無可否認(rèn)，最引人注目的企業(yè)一定是最貼近“天下大勢”的企業(yè)，它們?yōu)樯鐣凶疃嗟娜巳夯蛘邽槟承┨厥獾娜巳悍⻊?wù)。但天下大勢潮流浩蕩，世事滄桑波云詭譎，每一次潛移默化，每一次風(fēng)云變幻，都會將企業(yè)帶到一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的邊緣。它要么是重生的契機，要么是衰落的陷阱。于是順之者昌，逆之者亡，預(yù)之則立，不預(yù)則廢。新興企業(yè)脫穎而出，固守陳規(guī)的老企業(yè)悄然而退。每一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，都是企業(yè)生死攸關(guān)的大考場。
　　做正確的事比正確地做事更重要
　　日子一天天過去，似乎一切都很平靜。但不知哪一天，你會發(fā)現(xiàn)有些不起眼的小公司突然一飛沖天，而一些從前聲名顯赫的大公司卻銷聲匿跡。世事蒼涼，變化詭譎，但是變化在哪里？究竟是什么產(chǎn)生了一切，又毀滅了一切？是司空見慣的營銷競爭，是新科技，抑或是一個偶然的機會？
　　人們不知道，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點決定了這一切。
　　市場風(fēng)云變幻，企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷。以做VCD立足的金正為什么會突然宣布進軍空調(diào)市場，并將進一步進入小靈通領(lǐng)域？
　　做手機的波導(dǎo)、做電池的比亞迪為什么要做汽車？
　　聯(lián)想為什么要啟用新品牌LENOVO？史玉柱為什么要賣掉腦白金去做黃金搭檔？而過去做存儲器并幾乎占有全球100%市場份額的英特爾，為什么突然之間又做了微處理芯片，并取得了更為驚人的成就？
　　因為，它們都面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。
　　“做正確的事比正確地做事更重要”，應(yīng)該說，這句話是這個時代最重要的真理。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，或生存環(huán)境發(fā)生變化時，就不得不進行發(fā)展戰(zhàn)略的重新選擇和調(diào)整。這時，找到“正確的事”，成為企業(yè)成功與否的根本。在轉(zhuǎn)折點上，舊的項目將被新的項目取代，舊的戰(zhàn)略意圖被新的戰(zhàn)略意圖所改寫。各種因素的平衡將被打破，舊有的結(jié)構(gòu)、競爭方式和企業(yè)經(jīng)營模式都會被否決，讓位于新的組合。此時企業(yè)順應(yīng)潮流，你就上升到新高度；如果逆水行舟，你就可能翻船落水。但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的到來，往往不易察覺，因為它通常是一個漸變的過程，各種因素悄悄積聚，慢慢改變著企業(yè)的特性；甚至你知道在變，卻不知變在何處；沒有人會事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉(zhuǎn)變的邊緣；其間的過程防不勝防，撲朔迷離；從前的管理手段無一奏效，企業(yè)失去了對經(jīng)營的控制……一種潛流，正在改變著現(xiàn)實。如果視而不見，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就會致人死地。如果方向錯了，你越是在方法上“正確地做事”，離成功的彼岸反而越遠(yuǎn)。
但關(guān)鍵是，潮流在何處，“正確的事”又在哪里？
事實上，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化是一個潛移默化的量變過程，更多的企業(yè)經(jīng)營者會像“煮青蛙現(xiàn)象”中所描述的那樣，對逐步加熱的水毫無察覺，全然不知道滅頂之災(zāi)行將來到，以致無法及時察覺何時出現(xiàn)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。于是企業(yè)成敗，才總是那么驚心動魄。
