自從龍湖地產(chǎn)2017年的合同銷售額飆升77.1%至1560億之后，如今的龍湖再也不是江湖上那個(gè)“小而美”的龍湖了，相反，一個(gè)“大龍湖”時(shí)代撲面而來。
自從龍湖地產(chǎn)（00960.HK）2017年的合同銷售額飆升77.1%至1560億之后，如今的龍湖再也不是江湖上那個(gè)“小而美”的龍湖了，相反，一個(gè)“大龍湖”時(shí)代撲面而來。
年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2017年龍湖合計(jì)新增土地儲(chǔ)備76幅，涉及土地總建筑面積2023萬平方米，總土地金額約740億。其中權(quán)益面積為1149萬平方米，占該公司總土地儲(chǔ)備權(quán)益面積3900萬平方米之約30%。
2018年以來龍湖繼續(xù)保持積極拿地狀態(tài)。中指院披露的數(shù)據(jù)顯示，1~4月，龍湖以696億元拿地總額再次位列拿地榜榜首，拿地金額高企勢頭猛進(jìn)，而行業(yè)銷冠碧桂園（02007.HK）同期拿地總額只有529億元，較龍湖少了167億元。
僅從拿地的動(dòng)作來看，龍湖提速的意圖已是呼之欲出。該公司曾在年初披露，2018年合約銷售目標(biāo)為2000億元，并努力在兩三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)3000億元的突破。
前景固然美好，但現(xiàn)實(shí)的問題不容忽視。擴(kuò)張潮伴隨著核心高管的頻繁出走，以及客戶維權(quán)事件頻發(fā)等，都對(duì)龍湖原有的良好形象造成沖擊。
千億龍湖正站在一個(gè)全新的十字路口，未來將變得更好，抑或是走向反面，或許都取決于當(dāng)下集團(tuán)內(nèi)部的一些重構(gòu)。
穩(wěn)健至激進(jìn)的轉(zhuǎn)變
將時(shí)間倒回至2010年，在那個(gè)全國房地產(chǎn)行業(yè)高歌猛進(jìn)的年份里，龍湖以333億元的合同銷售金額實(shí)現(xiàn)了同比81%的增長幅度，此后的6年時(shí)間內(nèi)，該公司的合同銷售金額始終處于500億元的關(guān)口上下波動(dòng)，直至2016年，公司以881億元的銷售額實(shí)現(xiàn)了同比61%的增長，龍湖銷售舉步不前的局面才得以打破。
雖然過去多年里龍湖在規(guī)模增長上不見起色，但這家公司以穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略、業(yè)績回報(bào)以及市場上較為突出的產(chǎn)品品質(zhì)，而贏得市場和資本市場的認(rèn)可，一度被稱作“小而美”公司典范。所以，當(dāng)該公司2017年開啟了突飛猛進(jìn)的提速戰(zhàn)略，難免讓內(nèi)部和外部感受到對(duì)于變化的不適應(yīng)。
數(shù)據(jù)顯示，2017年，龍湖合同銷售額1560.8億元，較上年增長77.1%；銷售總建筑面積1016.7萬平方米，較上年增長68.9%；銷售單價(jià)人民幣15352元╱平方米，較上年增長4.9%。
僅僅一年時(shí)間，龍湖的行業(yè)排名由13提升至第8名，成效十分顯著。同時(shí)，為了保持行業(yè)地位，龍湖提出了2018年2000億元，以及未來突破3000億元的更高目標(biāo)。更高的銷售目標(biāo)，意味著更多的項(xiàng)目數(shù)量，以及更多進(jìn)入的城市。因此，僅僅2017年，該公司新增項(xiàng)目總數(shù)76個(gè)，所進(jìn)入的城市總數(shù)也增加至33個(gè)。
對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，擴(kuò)張需要多方面的資源匹配，一是資金，二是團(tuán)隊(duì)。
資金方面，鑒于龍湖過去多年穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略，使得該公司借貸狀況仍舊處于較為理想狀態(tài)。截至2017年底，該公司綜合借貸總額為人民幣774.0億元，凈負(fù)債率為47.7%，平均借貸成本為年利率4.5%，平均貸款年限為5.92年，多項(xiàng)指標(biāo)均處于行業(yè)較低水平。
