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| 發(fā)表于 2008-12-11 15:24 樓主
經(jīng)銷商促銷是渠道管理的一個必不可少的環(huán)節(jié)。在權(quán)威的營銷學(xué)辭典中，其定義是指廠家運用物質(zhì)和精神上的獎勵來鼓勵和支持經(jīng)銷商改善自己的渠道狀況，改善與次級經(jīng)銷商或終端零售商的關(guān)系，以提升銷售業(yè)績的一種杠桿啟動方式。由於其借助的是經(jīng)銷商這個杠桿來間接啟動渠道，因而在杠桿支點的選擇上，即具體促銷工具的選擇和促銷工具使用的頻度力度上，面臨著諸多變數(shù)。如何選擇一個適宜的支點，已成為了經(jīng)銷商促銷的瓶頸。
就筆者的總結(jié)，在具體業(yè)務(wù)的操作中，經(jīng)銷商促銷最常碰到三大瓶頸。
一、進(jìn)貨獎勵是強心針還是嗎啡?
進(jìn)貨獎勵是廠家以贈品、獎券等促銷品為誘餌來刺激經(jīng)銷商補倉進(jìn)貨。其在一定程度上可以提高經(jīng)銷商推薦和推廣產(chǎn)品的積極性，由於實際中有部分經(jīng)銷商將廠家給予的贈品、促銷品等部分讓渡給次級中間商，因此也可以起到因爭相拉攏下級客戶而促進(jìn)經(jīng)銷商之間積極競爭的作用。典型的例子如旭日集團(tuán)曾經(jīng)做過的一個大型促銷活動，其促銷設(shè)置是每30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件則贈購物卡，各地區(qū)搭贈物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。
就效力而言，進(jìn)貨獎勵可謂是經(jīng)銷商促銷的一劑強心針，對經(jīng)銷商的刺激作用是立竿見影的。如旭日集團(tuán)的促銷政策一出臺，就立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣級經(jīng)銷商就進(jìn)貨1萬件，并在極短的時間內(nèi)將1萬件貨迅速出手，要求再次進(jìn)貨。這種現(xiàn)象顯然有些不正常，是促銷政策過激所致。
一般當(dāng)進(jìn)貨獎勵的促銷品價值超過了正常銷售產(chǎn)品所預(yù)期的利潤回報時，會引起經(jīng)銷商為追求短期利益的過熱反應(yīng)，一旦這種反應(yīng)所直接帶來的貨物儲備超過該區(qū)域內(nèi)特定的消費容量而產(chǎn)生巨額不合理庫存時，就會導(dǎo)致渠道短路現(xiàn)象。這時候，經(jīng)銷商為了消化掉為賺取促銷品而瘋狂進(jìn)貨所帶來的不合理庫存，以緩解渠道內(nèi)貨物周轉(zhuǎn)和資金流通壓力，會采取一些極端的短視措施。其中最主要的有兩種，一是低價拋售，二是竄貨。這樣廠家名義上的促銷讓利因之演化成了事實性降價。經(jīng)銷商把價格降下來，當(dāng)然會導(dǎo)致利潤減少，但因有廠家促銷讓利的補償，就短期而言，經(jīng)銷商的利潤并沒有減少，反而可能有所增加。問題是，經(jīng)銷商把產(chǎn)品價格拉下來後，再度回升幾乎是不可能的，因為一旦次級中間商和消費者接受了更低的產(chǎn)品價格，他們會視現(xiàn)行價格為公平價格，若又漲回去，他們必定會認(rèn)為不公平，這就是為何“降價容易漲價難”，“寧用促銷不用降價”的原因。長此以往，最終價格必定會持續(xù)走低，經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品的價差會越來越小，而價差又是經(jīng)銷商利潤的主要來源，經(jīng)銷商不能依靠價差賺錢，就只能依賴廠家的促銷品來弭補利潤虧空，如此形成惡性循環(huán)，價格越賣越低，價差越來越小，經(jīng)銷商利潤越來越薄，經(jīng)銷商也就越依賴廠家的贈品等物質(zhì)獎勵來賺錢了。進(jìn)貨獎勵之效可謂行同嗎啡。
在這個回圈中，廠家是處於一種進(jìn)退維谷的境地。一旦廠家停止對經(jīng)銷商的物質(zhì)獎勵，經(jīng)銷商就會無錢可賺，如此，經(jīng)銷商窮則思變，要麼倒戈經(jīng)營其他利潤高的競品，要麼消極待命，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售受阻，況且廠家還有大量的鋪底貨款為經(jīng)銷商所挾持，廠家可謂是欲休不能。應(yīng)對這種尷尬之境，最常用的有兩種方法。一是逆來順受，繼續(xù)給予經(jīng)銷商促銷的物質(zhì)獎勵，在廠家仍然保留一定利潤空間的前提下，這也未嘗不可。；二是長痛不如短痛，對渠道實行“休克療法”，毅然廢除不合理的促銷政策，重塑渠道聲譽，維護(hù)正常的渠道價格體系。
二、價差高不成低不就應(yīng)如何調(diào)理?