　　企業(yè)成敗，有時在你出發(fā)的那一刻就決定了。
　　顯然，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的裁決，決定著企業(yè)的未來。
　　沒有一個人，沒有一個企業(yè)不是時刻處在隱隱的生存惶恐和焦慮之中。因為他們對身邊的繁復(fù)變化無從把握，他們對未來的命運歸屬無從知曉。他們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，他們會擔(dān)心突然某一天自己會被市場新貴趕出歷史舞臺。
　　這時，有一個人說：唯偏執(zhí)狂能夠生存。
　　發(fā)現(xiàn)一個隱秘而必然的事實
　　——英特爾公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的傳奇故事
　　“作為經(jīng)理人，我們憎惡變化，尤其是這些改變將我們卷入其中的時候。”說這段話的，是全美最杰出的職業(yè)經(jīng)理人——與比爾•蓋茨并列為數(shù)字革命締造者的英特爾(INTEL)公司前CEO安德魯•格羅夫。在著名的《唯有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，他還曾經(jīng)說過另一段同樣坦率的話：“我常常感覺有一朵陰云正向我飄來，但我可能需要再過幾年才能弄明白它到底是什么。因此，我總是懷著誠惶誠恐的心情，小心翼翼地處理一切事物�！�
　　英特爾是存儲芯片的開發(fā)者。在20世紀(jì)70年代，由于英特爾在存儲芯片上的不斷創(chuàng)新，使計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的演進，英特爾在這個領(lǐng)域睥睨天下，無人爭鋒，市場占有率近乎100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他們憑借后發(fā)優(yōu)勢，以超大的投入和驚人的高效，迅速地吞噬存儲芯片的市場份額。格羅夫回憶道：“當(dāng)時，日本人的質(zhì)量報告超出了我們可能的想象，我們的第一反應(yīng)是否認(rèn)……就像人們在這種情況下通常會做的那樣，我們猛烈地攻擊這些展示的數(shù)據(jù)。”全世界都饒有興趣地看著，以“偏執(zhí)狂”聞名的格羅夫?qū)⑷绾卧诖鎯π酒袌錾吓c日本人“偏執(zhí)”？
　　按格羅夫的分析，當(dāng)時英特爾至少可以有以下幾種選擇：
　　1.與日本公司正面交鋒，通過技術(shù)的升級甚至資本、人才的收購，來維護英特爾的江湖地位；
　　2.與日本公司達成某種程度上的協(xié)商，以謀取市場的繁榮；
　　3.退出市場，尋找新的商機。
　　格羅夫作出的決策讓英特爾所有的員工都大吃一驚：我們無法和日本制造的“高性能、低價位、大規(guī)模生產(chǎn)”的產(chǎn)品相抗衡。因此，對英特爾而言，遏制失敗的最佳戰(zhàn)略應(yīng)該就是——轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線。
　　這樣的決策，對于一家在計算機領(lǐng)域居于龍頭地位的公司來說實在是難以接受的�！肮鞠萑肓藭h，沒完沒了的會議，沒完沒了的爭吵，會議和爭吵又繼續(xù)引發(fā)下一輪的爭吵和會議。英特爾在死亡的低谷中徘徊。有些人建議奉行‘決死競爭’的策略：讓我們建造一座巨大的芯片生產(chǎn)工廠，而且接納日本人。另一些人則主張我們應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展研究工作并利用前衛(wèi)的科技手段以取得競爭的優(yōu)勢，還有一些則仍舊懷著應(yīng)當(dāng)制造特殊用途的存儲器的想法……”經(jīng)歷了數(shù)月的爭辯，天平轉(zhuǎn)向了格羅夫。英特爾決定放棄曾經(jīng)創(chuàng)造了公司的存儲器產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而進軍全新的微處理器市場。其實，格羅夫之所以能說服董事會和同僚，僅僅因為他愿意承擔(dān)轉(zhuǎn)型的責(zé)任，而其他的人不愿意。
