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主題：零售企業(yè)績效考核

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績效考核是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高集團公司整體業(yè)績?yōu)槟康�，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工個體和部門整體進行考核的業(yè)績管理制度。 在業(yè)績考核制度實施的過程中，企業(yè)管理與人力資源中心在考核中設立了三級考評體系，使被考核人由直接領(lǐng)導進行考核，同時又受到間接領(lǐng)導和企業(yè)管理與人力資源中心的雙重審核監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。除此之外企業(yè)管理與人力資源中心又建立了嚴格的投訴制度，為績效考核管理的客觀公正提供了進一步的保障。
考核制度自推廣實施以來，取得了顯著的效果。一方面，員工個人對集團公司、本部門以及個人的工作目標都有了清楚的認識，從而使工作職責更加清楚，工作重點更加突出，改變了以前職責不清，重點不明的狀況，提高了個人的工作效率和業(yè)績，促進了整體業(yè)績的提高。另一方面，領(lǐng)導者也清楚了在哪些方面應該給下屬必要的指導，在哪些方面應該下放職權(quán)，讓下屬充分發(fā)揮自己的才能，出色的完成本職工作，從而使領(lǐng)導者有更多的時間和精力來做好整體協(xié)調(diào)與指揮工作。 在執(zhí)行過程中，一部分員工對績效管理有疑問和誤解。例如：績效考核是不是就是簡單填表、交表？績效考核是不是就是為了找員工的不足與缺陷？強制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。帶著這些問題，我們走訪了企人中心的領(lǐng)導和相關(guān)工作人員，他們對此進行了完整清晰的回答，我們整理出來，供大家在以后的工作中參考。
績效管理是什么，不是什么？ 績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成的，績效管理對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規(guī)定。 關(guān)鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組織都有益�？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具，它是意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程。因此，整個績效考核的一個核心工作就是溝通。 績效管理絕對不是經(jīng)理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。 它是兩方面持續(xù)的溝通過程——這才是關(guān)鍵點。 為什么要實行績效管理，實行績效管理有什么好處？ 有效的績效管理會給我們?nèi)粘９芾砉ぷ鲙砭薮蟮暮锰�。如果績效管理運用得當，對每個人，包括員工、上級主管和企業(yè)都有明顯的幫助。 在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)上級主管經(jīng)常對以下事情感到煩惱： 需要進行過細的管理并深入到每一個具體事務中去，時間不夠用；員工們對他們的工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動；員工們對誰應該做什么和誰應該對什么負責有異議；員工們給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大；員工們重復犯相同的錯誤。 盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。只要管理者投入一定的時間，和員工形成良好的合作關(guān)系，績效管理就可以： 使上級主管不必介入到所有具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解；減少出現(xiàn)當上級主管需要信息時沒有信息的局面；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差（包括重復出錯的問題）。
概括起來：績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段。通過績效管理，員工們可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介入，從而為管理者節(jié)省時間。 另一方面，既然績效管理是一個與員工合作完成的過程，那么它對員工又有什么益處？ 經(jīng)理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱： 不了解他們自己是工作得好還是不好；不知道自己有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；自己不能做任何簡單的決策；缺乏完成工作所需要的資源等等。 績效管理可以解決這些問題。它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，他們對于自己得到的考評就會非常清楚。而且，由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小——即進行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。
績效管理對公司又有什么好處？ 從對公司普通員工進行的“員工理念調(diào)查”和對中層干部進行的“團隊協(xié)作精神調(diào)查”的結(jié)果來看，員工感覺公司需要改進以下幾個方面：獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允；缺乏足夠有效的專業(yè)培訓和指導；重負面批評與懲罰，輕正面鼓勵和獎勵；日常運作中，缺乏上下級之間的有效授權(quán)等等。 績效管理可以對這些問題提供一個比較有效的改進途徑。因為通過上級與下級之間的業(yè)績目標合同，可以實現(xiàn)有效的工作授權(quán)；通過在日常工作中的監(jiān)督與指導，上級可以向下級提供有效的工作指導（這對一些新入公司的員工尤其重要）；通過上下級之間對考核結(jié)果的溝通，可以找出工作的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和改進措施；通過每月對工作結(jié)果的記錄，這些考核結(jié)果將成為獎罰和晉升的客觀依據(jù)。這些方面，都對公司的業(yè)績改善有利，對公司的目標實現(xiàn)有利。 總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號。
如果認為績效管理在諸如招聘、激勵、晉升、薪酬制度等環(huán)節(jié)中僅起到輔助和能動作用，那么，你需要抓緊洗腦了。因為，績效管理真的能決定、促進或改變一些很重要的事情。香港管理科學研究院院長林健安教授在多年的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，許多做績效管理的經(jīng)理們關(guān)注的地方不對：他們關(guān)注評價而不關(guān)注計劃；他們關(guān)注語言的單向流動而不關(guān)注對話；把重點放在責備上，而不是放在解決問題上；把績效管理當作讓員工更好或更努力工作的棍棒，而不是賦予員工必要的知識以幫助員工取得較好的績效。林健安獨創(chuàng)“以價值流為核心的績效管理理論”，讓績效管理為企業(yè)和員工都帶來實惠。
    績效管理由愿景引導
    如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要�？康拇a頭，什么風也不是順風。
    林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發(fā)揮愿景的引導作用。我們要到哪里去？我們?yōu)槭裁匆@樣做？我為我們的愿景能做些什么工作？”
    愿景與價值流連接
    只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應該工作什么和如何工作。
    林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接�！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務，從而創(chuàng)造增長的機遇�！�
    很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。
    去掉溝通就不是績效管理
    有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。
    林健安指出，績效管理應是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
    要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作；如何制定績效計劃，以便與員工達成共識；如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標后，就等著進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記�。喝サ魷贤ň筒皇强冃Ч芾怼�
    林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。
    如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念。“如果你認為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作；如果你認為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為�！�
    與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
    把工資同績效聯(lián)系起來
    幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。
    林健安認為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設定目標和標準的時候也應該規(guī)定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應該知道為了得到加薪和獎金，他應該取得什么樣的績效。
    這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應將績效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標�！叭绻阌窒胂拗乒べY的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎？”
    要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。” 歡迎登陸我的空間查看更多 http://user.qzone.qq.com/386767974
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寫的不錯，就是看著有點亂
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有道理

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愿窮畢生努力成為國內(nèi)知識型商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人
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樓主很用心，不過看著好累��！

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