對(duì)于連鎖零售百貨、超市現(xiàn)階段乃至遙遠(yuǎn)的未來(lái)，我敢說(shuō)，必須是主要也是從商品經(jīng)營(yíng)本身獲利，這也是連鎖超市經(jīng)營(yíng)的最基本也是最重要的目標(biāo)效益之一，由于現(xiàn)廠商品牌商品進(jìn)銷差價(jià)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，零售企業(yè)業(yè)界商品同質(zhì)化逾來(lái)逾嚴(yán)重，但對(duì)商品績(jī)效如何提升各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平還停留在較原始或者說(shuō)原來(lái)的陳規(guī)陋習(xí)中，如何解析了商品績(jī)效？其實(shí)這應(yīng)該說(shuō)是誰(shuí)掌握了核心的營(yíng)銷技術(shù)，誰(shuí)就掌握了市埸主動(dòng)權(quán)！誰(shuí)就有了核心的竟?fàn)幜Γ?/b>
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【相關(guān)案例】XXX連鎖超市公司為廣東知名超市集團(tuán)，擁有數(shù)十家超市門店，2005年度銷售額達(dá)數(shù)億元。涵蓋業(yè)態(tài)為傳統(tǒng)生鮮加強(qiáng)型超市、大型綜合超市、區(qū)域購(gòu)物中心。在2005年度對(duì)該公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)分析與培訓(xùn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)該公司對(duì)商品的日常管理，一方面出現(xiàn)效率低下、庫(kù)存周期長(zhǎng)、缺貨率高的局面，另一方面賣場(chǎng)的商品排面控制混亂，出現(xiàn)典型的“劣品逐良品"局面。
某些品類如鍋具類的炒鍋，商品又少又貴，排面分配極不合理，采購(gòu)總部/營(yíng)運(yùn)總部試圖參照國(guó)外通過(guò)商品陳列配置表，結(jié)果卻是費(fèi)力不討好，因?yàn)樵跉W美，人家是用SPACEMAN等貨架管理軟件來(lái)做的，而當(dāng)前國(guó)內(nèi)是用手工去畫商品陳列表的，這樣采購(gòu)部每個(gè)月引進(jìn)/淘汰數(shù)百個(gè)單品，所有門店幾乎所有貨架的排面配置都要重新調(diào)整，這對(duì)該連鎖超市來(lái)說(shuō)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)，于是商品配置表在新店開業(yè)時(shí)湊合湊合，一旦開業(yè)后因?yàn)楦簧仙唐犯滤俣燃闯蔀閺U紙一張。該公司當(dāng)前遇到的問(wèn)題是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎樣才能優(yōu)化排面商品配置呢
典型表現(xiàn)如下：公司管理總部下發(fā)了一份文件。為保證公司達(dá)成年度目標(biāo)，公司開始實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理制度，所有商品按銷量分為ABC三級(jí)，銷量排行前20％為A類商品、排行20％至85％為B類商品，剩余為C類商品。公司對(duì)A級(jí)商品實(shí)行政策性保護(hù)：商品陳列貨位優(yōu)先、商品促銷堆頭優(yōu)先、訂貨及庫(kù)存控制優(yōu)先、采購(gòu)資金優(yōu)先……例如其中一項(xiàng)規(guī)定為“督導(dǎo)在檢查門店時(shí)，若發(fā)現(xiàn)A級(jí)商品缺貨，責(zé)任人為門店店長(zhǎng)，扣10元/單品（訂貨未到則相應(yīng)扣采購(gòu)配送人員）"。營(yíng)運(yùn)/采購(gòu)執(zhí)行后出現(xiàn)問(wèn)題一大堆，主要表現(xiàn)為按銷量排出來(lái)的A級(jí)商品都是如355ML可口可樂(lè)、250ML伊利純牛奶、400ML飄柔之類的“毛利率極低"的商品，公司把有限的賣場(chǎng)、有限的資金、有限的精力全部向這些不賺錢的商品傾斜，久而久之成了名副其實(shí)的“免費(fèi)搬運(yùn)工
