苦練內(nèi)功，尋求合作，尋找機會。

偶小樓管都失業(yè)了哎.

哈哈！

.給自己充電，調(diào)整心態(tài)，。要充滿信心的工作，不急躁，不盲目！

2.關(guān)注競爭對手，適時進(jìn)行調(diào)整，提高自身的競爭力。

3.如果是連鎖企業(yè)，可以和其他門店進(jìn)行溝通，相互借鑒做法。

4.合理利用資金，加快資金周轉(zhuǎn)。

5.尋找自身存在的問題，并加以改正，越細(xì)越好！

我也認(rèn)為這個時間應(yīng)當(dāng)是蓄勢待發(fā)的時間！應(yīng)當(dāng)多學(xué)東西比較有用！

快速

零售業(yè)是次機會。。

抓住

我們現(xiàn)在感覺經(jīng)濟(jì)危機的大環(huán)境下，進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張實際上是成本很低的，但是又面臨2個問題，第一，企業(yè)自身內(nèi)功不夠，制約了很多。第二，目前人力成本很低，我們招了人以后，培養(yǎng)起來等經(jīng)濟(jì)危機一過，這部分人又走了，怎么辦，所以決定現(xiàn)在苦練內(nèi)功，越扎實越好。

 同意四樓和五樓的說法，見仁見智，亂世出英雄，機會和挑戰(zhàn)共存。現(xiàn)在同家不是在提倡彎道超車嗎？辦法總比困難多。中國人是不會輕言放棄的。

建議看看年前剛出現(xiàn)危機時，中央2套的節(jié)目《頭腦風(fēng)暴》、《直擊華爾街》

零售企業(yè)危機管理的問題及對策[摘 要] 零售企業(yè)在激烈競爭中不斷壯大的同時，各種難以預(yù)測的危機也不期而至。由于危機發(fā)生的突然性和破壞的嚴(yán)重性，無疑會給零售企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至危及零售企業(yè)生命。本文介紹了零售企業(yè)面臨的危機主要有六種類型，分析了零售企業(yè)危機管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策。
　　[關(guān)鍵詞] 零售企業(yè)；危機管理；危機預(yù)警
　　[中圖分類號] F406.8 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)10-0068-03
　　[作者簡介] 鄭景麗，重慶師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師，研究方向為危機管理、戰(zhàn)略管理。(重慶 400047)
　　
　　據(jù)商務(wù)部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2006年外商直接投資項目增長最快的行業(yè)是批發(fā)和零售業(yè)。隨著外國零售資本大舉進(jìn)入我國，零售企業(yè)將與其他行業(yè)的企業(yè)一樣，處于復(fù)雜多變的市場環(huán)境當(dāng)中，時刻面臨著企業(yè)外部環(huán)境變化或內(nèi)部經(jīng)營管理不善等許多方面的風(fēng)險。普瑪?shù)牡归]、家世界賣身、銅鑼灣的失敗都曾引起社會各界的廣泛關(guān)注，一時間讓人束手無策。從這個意義上說，實施危機管理勢在必行。
　　
　　一、零售企業(yè)危機的類型
　　韋氏(Webster)詞典將危機定義為“變好或變壞的轉(zhuǎn)折點”。Barton曾認(rèn)為危機是一個會引起潛在負(fù)面影響、具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)與聲譽造成巨大的損害[1]。準(zhǔn)確認(rèn)識和判斷危機的類型和特征，是零售企業(yè)成功地進(jìn)行危機管理的前提和保證。
　　從導(dǎo)致危機的因素看，零售企業(yè)面臨的危機類型主要有六種：
　　1.日常發(fā)生事件導(dǎo)致的危機。如零售企業(yè)門店發(fā)生的停電、停水、商品的緊急斷貨等造成的不良影響或?qū)е碌奈�機。
　　2.產(chǎn)品危機。產(chǎn)品或服務(wù)有質(zhì)量或性能有問題及缺陷，導(dǎo)致危機發(fā)生。
