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某集團公司的某一個部門，屬于集團公司中新建立的業(yè)務(wù)部門，建立之初設(shè)想以服務(wù)于集團公司主營業(yè)務(wù)為主要目的，但在工作的開展過程中公司要求作為效益主要部門，并據(jù)效益考核。因為提供的資源極其有限，僅可以做為一個輔助輔助部門開展工作，在考核時，效果非常差，員工因為薪資考核、獎金等問題積極性大受打擊，同時因為外界同類業(yè)務(wù)企業(yè)的薪資待遇等遠遠高于該公司，可謂“怨聲載道”。
曾經(jīng)考慮過從獎懲制度方面著手對人員待遇進行平衡以激勵士氣，但是在集團公司制度的大前提下，無法實施。
有何解決之道，請各位前輩高人指教。
小弟在此先謝謝了。

請版主支持

難啊,巧婦難為無米之炊,呵呵.

這個問題困擾了半年多了，一直無法解決，希望大家多提一些想法。
謝謝各位

詳細說來這樣：
公司租賃了一個兩層的商業(yè)用房，物業(yè)區(qū)位狀況一般，面積1、2層各1000平米，總租金100萬/年（市場價在80萬，因公司戰(zhàn)略需求，必須在此區(qū)域設(shè)店），用于開設(shè)鞋城，經(jīng)營了一段時間后發(fā)現(xiàn)，市場狀況不如預(yù)期的好，且2層賣場效益較差，基本無人問津，因此決定壓縮賣場一半的面積，將2層轉(zhuǎn)租，用以回收一部分租金成本。按照100萬/2000平米*1000平米＝50萬定為自身租金成本。要求收益20％，即轉(zhuǎn)租租金底線要求60萬。
本人以為，如此項目重在“減負”，而非“盈利”。