)用到多個(gè)方面。 有員工認(rèn)為，個(gè)人職位的提升也是只抓住兩個(gè)變量即可。 其一是工作的業(yè)績(jī)，其二是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。業(yè)績(jī)好、關(guān)系差，不一定能得到提拔；關(guān)系好、業(yè)績(jī)差恐怕也是升職無(wú)望。 但不同企業(yè)，兩種變量的權(quán)重各異： ★多數(shù)外企：“業(yè)績(jī)”與“關(guān)系”是八二比例，只要做出成績(jī)，不愁無(wú)人賞識(shí)； ★多數(shù)民企：“業(yè)績(jī)”與“關(guān)系”是五五比例，既要表現(xiàn)能力，又要表現(xiàn)忠誠(chéng)； ★部分國(guó)企：“業(yè)績(jī)”與“關(guān)系”是二八比例，關(guān)系處不好，業(yè)績(jī)?cè)俑咭矝]用。 企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、管理問(wèn)題也同樣如此，往往同樣需要對(duì)兩種主要矛盾判斷權(quán)重，這就要因時(shí)而化了。 比如，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題更突出，要占到六七成的權(quán)重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進(jìn)展；而一旦成長(zhǎng)為大型企業(yè)，管理問(wèn)題權(quán)重比例上升，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題下降到三四分的權(quán)重。這時(shí)候戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程優(yōu)化、薪酬績(jī)效等工作就要成為重要日程。 如果刻意找出一大堆決定因素，就會(huì)犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無(wú)關(guān)，反而找不到具體的原因；如果只找出一個(gè)原因呢？那么就會(huì)犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個(gè)因素上做文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠(yuǎn)。 投稿/約稿/頻道合作/廣告投放 固話：010-62298476 EMAIL：mengxianghui@hc360.com 聯(lián)系人：孟女士
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