大師<博客>

第一級(jí)助推火箭：實(shí)行品類管理

大約在2001年前后，國(guó)內(nèi)最大的零售企業(yè)——聯(lián)華超市在寶潔公司的協(xié)助下開始引入品類管理，試點(diǎn)是從婦女衛(wèi)生紙品類開始，然后再逐漸向其他品類推廣的。商品管理部門也由原先采購(gòu)與定單部門分開變?yōu)椴少?gòu)與定單部門合一，成立各個(gè)品類小組，每個(gè)小組一名采購(gòu)、一名定單員兼分析員。

采用品類管理技術(shù)以后，商品的周轉(zhuǎn)有所加快，滯銷品得以大幅度的梳理，比如聯(lián)華標(biāo)準(zhǔn)超市的商品主檔就曾經(jīng)由近3萬條梳理到只剩1.6萬條，各個(gè)品類中不動(dòng)銷的商品得以大大地縮減，同時(shí)由于采購(gòu)與定單部門聯(lián)手，加之還有兼職的分析人員，商品管理的技術(shù)性得到了較大幅度的提高，由原先的純粹的拍腦袋轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒄諗?shù)據(jù)來改進(jìn)商品的采購(gòu)、促銷、定單、門店分銷和陳列。

確實(shí)，實(shí)行品類管理以后，零售商向供應(yīng)商的要價(jià)能力和榨取通道收入的能力得以大大提高，因?yàn)樵�先與供應(yīng)商溝通時(shí)都是模糊，究竟哪些收得合理哪些不合理，心里并不是很有底，但是品類管理一下子使得所有的供應(yīng)商的面目都水落石出，在殘酷的數(shù)據(jù)分析目前，哪些供應(yīng)商對(duì)零售商的貢獻(xiàn)大、還有多少潛力可挖、還可以從哪些方向使勁去榨取供應(yīng)商的利潤(rùn)，可以說是提供了非常明確的方向。

因此，品類管理是在大生產(chǎn)商的引導(dǎo)下，對(duì)中小供應(yīng)商實(shí)行了有效的擠壓，使得大量的中間“搬磚頭”的代理商無法生存，零售商的權(quán)益得到了最大限度的利用。

但由于品類管理主要還是著眼于通道收入，所以對(duì)于零售商的經(jīng)營(yíng)能力的提升并不是很明顯，一個(gè)很明顯的例子就是在實(shí)行品類管理以后一開始的提升效果比較明顯，但是隨后的新品引進(jìn)、貨架陳列調(diào)整、庫存調(diào)整的困難以及繁雜的數(shù)據(jù)分析等等都使得品類管理的效果大打折扣。

一網(wǎng)友評(píng)論:

博主寫得不錯(cuò)。我管理標(biāo)超10幾年，你也知道的，我的標(biāo)超盈利能力在我們系統(tǒng)乃至全國(guó)標(biāo)超系統(tǒng)都是屈指可數(shù)的。
你說的3個(gè)階段我都走過，第一階段在一些大行的指導(dǎo)下實(shí)施了品類管理，最終發(fā)現(xiàn)銷售提升了，但是利潤(rùn)沒有見漲。
第二階段，引進(jìn)了生鮮，走在了同行前茅，銷售和利潤(rùn)都見漲了。但是，由于標(biāo)超的規(guī)模有限，因生鮮帶來的客流也是有限的，它更多地實(shí)現(xiàn)著標(biāo)超的便利性功能。隨著人工成本和租賃成本的大幅度上揚(yáng)，增長(zhǎng)的利潤(rùn)又沒了。
第三階段，我們將重點(diǎn)放在了對(duì)商品的更精細(xì)化管理上，也卓有成效。可是，實(shí)施一半，我離職了。我認(rèn)為你所說的精細(xì)化管理，固然很好，但是在現(xiàn)實(shí)狀況下，標(biāo)超系統(tǒng)極缺對(duì)對(duì)數(shù)據(jù)挖掘分析理解深刻的管理高手，所以這個(gè)事不好做。呵呵

大師回復(fù):

謝謝兄的關(guān)注，您的意見很中肯。
個(gè)人覺得引進(jìn)數(shù)據(jù)挖掘方面的人才其實(shí)并不是很難，委托外部咨詢公司來完成也是一個(gè)路徑，不過第三階段應(yīng)該是建立在第一階段和第二階段的基礎(chǔ)上的，第三階段的特征就是信息化，必須借助信息系統(tǒng)的全面升級(jí)來最終實(shí)現(xiàn)。

我的回復(fù):