　　3.財務(wù)不當(dāng)引起的危機。如零售企業(yè)財務(wù)報表不能反映或錯誤地反映了財務(wù)信息而使企業(yè)做出錯誤的決策，引發(fā)的財務(wù)危機。
　　4.組織行為不當(dāng)引起的危機。如由于體制、關(guān)鍵人物的變更人事行政等管理方面的原因，導(dǎo)致危機發(fā)生。
　　5.媒體失實報道引起的危機。企業(yè)自身行為無不當(dāng)，也無突發(fā)事件產(chǎn)生，但因媒體報道失實，使企業(yè)美譽度遭受嚴(yán)重考驗，從而引發(fā)危機。如2003年家樂�！斑M(jìn)場費”事件。
　　6.素質(zhì)危機。主要表現(xiàn)為零售企業(yè)人員素質(zhì)、設(shè)備素質(zhì)、資金實力、管理水平等全面素質(zhì)下降所引起危機，如鄭州亞細(xì)亞倒閉事件、2007年11月家樂福重慶沙坪壩店踩踏事件。
　　從零售企業(yè)發(fā)生的各類危機來看，零售企業(yè)陷入危機狀態(tài)具有突發(fā)性、威脅性、風(fēng)險性、緊迫性等特點，它不僅會使企業(yè)失去往日公眾的支持，而且社會外界輿論的不利影響將會使組織處于非常困難的境地，甚至危及企業(yè)的生存。
　　
　　二、零售企業(yè)危機管理存在的問題
　　危機管理是指企業(yè)針對可能發(fā)生的危機或正在發(fā)生的危機，進(jìn)行有效預(yù)防和妥善解決，從而避免、減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉(zhuǎn)化為成功機會的一種戰(zhàn)略管理手段[2]。由于零售企業(yè)的危機爆發(fā)后往往會給零售企業(yè)造成重大的經(jīng)濟(jì)損失和形象傷害，處理不當(dāng)甚至?xí)��?dǎo)致零售企業(yè)破產(chǎn)倒閉，因而，這就要求零售企業(yè)管理者要有很強的識別危機類型、處理危機事件的能力。但從目前來看，零售企業(yè)危機管理還存在諸多問題：
　　(一)危機管理意識淡薄。目前，零售企業(yè)已經(jīng)能夠在戰(zhàn)略高度上重視其經(jīng)營管理導(dǎo)向問題，但其重點卻常局限于常態(tài)下的市場進(jìn)取性問題，對那些雖發(fā)生卻概率很低但破壞性極大的突發(fā)非常態(tài)情況所導(dǎo)致的危機相對重視不夠，仍然存在一些模糊的認(rèn)識。
　　1.危機管理概念不清。有許多零售企業(yè)認(rèn)為：危機管理問題就是危機發(fā)生之后如何管理的問題；還有的人根本就沒聽過“危機管理”；更有甚者誤將“難以解決的問題”當(dāng)作了危機。其實不是這樣，零售企業(yè)危機管理重在預(yù)防。英國著名的危機管理專家邁克爾·里杰斯特認(rèn)為，預(yù)防是解決危機的最好辦法。據(jù)國外最新研究表明，如果零售企業(yè)不預(yù)先制定完善的防范計劃，并在危機的最初階段加以控制的話，危機造成的連鎖反應(yīng)將是一個加速發(fā)展的過程，即從最初的經(jīng)濟(jì)損失直至最后的企業(yè)品牌、信譽毀于一旦[3]。
　　2.危機管理責(zé)任意識不強。很多人認(rèn)為零售企業(yè)危機管理僅僅是零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的事情，領(lǐng)導(dǎo)不管，我們何必多此一舉。其實不然，零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人固然在危機管理中擁有領(lǐng)導(dǎo)角色，但零售企業(yè)危機管理并非只是零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或某一公關(guān)部門的特定問題，零售企業(yè)任何一條供應(yīng)鏈、任何一個部門出了問題，都會導(dǎo)致零售企業(yè)危機的發(fā)生。所以，零售企業(yè)危機管理應(yīng)是零售企業(yè)各職能部門和每一個員工所必須共同面對的問題。
　　3.危機管理態(tài)度不積極。目前有許多零售企業(yè)在面對危機時，不是及時做出反應(yīng)，積極應(yīng)對，而是對員工、對社會、對媒體都采取回避、聽之任之，甚至是“掩蓋”的態(tài)度，使零售企業(yè)的聲譽在這種危機淡薄的意識中受到嚴(yán)重的打擊。
