微利是商業(yè)的本質(zhì)，創(chuàng)造新的需求，才是微利時代根本的成長之道。近幾年，幾乎在所有的行業(yè)，都存在著利潤普遍下降的現(xiàn)象。于是，中國企業(yè)都急了，都喊不正常了！但是，可以負責任地說，不是現(xiàn)在不正常了，而是以前不正常了。我們的很多企業(yè)習慣了機會驅(qū)動，習慣了草莽式的沖動。20年前，一臺微波爐就要近5000元，而現(xiàn)在基本不足500元，到底誰正常？在一個正常的商業(yè)社會中，絕大多數(shù)的行業(yè)應該是低利潤的，只有少數(shù)行業(yè)才是高利潤，這就是奢侈品與大眾產(chǎn)品的區(qū)；在一個行業(yè)中，只有少數(shù)頂端產(chǎn)品是高利潤的，而絕大多數(shù)產(chǎn)品企業(yè)應該微利經(jīng)營的，這就是高端產(chǎn)品與普通產(chǎn)品的區(qū)；這是一個最普遍的規(guī)律，微利是現(xiàn)代商業(yè)社會的本質(zhì)。曾經(jīng)，長虹使買彩電象買衣服一樣容易，格蘭仕使買微波爐象買拖鞋一樣容易，當年，他們洞察商業(yè)社會的本質(zhì)，率先依靠規(guī)模優(yōu)勢和價格利刃，搶得了行業(yè)先機，而如今，曾經(jīng)風行的價格戰(zhàn)，卻使無數(shù)企業(yè)陷入困境，微利時代，企業(yè)的出路到底在哪里？這是一個企業(yè)普遍關(guān)心的話題。在美國，商業(yè)的微利本質(zhì)，也使傳統(tǒng)的增長模式瀕臨危機。這種傳統(tǒng)的增長模式面臨的第一個主要壓力始于20世紀80年代中期。亞德里安的最新力作《微利時代的成長》中，描述了一些業(yè)務(wù)創(chuàng)新者的崛起過程。像西南航空(Southwest Airlines)、紐柯(Nucor，美國著名鋼鐵公司)、沃爾瑪?shù)却蠊娟P(guān)注的已不再是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是尋求更好的方法為顧客服務(wù)，以求在各自的行業(yè)內(nèi)取得戰(zhàn)略性的控制地位。這樣，即使賣的產(chǎn)品和別人一樣，他們也能創(chuàng)造出新的商業(yè)價值。結(jié)果，數(shù)十億美元的股東價值從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者，如聯(lián)合航空公司(United Airlines)、美國鋼鐵公司(u.S.Steel)、希爾斯公司(Sears)轉(zhuǎn)移到了那些勇于創(chuàng)新的商界后起之秀身上。研究這些公司和其他行業(yè)領(lǐng)導者的商業(yè)創(chuàng)新方式，在今天的市場環(huán)境下，這種價值流出使業(yè)務(wù)創(chuàng)新者面臨巨大挑戰(zhàn)。很少有人能超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)界限，發(fā)現(xiàn)新的顧客需求。以西南航空為例，它建立了一種全新的點對點式航線系統(tǒng)，總成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是標準的航空座位。它并沒有使乘客的旅行發(fā)生多大變化，也沒有在乘客登機前后，提供特殊服務(wù)而創(chuàng)造出新的需求。鋼鐵業(yè)的紐柯公司、零售業(yè)的沃爾瑪和IT業(yè)的戴爾公司同樣如此。創(chuàng)造需求，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，也許是微利時代最大的任務(wù)。
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春花 秋月 夏雨 冬雪 此景幾許清閑 陳釀 佳肴 知己 良朋 待得半世逍遙 | 
