依靠百聯股份作為資本平臺的設計，在復雜的股權結構下顯得力不從心。王宗南在百聯股份不僅騰出了位子，還轉移了百貨業(yè)務，植入自己掛帥的友誼股份
　　□ 本報記者 姜雷
　　
　　風起于青萍之末。歲末年關，本土零售業(yè)一哥——百聯集團一系列大規(guī)模的人事變動，讓市場為之側目。而人事變動的背后，是百聯集團資產整合戰(zhàn)略調整的前兆。
　　作為中國零售業(yè)的風云人物，王宗南是百聯集團老總，除兼任旗下上市公司百聯股份(600631)的總裁外，還是另外兩家上市子公司聯華超市(0980，HK)和友誼股份(600827)的董事長。
　　1月15日，百聯股份(600631)發(fā)布數份公告，免去王宗南公司總裁職務，聘任黃真誠為公司總經理。百聯股份為百聯集團的核心資產，由兩家上市公司第一百貨和華聯商廈合并而成。
　　
　　離職原因
　　王宗南離職百聯股份，不得不讓市場百般猜測。但母公司百聯集團很快給予了回復：根據《關于上市公司總經理及高層管理人員不得在控股股東單位兼職的通知》，百聯集團承諾在股份公司經營進入正常后，王宗南不再兼任百聯股份總裁。
　　但其中的魔鬼細節(jié)是，王宗南在百聯股份不僅騰出了位子，而且由王宗南一手培植起來的連鎖超市業(yè)務，也植入自己仍掛帥的友誼股份。
　　依靠百聯股份作為資本平臺的設計在復雜的股權結構下顯得力不從心。
　　《財經時報》獲悉，根據上海市政府的要求，百聯集團正在實施一個名為“打造總集成商”的5年計劃。正是這一計劃的推行，改變了百聯集團資產整合的方式。
　　知情人士則表示：此前百聯股份是作為整個集團的資本平臺去運作的，王宗南擔任百聯股份的總裁是為了全面主持整合工作。但從目前情況看，融資、整合的重點將依靠集團本身。百聯股份定位為購物中心和百貨的整合平臺。
　　而根據百聯集團的總體安排，今年將徹底解決超商事業(yè)部同業(yè)競爭的問題，傳言已久的聯華、華聯兩大超市品牌的整合也將在2006年初露端倪。以超市業(yè)務起家的王宗南或會將工作重心放在超商業(yè)務的整合上。
　　而此前一系列的人事變動也似乎印證了這一說法。這也就不難解釋為什么新年伊始，百聯集團就對管理層大動干戈，走馬換將。
　　
　　定位流通集中商
　　此前市場普遍認為，百聯集團將以百聯股份為核心，形成一個上市公司為主下轄幾個不同業(yè)態(tài)上市公司的經營模式。百貨、購物中心、超市三大業(yè)務將會陸續(xù)裝入百聯股份。
　　但整合過程卻十分困難。集團董事長張新生表示：最突出的問題就是，百聯集團旗下上市公司分別在A股、H股等市場上市，股權結構復雜，牽涉到眾多投資者，利益調和極為困難。
　　資料顯示，百聯集團下轄百聯股份、華聯超市、友誼股份、物貿中心、第一醫(yī)藥和聯華超市六家上市公司。
　　2005年底，根據上海市委、市政府提出的要求，百聯集團要在2010年初步建成現代服務業(yè)總集成商的著名品牌。根據這一要求，到2010年，百聯集團要實現商品銷售2000億元、網點數量10000家，年服務顧客超過35億人次。
　　為了完成這一目標，百聯集團開始調整自己的整合戰(zhàn)略。集團2006年工作會議資料顯示，集團核心業(yè)態(tài)將集中在百貨、購物中心與超市三塊，分別以“東方商廈”、“百聯”、“聯華”品牌為主打。
　　其中百貨和購物中心將以百聯股份為平臺進行整合。而超商業(yè)務則主推聯華品牌，目前不會放入百聯股份之中。這也使得王宗南繼續(xù)主持百聯股份的工作已經沒有實質意義。
　　同時，集團工作會議提出：要按照股權多元化的要求，積極探索利用境內外兩個資本平臺，使百聯集團由目前的國有獨資公司，轉變?yōu)閲�有資本、國際戰(zhàn)略投資者以及社會資本等組成的多元投資主體，2006年集團在股權多元化上要有實質性的突破。