　　格羅夫開始尋找新產(chǎn)品。當(dāng)時，英特爾接受了一份為日本尼康計算器公司生產(chǎn)芯片的訂單。在這宗業(yè)務(wù)中，一名工程師設(shè)計了一種可以將所有電路置于一塊單獨芯片上的結(jié)構(gòu)，這種產(chǎn)品可以像計算機那樣通過程序來控制，而且可以置入任何一種設(shè)備之中，而并不僅限于計算器�？墒牵屓瞬唤獾氖�，尼康公司對這個新玩意兒不感興趣。格羅夫卻憑借他天才般的敏感發(fā)現(xiàn)了這項技術(shù)的價值。他在談判中宣稱，如果尼康放棄對這個芯片的使用權(quán)，那么他們可以得到6萬美元的補償金。尼康的代表僅僅思考了一分鐘就爽快地同意了。
　　從1985年秋天開始，英特爾全力投入到微處理器的開發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出了跨世紀(jì)的386微處理器，一舉激活市場。作為“存儲器之王”的英特爾公司隨風(fēng)而逝了，而一個嶄新的、更為強大的微處理器帝國誕生了。386的面世讓英特爾當(dāng)年度就實現(xiàn)了29億美元的銷售額，公司股票的市值增值30%。
　　這是一個十分極端的案例�；蛟S惟有像格羅夫這樣的偏執(zhí)狂才能作出那么瘋狂的決策。可是他成功了。很顯然，格羅夫放棄存儲器轉(zhuǎn)而投入微處理器并非僅僅是因為競爭的因素，而是看到了一個十分隱秘卻必然會發(fā)生的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。在這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，企業(yè)的命運生死攸關(guān)。
　　格羅夫后來說：“科技和市場的發(fā)展正在不斷向前伸出它的觸角，你的商業(yè)世界遲早會發(fā)生一些根本性的變化……我們無法阻止這個必然的規(guī)律，我們也無法對此視而不見�！比欢�，很多革命性的技術(shù)或商品，在誕生的時候所給人的第一印象卻往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出現(xiàn)在不引人矚目的角落里，人們往往不能通過新生事物的第一雛形，就判斷出它所代表的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的重要性。
　　那么，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”到底在哪里？企業(yè)家怎樣才能在這個“點”即將出現(xiàn)之前意識到它？這似乎是一個很難精確說明的事。
　　格羅夫曾這樣描述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：
　　1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點并不是一個實際的“點”，而是一個歷時很長的、曲折的挑戰(zhàn)；
　　2、這些“點”雖然是使人痛苦的，但是它提供了一個機會，使你突破了“高地”的束縛，從而獲得更高的成就。
　　3、優(yōu)柔寡斷威脅變得更大；
　　4、公司基層在沒有高層引導(dǎo)下所注意到的事，很可能是至關(guān)重要的。
　　格羅夫認(rèn)為最后一點尤其值得引起關(guān)注。因為在某些致命的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型即將出現(xiàn)的前夕，往往是經(jīng)營一線的基層員工會最早感受到變化的壓力。這些員工所發(fā)出的種種信息會對決策層判斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的出現(xiàn)起到幫助作用，用格羅夫的話說，就是從“噪聲”中提取信息。