　　(二)危機防范措施不到位，危機管理體制不健全。危機管理是個系統(tǒng)過程，最忌諱的便是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而不針對實際問題和根源加以解決。如今，相當(dāng)多的零售企業(yè)沒有有效的危機應(yīng)對計劃、危機預(yù)警、危機演習(xí)、溝通乃至必要的人、財、物應(yīng)對方案、也沒有將企業(yè)管理制度化，建立各級危機管理責(zé)任制，從而導(dǎo)致零售企業(yè)從產(chǎn)生危機到危機的爆發(fā)缺乏有效的預(yù)警和控制，形成“控制者缺位”的嚴(yán)重現(xiàn)象。一旦危機發(fā)生，就采取緊急動員的方式，以大規(guī)模的人力、財力解決危機。
　　(三)零售企業(yè)危機管理者的危機管理能力欠缺。危機管理者能否準(zhǔn)確預(yù)測危機，及時控制危機，妥善處理危機，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。當(dāng)前，大多數(shù)零售企業(yè)管理者的危機管理能力處在較低的狀態(tài)，主要表現(xiàn)在以下兩方面：
　　1.管理者危機識別能力薄弱。根據(jù)零點調(diào)查最新公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，如果將能從19種潛在危機中正確識別出5種或者5種以下者界定為低危機識別能力者，能正確識別出6-10 種的為中等危機識別者，能正確識別出10種以上者為較高危機識別能力者，那么，有72.7% 的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18.0%屬于較高危機識別能力者[4]。企業(yè)管理者的危機管理能力薄弱由此可見，零售企業(yè)管理者的危機識別能力，同樣處在很低的水平。
　　2.危機管理者綜合素質(zhì)不高。零售企業(yè)危機管理的成功與否在很大程度上要依靠具有勝任能力的危機管理者，要求危機管理者要有遇事不亂、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、沉著冷靜、善于溝通、精于創(chuàng)新、自信親和等很高的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，但從目前很多零售企業(yè)危機處理失敗的事例看，達(dá)到這樣要求的危機管理者很少，整體危機管理者處理危機的綜合能力普遍較低。
　　(四)不善于與公眾溝通。危機溝通是指以溝通為手段，通過與企業(yè)各個利益相關(guān)者進(jìn)行思想及情感的交流活動，以解決危機為目的的過程[5]。危機溝通可以降低危機對零售企業(yè)的沖擊，可化危機為轉(zhuǎn)機。但在現(xiàn)實情況中，盡管溝通如此有效，卻常被誤用和冷落，主要表現(xiàn)在：
　　1.不善于與媒體溝通。傳媒對公眾普遍具有較高的影響力，媒體的報道有時能左右一個企業(yè)的生死存亡。目前，許多零售企業(yè)在處理與媒體的關(guān)系時普遍存在以下問題：
　　(1) 對企業(yè)在常態(tài)時與媒體建立和諧關(guān)系的重要性缺乏足夠認(rèn)識，與媒體的合作主要是常規(guī)的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作。
　　(2)當(dāng)企業(yè)處于危機狀態(tài)時，要么比較消極被動地應(yīng)對媒體的報道，要么對于媒體不利于自己企業(yè)的報道采取過激的反應(yīng)，導(dǎo)致與媒體間關(guān)系緊張，這些都不利于企業(yè)的危機公關(guān)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：對于媒體不利于本企業(yè)的不真實報道，11.5%的企業(yè)采取聽之任之的態(tài)度；36.3%的企業(yè)要視公眾的反應(yīng)之后再作決定；33.2%的企業(yè)要投訴該報道的記者[5]。這些消極被動或者是過激的反應(yīng)均不利于企業(yè)與媒體間良好關(guān)系的建立，不利于企業(yè)用好媒體這把雙刃劍。