　　顯然，股權過于復雜的百聯股份作為融資平臺已不合適。這也是百聯集團選擇集團公司為整合平臺的重要原因。
　　
　　百貨整合
　　王宗南的離開，標志著百聯股份在今后一段時間內將專注于連鎖百貨和購物中心業(yè)務。百聯集團董事長張新生則強調：2006年，要做好百聯股份與集團百貨、購物中心業(yè)務整合工作。
　　百貨業(yè)出身的張新生看來是要主抓連鎖百貨業(yè)務。百聯內部人士透露：下一步，百貨事業(yè)部和購物中心事業(yè)部很可能將合并，裝進百聯股份，實現事業(yè)部向公司轉化。
　　王宗南等高管從百聯股份離職，將有利于部門整合職位縮水后的人事安排。有些時候，大型國企職務變動的調整難度遠高于企業(yè)資產整合。
　　事實上，新上任的百聯股份總經理黃真誠就身兼百貨和購物中心兩大事業(yè)部總經理之職。而百聯股份新任命的其他高管也大部分來自上述兩個事業(yè)部。
　　更有趣的是，上任的高管均有百貨業(yè)背景，且基本都是前第一百貨和華聯商廈的元老。而張新生則曾先后擔任過這兩家企業(yè)的掌門人。
　　實際上，百聯集團百貨業(yè)務整合已經初見成效。目前，百聯股份將旗下百貨業(yè)分成“都市百貨”、“社區(qū)百貨”和“老字號特色百貨”三大板塊，并將20家分店分別納入其中。
　　購物中心業(yè)務擴張勢頭也不錯。資料顯示，百聯購物中心在長三角地區(qū)目前在建大型購物中心項目有6個。未來三年，計劃將購物中心門店數增加到35個以上，總營業(yè)面積達到100萬平方米以上，銷售規(guī)模達到100億元。
　　
　　整合路漫漫
　　從集團工作會議傳來的消息，積極推進超商業(yè)務上市公司的整合，要在年內基本完成超商業(yè)務的資產整合，并同步解決好相關資產的調整問題。
　　這也使得人們對出離百貨業(yè)態(tài)的王宗南更多的期待。目前，王宗南身兼友誼股份和聯華超市董事長。其中友誼股份持有聯華超市36%的股份�！盎蛟S，友誼股份將成為百聯集團整合超商業(yè)務的平臺�！狈治鋈耸恐赋�。
　　百聯集團的超市業(yè)務整合之所以困難。主要是因為品牌眾多、產權關系極為復雜。尤其是分別在H股上市的聯華超市(0980，HK)和在A股上市的華聯超市(600825)，資產存量相當，運營模式和品牌策略都極為相似，如何整合成為集團高層最為頭疼的問題。
　　百聯集團高層多次強調，兩者整合其中涉及到內地和香港資本市場的條規(guī)限制。而實際上，兩者在簡單的采購、配送等業(yè)務上也幾乎是不相往來，相互獨立。
　　在百聯集團沒有成立前，華聯超市在老牌零售人華洲的帶領下，風光一時。后起之秀的聯華則在“最講韜略”的王宗南領導下，以“跳躍式”和“推土機”式的發(fā)展模式，硬是將華聯趕下了連鎖超市老大寶座。
　　百聯集團的組建，將兩家企業(yè)和兩個強勢領導人推向了面對面交鋒的境地。在當時看來，兩家企業(yè)合并似乎是立即執(zhí)行的事情，而業(yè)績、應變能力以及其他各方面的復雜因素，則成為左右勝負的關鍵。
　　最終，華洲離開了百聯集團，王宗南大獲全勝。但聯華、華聯的合并卻也因此停滯了下來。
　　與資本市場的大舉收購不同，百聯集團對二者的整合是逐步展開的。對兩者似乎也有厚此薄彼之嫌，提出要打造聯華為全國知名超市品牌。
　　二者的近況也大不相同。2005年，聯華在全國進行了一系列的收購擴張，大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展迅速。而華聯超市則十年來首次陷入虧損境地，2005年實現凈利潤率與去年同期相比下降50%以上。
　　王宗南接下來要做的對華聯和聯華的整合順理成章。
　　◎ 王宗南
　　現任上海友誼集團股份有限公司董事長、黨委副書記，上海百聯(集團)有限公司總裁，上海友誼復星(控股)有限公司董事、總經理、黨委副書記，聯華超市股份有限公司董事長、黨委書記。