　　格羅夫還總結(jié)出兩條跟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點有關(guān)的規(guī)律：第一，當(dāng)某個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點降臨時，越成功的企業(yè)受到變化的威脅越大，對變化的適應(yīng)性也越差；第二，為了取得進入某個工業(yè)領(lǐng)域的“入場券”而與實力強大的競爭者對抗時也許會付出高昂的代價，但當(dāng)這個體系結(jié)構(gòu)崩塌時，代價也許會變得非常渺小。
　　這位天才型企業(yè)家的意思是說，危機與機遇是同時存在的。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的時候，殘酷的“洗牌”游戲便開始了，領(lǐng)跑與尾隨，突破與淘汰，對決與妥協(xié)，你必須作出最恰當(dāng)?shù)呐袛嗪托袆印?br> 　　新陳代謝、弱肉強食，是物質(zhì)世界唯一的真理，而人類社會的所有活動都由此派生而來。風(fēng)云激蕩之中領(lǐng)導(dǎo)潮流并成為新的游戲規(guī)則的制定者，是每一個有志者的夢想。這時你不但需要慧眼認(rèn)得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來，更應(yīng)找到一種過去沒有的贏利模式，這種模式，還必須讓人難以模仿。
　　亂世中的激進革命者
　　———國美蘇寧怎樣打破規(guī)則改變世界
(一)商業(yè)規(guī)則總是在發(fā)生變化，新的規(guī)則正在盛行。
　　除了法律之外，規(guī)則往往是強者制定出來或約定俗成的。在市場經(jīng)濟中，一般有三類公司，第一類是競爭規(guī)則的制定者，實際是寡頭壟斷者；第二類是規(guī)則的接受者，即依附于巨頭而生存的企業(yè)。這些公司除了采取尾燈戰(zhàn)略，跟著別人跑以外，對市場大勢的影響幾乎為零；第三類公司是規(guī)則的破壞者和新規(guī)則的制定者，如微軟、戴爾、甲骨文等公司。這些公司的特點是不受傳統(tǒng)思維束縛，急于破壞行規(guī)，它們是激進分子，也往往是革命者，甚至可能成為行業(yè)的領(lǐng)袖。
　　佳能就是典型的第三類公司，它打破了人們早已習(xí)慣的規(guī)則。
　　當(dāng)初，施樂是復(fù)印機行業(yè)的王者，它的復(fù)印機大而昂貴，擁有各類型號，并在美國建立了大量的直銷隊伍和國內(nèi)服務(wù)站。如果按照施樂的規(guī)則進行競爭，對手獲勝的機會幾乎為零，因為施樂太強大了，對手如果按此規(guī)則競爭，將要付出難以承受的成本。所以很多人在此行業(yè)的進入門檻前，望而卻步。
　　但佳能卻認(rèn)為，高高在上的壟斷意味著市場空間巨大，意味著嶄新的機會可以被發(fā)現(xiàn)。
　　佳能向施樂發(fā)起了挑戰(zhàn)，它改變了規(guī)則。首先打破了施樂的多型號、獨家配件的生產(chǎn)模式，開始生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，成本大大降低；其次，佳能沒有自建銷售網(wǎng)絡(luò)，而是主要依靠經(jīng)銷商，降低了建立網(wǎng)絡(luò)的成本，從而打破了施樂規(guī)則形成的高壁壘；第三，佳能主要向分發(fā)復(fù)印稿的秘書和大量使用文件的部門經(jīng)理推銷復(fù)印機，而不是向施樂那樣直接找復(fù)印機主管，從而形成了差異化的影響。
　　施樂就此一落千丈，創(chuàng)造了新的贏利模式的佳能成為新的行業(yè)領(lǐng)袖。在這里，正統(tǒng)觀念的捍衛(wèi)者認(rèn)為是反叛性的事物，新思維的倡導(dǎo)者則把它看作是智慧的啟蒙。
　　那么，規(guī)則什么時候最容易被破壞，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點什么時候才會出現(xiàn)？
　�、傩袠I(yè)被少數(shù)幾個企業(yè)或一種模式高度壟斷，呈現(xiàn)一極化，并進入一種發(fā)展的平臺期之時。模式壟斷，意味著更多的可能性(途徑)被忽視，模式壟斷意味著模式本身的弊端被縱容并且越積越深，而人們“不識廬山真面目，只緣生在此山中”。
　�、诎l(fā)現(xiàn)了一種新的贏利模式，并有能力將其付諸實施。