價差是渠道價格體系設(shè)置中的一種最為常見的手段。價差的高低設(shè)置直接關(guān)系到經(jīng)銷商的利潤空間，因而運用價差來杠桿調(diào)控經(jīng)銷商也是經(jīng)銷商促銷的常見工具。價差的設(shè)置就橫向來看，視地域的不同而不同，就縱向來看，也有高、中、低、平之分。
平價差也即零價差，經(jīng)銷商的利潤來源不是靠價差利潤，而主要來源於銷售返利和補貼等，如一乳品企業(yè)的價格政策即是如此，廠家給一級經(jīng)銷商的價格是10.6元/袋，而一級經(jīng)銷商也按10.6元/袋賣給下級分銷商，然後下級分銷商以稍高10.6元/袋的價格賣給零售商，一級分銷商原則上沒有價差利潤，只是在每季度末，按其銷售數(shù)量的多少，每箱給予較高金額的返利。對於不按廠家價格政策出牌的經(jīng)銷商，則不予返利，甚至終止供貨，取消其經(jīng)銷權(quán)，這樣不僅能有效保護(hù)渠道價格體系，防止跨區(qū)竄貨和低價競拋，還可確保經(jīng)銷商利潤，提升其積極性。
由於平價差要求經(jīng)銷商墊付先期的運營成本，對經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)條件要求較高，因而實踐中較多應(yīng)用的還是高、中、低區(qū)隔的實價差。然而實價差價格梯度的設(shè)置并不簡單，價差設(shè)置過低，對經(jīng)銷商積極性促進(jìn)不夠，而且和平價差一樣，要求經(jīng)銷商先期墊付較高的運營成本，但價差設(shè)置高，是不是就一定好呢?也不盡然。過高的利潤空間是難以持久的，另外，過高的利潤會激化經(jīng)銷商間的競爭，造成對市場的負(fù)面影響。首先，利潤空間過大，經(jīng)銷商就會有讓一點利沒關(guān)系的想法，於是就有人想到犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的投機操作，問題是這麼想的不止一個，當(dāng)大家都這麼想時，市場價格也就急轉(zhuǎn)直下了；其次，因為經(jīng)銷商只有把產(chǎn)品賣出去才能拿到高額價差利潤，為了高利潤，經(jīng)銷商就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，價格戰(zhàn)也就應(yīng)勢而出，低價拋售和竄貨也就自然而然了。
因此，廠家在具體的價差設(shè)置時要異常謹(jǐn)慎。也就是在價差設(shè)置時，要把握住一個度，這個度即是產(chǎn)品相對於其他競品的平均利潤。一般來說，應(yīng)把握住以下幾個原則：如果你的產(chǎn)品是新上市的產(chǎn)品，那麼你給經(jīng)銷商的利潤要比平均利潤稍高些，反之，則稍低些；如果你的產(chǎn)品是不知名的產(chǎn)品，相對于其他知名品牌來說，價差利潤要比平均利潤稍高些，反之則稍低些；如果相對於競品而言，產(chǎn)品功能上處於劣勢，價差利潤要比平均利潤稍高些，否則亦然；在終端市場的啟動上，如果你的產(chǎn)品在廣告和宣傳上投入較大，也就是拉力較大，那麼給經(jīng)銷商價差利潤比平均利潤要低些，反之則稍高些。
值得注意的是，由於產(chǎn)品流通的本性是從利潤低的領(lǐng)域向利潤高的領(lǐng)域流通的，因而價差設(shè)置時，不同地域不同層級的流通利益和成本應(yīng)是可以相互抵消的，否則也會成為價格體系混亂的隱患，如某白酒廠家為開拓一新區(qū)域市場，便將其價定得比周邊其他區(qū)域低得多，哪知結(jié)果進(jìn)入該市場的產(chǎn)品轉(zhuǎn)了一圈後又回流至原有市場，并很快擾亂了原有市場的價格體系。當(dāng)然，為了防止價差設(shè)置的不合理，現(xiàn)行渠道的主流操作方式是保守設(shè)定渠道價差，而在經(jīng)銷商促銷的銷售支援如廠家直派業(yè)務(wù)員，促銷設(shè)備和策略上加以微調(diào)，將保守價差所結(jié)馀的營銷資源配置給經(jīng)銷商的“市場支援系統(tǒng)”上，由廠家“讓利”轉(zhuǎn)向於“生利”，實踐證明，這的確是一種有效的雙蠃結(jié)合方式。
三，銷量返利與“過程”返利孰優(yōu)孰劣?