回復(fù)你一下:
本來如果不是概念性的錯(cuò)誤,一般是不會(huì)用到批評(píng)這個(gè)詞的.
我建議樓主對(duì)品類管理一定要有個(gè)重新的認(rèn)識(shí),的確,品類管理是寶潔公司首先開發(fā)開展的,為什么要用品類管理呢??那是因?yàn)橐�通過品類這個(gè)方法或者說工具來達(dá)到市場(chǎng)細(xì)分的作用.
有個(gè)這個(gè)好東西,正象你說的,擠掉了許多競(jìng)爭(zhēng)者,但是,請(qǐng)注意,這種品類管理是由渠道方發(fā)起的,是產(chǎn)品導(dǎo)向型的,超市服務(wù)的是顧客,不是廠家,你用廠家的品類管理概念怎么能獲得好的收益呢????正向樓下的那個(gè)朋友所說的,你銷售提升了,但是利潤(rùn)喪失了,你又沒有能力去向渠道去要這部分利潤(rùn),所以你感覺很不好了....
那么,品類管理就不能用了嗎?
當(dāng)然不是,外資超市公司都在使用品類管理,但是,請(qǐng)注意,這種品類管理不是廠家的那種品類管理,而是基于顧客的品類管理,也就是按照顧客內(nèi)心需求邏輯進(jìn)行品類角色定義的品類管理和品類行銷及品類分析........
所以我才說你是概念性錯(cuò)誤.....
不同意見可發(fā)起爭(zhēng)論,哈哈!

請(qǐng)大家都來爭(zhēng)論,從爭(zhēng)論中得到學(xué)習(xí)和提高!!!

    講了很多年品類管理了，但是真正做的好的不多。想做的人很多，但真正理解其內(nèi)涵的不多，懂的操作的人就更是“物以稀為貴”啊

    樓主講的東東很有操控性，而不是玄的東西，講的人一頭霧水，聽的人霧水一頭。比如說：組織架構(gòu)，有的標(biāo)超在搞品類管理，而不動(dòng)組織架構(gòu)，讓采購(gòu)一個(gè)人搞，搞得累死了，也沒有結(jié)果，結(jié)果老板說：品類管理都是騙人的東西，還是搞促銷，玩低價(jià)來得直接，結(jié)果就又走到?jīng)]有技術(shù)含量的老路上去了。

   

品客觀念和品類觀念的沖突~~~！！

兩者各執(zhí)千秋~~，難以細(xì)分！��！

一個(gè)系統(tǒng)，從各各方面著手，僅一方面是不行的。

致于概念性問題：第一，品類管理是一個(gè)概念。第二，品類管理不是以前的，她是會(huì)變化的，就如生產(chǎn)類和零售類是有區(qū)別的，同樓主。再者，零售類的不是每個(gè)零售企業(yè)能用，還分百貨，大賣場(chǎng)，標(biāo)超，便利店等，就如標(biāo)超也得各有各的管理。

如有意見請(qǐng)留言哦！

    品類管理是使商品組合更為科學(xué)有效的管理手段，通過優(yōu)化商品的組合，有效利用有限的空間資源，使銷售利潤(rùn)達(dá)到最大化，并提高毛利，降低庫存。品類管理較傳統(tǒng)的商品管理更為科學(xué)化、規(guī)范化。品類管理工作主要通過數(shù)據(jù)化的管理手法，對(duì)商品品種和貨架空間進(jìn)行管理。

目前我們能做的是:1、對(duì)門店的面積及貨架進(jìn)行測(cè)量，合理、有效地分配空間資源；2、根據(jù)門店坐落的地點(diǎn)和效益狀態(tài)進(jìn)行分類；3、根據(jù)門店商品銷售數(shù)據(jù)，對(duì)門店的商品組合重新進(jìn)行評(píng)定；4、確定不同的門店銷售不同等級(jí)的商品。

    成功的品類管理意味著科學(xué)化的貨架管理取代經(jīng)驗(yàn)化管理。按品類管理要求，店內(nèi)的貨架數(shù)目確定后，哪一種商品組合達(dá)到最大效益，要由品類管理小組確定并統(tǒng)一下發(fā)貨架陳列圖，同時(shí)定期進(jìn)行評(píng)估工作。這里，要求超市主管根據(jù)貨架陳列圖進(jìn)行商品的管理。屆時(shí)，同類別、同等級(jí)的超市，其貨架陳列也將統(tǒng)一并標(biāo)準(zhǔn)化。而對(duì)現(xiàn)有的、不需額外投資的店鋪，開展品類管理，不僅可以增加超市的銷售額、降低庫存，而且可使其內(nèi)部管理及實(shí)際運(yùn)作更規(guī)范、更科學(xué).

品類管理我們就把她理解成市場(chǎng)細(xì)分,就像4樓的那個(gè)回復(fù)說的一樣，不應(yīng)該站在供應(yīng)商角度進(jìn)行管理，要站在顧客的方面，要按需求方去做品類管理！~~

關(guān)于品類管理:個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該是建立在商圈和顧客調(diào)查基礎(chǔ)之上的一種經(jīng)營(yíng)方式,首先需要界定采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)  的角色,采購(gòu)負(fù)責(zé)控制品類的結(jié)構(gòu),營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)控制品類的日常管理,兩者相互配合,才可以充分發(fā)揮品類的作用,只有結(jié)構(gòu)沒有日常管理的嚴(yán)密,品類是空中樓閣,只有日常管理,品類是一盤散沙.所以營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)都有重要的責(zé)任.

品類管理沒錯(cuò)，關(guān)鍵還要看用得好壞！