　　③當(dāng)某種行業(yè)模式出現(xiàn)集體衰退之時。此時模式革命者必然出現(xiàn)，比如中國的家電行業(yè)集體染上重癥肌無力之時，激進的革命者就出現(xiàn)了，它們就是國美和蘇寧。
　　這一大逆轉(zhuǎn)其實早已埋下伏筆。
　　(二)《中國可以富》的作者張庭賓在該書中有一段描述國美與彩電廠家關(guān)系的文字，大意為：
　　今天，彩電廠家們無一不在懷念昨天操控商家的美好日子。
　　曾幾何時，和各行各業(yè)的廠家一樣，彩電廠家曾經(jīng)高高在上，老總們手中的批條就是財富的象征。面對拎上門來的現(xiàn)金，誰也不會笨到去鋪自己的網(wǎng)絡(luò)終端。理論依據(jù)無庸置疑：花費成本太大，不經(jīng)濟。當(dāng)時通行的辦法是按銷量分為一二三級代理商，給予不同的折扣，更有精明者責(zé)令代理商簽定合同，承諾零售價格，劃定銷售區(qū)域。
　　1998年以后，廠家們再也無法如此高枕無憂了——代理制不靈了。原來傳統(tǒng)的代理制存在巨大的問題。比如說三家賣彩電的，甲賣1萬臺，廠家折扣10%，乙賣8000臺，丙賣5000臺，折扣分別是8%和5%，乙是個聰明人，他動起了腦筋，我要降價銷售，把丙的市場搶過來，將來不就可以拿13%的折扣了嗎？他一降價，甲坐不住了，也跟著降，結(jié)果最后都虧了。
　　有意思的是，廠家之間的行為也絲毫不見得比商家們高明到哪里去。既然競爭已是你死我活，大家索性大開殺戒：全國性的廠家間價格大戰(zhàn)越演越烈，曠日持久硝煙彌漫，最終干出自掘墳?zāi)沟馁d銷。戰(zhàn)國時期合縱連橫、爾虞我詐之計盡數(shù)上演。
　　由此，諸多代理商和廠家們陷入浮躁和迷茫的“囚徒困境”，彩電行業(yè)亂作一團，相互傾軋，利薄如紙，每個廠家都顯得極度失落和焦躁。
　　——顯而易見，彩電行業(yè)已經(jīng)到了一個必然發(fā)生巨大變化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，一個革命的時代正在到來，亂世英雄必將出現(xiàn)。
　　國美就在這時出現(xiàn)了。它在一點一滴自下而上地養(yǎng)育著它的市場終端。它趁亂，以最低的價格大量吃進各家電廠家的產(chǎn)品，然后以低于其它所有賣場的超低價格大力銷售。我們姑且不論它的資金鏈如何循環(huán)，事實上到目前為止，它一直在良性地生存著，而且戰(zhàn)勝了所有廠家(海爾出外)自建的終端和所有其它賣場。因為它清楚，在買方市場，誰擁有最受消費者歡迎的市場終端，誰擁有最暢通高效知名的通路品牌，誰將最終控制銷售，也就控制了整個市場的生命線。它一步一個腳印地逼近著自己的夢想——挾消費者以令廠家。
　　因此，在家電行業(yè)“天下大亂”之時，一個令人仰視的超級商業(yè)終端、一個著名的通路品牌應(yīng)運而生。國美——這兩個字代表著廠家自主銷售時代的終結(jié)。
　　國美的心志顯然遠(yuǎn)不止于此，不久它的商業(yè)資本開始大規(guī)模進入生產(chǎn)領(lǐng)域。
　　商業(yè)資本的第一次進入是如此情形：某一年的10月中旬，廠家擔(dān)憂的事出現(xiàn)了，國美宣布將拿出1000萬元，向國內(nèi)彩電廠訂購6000臺彩電，現(xiàn)款現(xiàn)貨�！@意味著廠家必須遵照商家的意志生產(chǎn)，意味著廠家對市場的影響力將越來越小，意味著商家將進一步操控廠家！這在過去簡直不可思議，而現(xiàn)在已經(jīng)成為擺在眾廠家面前的事實。廠家驚罷了怒，怒罷了怕，怕完了又不得不邀寵，最后說出了這樣一番話來：“1000萬的大單子我們當(dāng)然想接，現(xiàn)款當(dāng)然更好�，F(xiàn)在市場形勢大家都了解，這是個好消息。”語氣滿是痛楚和尷尬。
　　國美十年磨一劍，踏著商業(yè)同行的利潤鮮血，踩著彩電廠家的尊嚴(yán)，在他們的顫栗與無奈的目光中，隱隱然君臨天下。
　　此后，蘇寧和創(chuàng)維也曾簽定了一單高達1億元的供貨合同！
　　一個通路品牌的時代由此揭開，一個新的行業(yè)規(guī)則由此誕生。國美和蘇寧一夜之間成為行業(yè)新的領(lǐng)袖。
　　(三)