返利是指廠家根據(jù)一定的評判標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綄?jīng)銷商的滯後獎勵。返利的特點是滯後兌現(xiàn)，而不是當(dāng)場兌現(xiàn)，如果從兌現(xiàn)時間上區(qū)分，起一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現(xiàn)方式上來分類，返利則有明返和暗返兩種；如單從獎勵的手段上來分，返利可分為過程返利和銷量返利兩種。
同進(jìn)貨獎勵和價差一樣，返利也是一柄雙刃劍。由於返利的多少一般主要由銷量的多少來決定，即以銷量返利為主，經(jīng)銷商為多得返利，會千方百計的多銷售產(chǎn)品，這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產(chǎn)品進(jìn)入市場初期，這一政策的作用是不可低估的。但當(dāng)產(chǎn)品的市場占有率大幅提升後，廠家銷售工作的重點轉(zhuǎn)為穩(wěn)定市場時，銷量返利的缺陷便日趨明顯了。各經(jīng)銷商在限定區(qū)域內(nèi)，無法在限定的時間完成一定的目標(biāo)時，他們會很自然的進(jìn)行跨區(qū)竄貨，經(jīng)銷商會提前透支返利，不惜以低價形式將產(chǎn)品銷售出去，平進(jìn)平出甚或低價批發(fā)，相互竄貨詆毀，最終導(dǎo)致價格體系的混亂甚至崩盤。
其實，銷量返利作為一種主流的返利方式，是有其積極作用的。要趨利避害，關(guān)鍵在於“量”與“利”設(shè)置的對比度是否合理。如某化妝品公司為提高經(jīng)銷商的積極性，為每個經(jīng)銷商制定了三個不同的年銷量目標(biāo)，即必保任務(wù)、爭取任務(wù)和沖刺任務(wù)，完成的年銷量指標(biāo)越高，則年底返利點越大，而且返利獎勵是與經(jīng)銷商年銷量的絕對值掛鈎的。比如經(jīng)銷商分別完成必保任務(wù)200萬，爭取任務(wù)250萬和沖刺任務(wù)300萬，所得返利比例分別為1%，3%和5%，也即金額為2萬，7.5萬和15萬。從此政策來看，經(jīng)銷商銷量只需增加50%，返利額度就可增加650%，重賞之下必有勇夫，經(jīng)銷商為沖銷量，當(dāng)然會不惜一切。
因而，為了防止對比度設(shè)置不合理所引起的對經(jīng)銷商的過分刺激，在具體操作中，可將“量”“利”比值設(shè)置的稍微偏小些，如此勢必會引起對經(jīng)銷商的刺激弱化。於是廠家在處理中常有意識的引入過程返利來加以調(diào)劑。過程返利是一種變相的市場輔助支撐，只不過其是以讓利形式來表現(xiàn)的。廠家針對銷售過程中的種種細(xì)節(jié)來設(shè)置獎勵，如鋪貨率、售點生動化陳列全品項進(jìn)貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售政策、專銷、積極配送和守約付款等，既可以擴大銷售，又可以防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運作。當(dāng)然，以上措施廠家不一定得同時用，這樣會讓經(jīng)銷商覺得價格政策過於煩瑣，甚至成為其討價還價增加廠家銷售成本的一個名目。另外，廠家在具體設(shè)置時，還要注意不同市場階段返利的側(cè)重點也有不同，如產(chǎn)品成長期，返利的重點應(yīng)在競品排斥、加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等專案上；在產(chǎn)品成熟期，其重點就應(yīng)該是重視通路秩序的維護(hù)，返利應(yīng)以專區(qū)銷售、價格維護(hù)、規(guī)定出貨和守約付款為主等。
這有必要提及的是返利的一種特殊形式即暗返，即事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在事後視經(jīng)銷商的表現(xiàn)再予以公示。如百事，百事返利政策可細(xì)分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵、和下年度支持獎勵，除年扣為明返外，其馀四項均為暗返。如此，經(jīng)銷商在銷售過程中若出現(xiàn)惡性竄貨和低價拋售，其損失百事是不予考慮的，并且還極有可能被百事的經(jīng)銷商合作體系除名。這樣，返利即成為了廠家掌控經(jīng)銷商的一個重要的“殺手鐧”。
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