　　國美和蘇寧之所以敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，關(guān)鍵是它們在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，找到了一種新的贏利模式。掌握一種長期的、獨有的、別人很難掌握的贏利模式，才是企業(yè)的真正的核心能力。
　　在許多人眼中，出色的技術(shù)是核心能力、大批的人才是核心能力、雄厚的資金是核心能力，但如果沒有一種很好的贏利模式將這些要素結(jié)合在一起，再出色的技術(shù)也會失敗，再優(yōu)秀的人才也可以跳槽，再充足的資金也會枯竭。波士頓顧問公司的創(chuàng)始人布魯斯•亨德森說：“任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢。努力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在�！边@種差異化形成的獨特優(yōu)勢，絕不僅僅是產(chǎn)品的差異化和營銷策略的差異化，本質(zhì)上是盈利模式的差異化。
　　什么是戰(zhàn)略？這就是！
　　理論認(rèn)為，公司戰(zhàn)略通常由兩種共同構(gòu)成——一種是被充分認(rèn)識的意圖即“深思熟慮的戰(zhàn)略”，另一種則是預(yù)料之外的“意外戰(zhàn)略”。最優(yōu)秀的企業(yè)，一定是這兩種戰(zhàn)略的結(jié)合體，前一種提供基礎(chǔ)，后一種提供機會。我們可以此理論來分析國美的成功：首先國美通過深思熟慮，發(fā)現(xiàn)了一種具有獨特優(yōu)勢的、可以復(fù)制的差異化贏利模式；同時它與意外戰(zhàn)略意外相遇——遇到了彩電行業(yè)集體虧損的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點！兩者相遇，成就了國美。這是一種趨勢，也必然成就蘇寧、三聯(lián)。相反，亞細(xì)亞的王遂舟、高喊“哪里有麥當(dāng)勞，哪里就有紅高梁”的喬贏、包括現(xiàn)在正在面臨危機的廈華電子等，他們的致命缺陷都在于對深思熟慮的戰(zhàn)略缺乏耐心，把企業(yè)的命運全押在意外的勇氣、意外的戰(zhàn)略之上。
　　他們基本上不知道什么是自己獨有的差異化贏利模式。
　　所以管理學(xué)家德魯克要說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是贏利模式之間的競爭�！彼試篮吞K寧對傳統(tǒng)代理商和廠家的勝利，實質(zhì)上就是在家電企業(yè)出現(xiàn)低價競爭的集體混亂之時，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，并嘗試了一種新的贏利模式。
　　孰料一試定乾坤。
　　另外有一個問題，同樣以行業(yè)破壞者和新規(guī)則制定者形象出現(xiàn)的農(nóng)夫山泉，為什么在轟轟烈烈大戰(zhàn)純凈水之后，卻沒有成為飲用水新的霸主？事情很復(fù)雜，原因卻很簡單：它所挑戰(zhàn)的行業(yè)并沒有出現(xiàn)整體疲軟，或是行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)并非十分脆弱。當(dāng)時娃哈哈和樂百氏正處于上升勢頭，抗擊打能力極強，行業(yè)也因市場需求旺盛而有著極強的自我修復(fù)能力�！傊�，市場沒有為農(nóng)夫山泉提供“意外戰(zhàn)略”。
　　其次，更重要的是，農(nóng)夫山泉的贏利模式并無創(chuàng)新�！约簺]有“深思熟慮的戰(zhàn)略”。
　　這樣的挑戰(zhàn)，必以失敗告終。
　　對于一個正在平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)，掌握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的規(guī)律至關(guān)重要，因為它就是一把無形的達摩克利斯之劍，不知什么時候就會突然懸在你的頭上。
　　那么，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的出現(xiàn)有沒有規(guī)律？
　　企業(yè)面臨的十大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點
　　——深思熟慮的戰(zhàn)略和意外戰(zhàn)略
　　其實，不同企業(yè)大大小小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，隨時都可能在我們身邊出現(xiàn)。有時它出現(xiàn)了，我們卻沒發(fā)現(xiàn)，有時它改變了世界，甚至讓許多企業(yè)顛沛流離、上天入地，我們卻不知道是誰在翻云覆雨。
　　造化弄人，其實就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點在捉弄人。
　　對于一個正在平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)，掌握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的規(guī)律至關(guān)重要，因為它就是一把無形的達摩克利斯之劍，不知什么時候會突然懸在你的頭上。
　　企業(yè)可能面臨的十大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：(需要聲明的是，在每一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，企業(yè)都需要“深思熟慮的戰(zhàn)略”作為立業(yè)之本和調(diào)整的基礎(chǔ)。)
　　一，當(dāng)企業(yè)賺得了第一桶金，或者某個項目在成長期內(nèi)賺得盆滿缽滿，此時你應(yīng)該立即為企業(yè)作一種全方位的、長期性的戰(zhàn)略構(gòu)思，進行一種有方向、有層次、有步驟，符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的模式再定位，這就是深思熟慮的戰(zhàn)略。它是對行業(yè)的未來進行把握，并且不會輕易改動。為什么是在此時？因為這是企業(yè)能否做大的最為重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。靠手機迅速做大的波導(dǎo)進入汽車行業(yè)，即屬此列。
　　二，你的企業(yè)(項目)發(fā)展是否已進入成熟期，或者企業(yè)是否已在某個平臺期內(nèi)徘徊了很長時間了？上升乏力意味著企業(yè)已變得很沉重，下墜的惰性如果不能及時地被新的愿景和新的向上生長的力量所取代，企業(yè)很快將面臨危險。比如金正做空調(diào)、小靈通，新希望做房地產(chǎn)。
　　三，在中國，政策決定著許多行業(yè)的命運，尤其是國家政策蔭庇下的壟斷性行業(yè)，有著巨大的商機。所以政策一揭開鍋，企業(yè)就應(yīng)勇敢地往里跳；政策一有風(fēng)吹草動，企業(yè)就應(yīng)牽一發(fā)而動全身。因此，“緊貼政策”是與“緊貼市場”相對應(yīng)的另一種戰(zhàn)略姿態(tài)，是成就大事業(yè)的一條高端捷徑。比如王均瑤投資航空業(yè)。
四，新技術(shù)的發(fā)展往往為企業(yè)帶來新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。比如重慶某工程師在發(fā)動機活塞環(huán)上做了一種革命性的發(fā)明，將使汽車、摩托車的性能發(fā)生巨大的變化，汽摩行業(yè)中的企業(yè)抓住這個機會，就是抓住了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。比如韓國的三星，亞洲金融危機使三星面臨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，從1999年它開始實施“數(shù)字化戰(zhàn)略”，以數(shù)字為中心進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組。這一戰(zhàn)略成功地使三星重新崛起，在手機、LCD、筆記本計算機、隨身聽等領(lǐng)域讓領(lǐng)導(dǎo)者黯然失色。
五，如果企業(yè)需要進入具有不同文化的市場空間，而你是否制定出了與之相匹配的新的市場戰(zhàn)略？外資企業(yè)在中國必須實施的本土化戰(zhàn)略。最近聯(lián)想電腦啟用新標(biāo)識Lenovo，則是聯(lián)想在做全球品牌這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，采取的新舉措。因為聯(lián)想必須給全球消費者一個國際化的概念，告訴全球消費者“聯(lián)想是一家什么樣的公司”。
六，你運用的贏利模式是不是行業(yè)通行的模式，而且這種模式是否因為競爭激烈，而出現(xiàn)了很長時間的微利狀態(tài)？如果是，你就應(yīng)該進行一種新的運作模式的探索，因為是必然，所以一旦你忽視，就會落后于人。比如家電行業(yè)的微利狀態(tài)催生了國美蘇寧的超越，同時也催生了海爾的市場鏈和業(yè)務(wù)流程革命。
　　七，你的主要競爭對手是否馬上要更改它的戰(zhàn)略？如果有種種跡象表明，一個先前并不起眼的公司似乎正在成長為新的主要競爭對手；如果先前對于你來說非常重要的一家公司，現(xiàn)在看起來已經(jīng)不那么重要了；你所在的領(lǐng)域中的人們看起來是否有些“失落”？這些非常富有上進心的人——包括你自己——是否會突然對某些重要的事情開始失去興趣？這三種情況，都預(yù)示著企業(yè)將面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點；
　　八，市場終端往往會發(fā)生兩種變化，一消費潮流發(fā)生變化，再一個是營銷網(wǎng)絡(luò)終端發(fā)生變化，兩者都可能使企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。第一種自不待言，第二種情況卻使眾多知名企業(yè)幾家歡樂幾家愁。1997年，如臨深淵的美的創(chuàng)建了一種全新的體系營銷模式，成功自救；而2002年的樂華卻沒有那么幸運了，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，它選擇了沒有任何誘惑力的傳統(tǒng)模式，一夕之間，轟然坍塌。
　　九，企業(yè)目前的戰(zhàn)略構(gòu)思和組織構(gòu)架，是否已經(jīng)對贏利能力和資金規(guī)模的高速膨脹形成了阻礙？企業(yè)通常以3000萬元、1個億、5個億、20億元的資產(chǎn)各為一個發(fā)展的坎。能做3000萬元的企業(yè)理念和組織構(gòu)架不可能支撐1個億的企業(yè)，做1個億的理念和構(gòu)架不可能支撐5個億，5個億不可能支撐20億。在每一個坎上，企業(yè)都面臨著新的戰(zhàn)略選擇、布局和組織重構(gòu)。
　　十，體育界尤其是中長跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危險的競爭對手。意思是說，緊隨你的第二名是既得利益者，他不希望以某種劇烈的方式打破現(xiàn)有均勢，而落伍者已無威脅。第三名則不同了，他有相當(dāng)?shù)膶嵙Γ瑢ΜF(xiàn)狀又心存不甘，最有可能突然發(fā)力，以求亂中取勝。
所以當(dāng)你的二線競爭對手突然有了新的表現(xiàn)，則意味著舊的格局可能會被打破，此時最好的辦法是像微軟那樣不斷進行自我革命，才能將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。其中，前六點基本是深思熟慮的戰(zhàn)略，后四點基本為意外戰(zhàn)略�，F(xiàn)實中兩者互有參和。
企業(yè)如人生，快樂成長的背后一定有無窮的煩惱。那是因為企業(yè)在不同在發(fā)展階段必然會遇到不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點決定著企業(yè)命運。此時企業(yè)必九死一生，多數(shù)中箭落馬，少數(shù)過關(guān)斬將，最終融入天下大勢。
　　此時，任何企業(yè)都不可能一蹴而就。