高管團(tuán)隊(duì)有待重建
龍湖擴(kuò)張過程中更急需解決的問題，更直接地表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的組建上。
今年3月，龍湖戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理王亞軍由于個(gè)人原因?qū)㈦x開龍湖，原戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)向CEO邵明曉匯報(bào)工作，這只是龍湖高管離職的一個(gè)縮影。
根據(jù)第一財(cái)經(jīng)記者不完全梳理發(fā)現(xiàn)，包括龍湖前副總裁袁春、副總裁顏建國、上海公司總經(jīng)理張澤林、南京公司總經(jīng)理李宏耕均相繼離職。此前，龍湖上海公司更是全部換血，從總經(jīng)理到各個(gè)業(yè)務(wù)條線老總?cè)珨?shù)在主動(dòng)和被動(dòng)中離職。
在龍湖長達(dá)七年的袁春，一度被外界看作龍湖集團(tuán)五年后下屆CEO的第一人選，但袁春最終“由于個(gè)人原因”選擇了離開。從很多消息看，袁春的離職主要是集團(tuán)將物業(yè)服務(wù)以及相應(yīng)的O2O技術(shù)平臺(tái)交于其全權(quán)管理，而并非一些核心業(yè)務(wù)。
“從去年龍湖提出了更高的規(guī)模目標(biāo)后，龍湖的人員流動(dòng)就明顯開始加快，跟得上節(jié)奏的留下，跟不上節(jié)奏的就離開�！币幻褒埡䥺T工評(píng)價(jià)。
高管的變動(dòng)對(duì)銷售帶來了質(zhì)的影響，雖然龍湖可售貨值較之前有很大提高，但是銷售金額并未表現(xiàn)得讓人滿意。
“高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定對(duì)于房企非常重要，這個(gè)涉及管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)士氣，一般高管離職都會(huì)給企業(yè)帶來影響�！币晃环科笕肆傇u(píng)價(jià)。
高管變動(dòng)同時(shí)，龍湖的產(chǎn)品同樣面臨問題。曾經(jīng)龍湖的形象是豪宅專家，不過近年看龍湖幾乎已經(jīng)沒有這樣的標(biāo)簽。
一位龍湖前城市總曾透露，團(tuán)隊(duì)每次擔(dān)憂的就是物業(yè)交付，一般都會(huì)伴隨維權(quán)。此前，互聯(lián)網(wǎng)一度出現(xiàn)一獨(dú)立IP“龍湖維權(quán)網(wǎng)”，各地業(yè)主均出現(xiàn)各類維權(quán)。
同策咨詢一份報(bào)告認(rèn)為，高管人事變動(dòng)頻繁、產(chǎn)品質(zhì)量遭質(zhì)疑、收益質(zhì)量下降、周轉(zhuǎn)速度減緩、內(nèi)增長變慢等，均需龍湖從自身出發(fā)，全面調(diào)整以達(dá)到適應(yīng)市場的最佳狀態(tài)。
組織架構(gòu)或存硬傷
從很多業(yè)內(nèi)外的采訪看，龍湖的二級(jí)管理模式將很大程度影響其效率。
作為一家超過千億的TOP10房企，同類企業(yè)均實(shí)行總部、區(qū)域、城市公司的三級(jí)管控模式，而龍湖則沿用之前的總部、城市公司管控模式。
這意味著，龍湖的權(quán)力全部是集中到集團(tuán)，重要審批均需集團(tuán)拍板。其他公司則把權(quán)力下放區(qū)域，讓區(qū)域有更多的主動(dòng)權(quán)。
“我們以前二級(jí)管控的時(shí)候明顯發(fā)現(xiàn)拿地的溝通效率不夠快，后來改成三級(jí)管控后我們區(qū)域自主性強(qiáng)了很多，溝通也快了很多�！币患曳科蟾吖苷f。
目前看來，龍湖進(jìn)入城市超過33個(gè)，二級(jí)管控難度也開始陡增。這導(dǎo)致了兩個(gè)問題，一是集團(tuán)精力有限管不過來，導(dǎo)致決策效率低下。二是因?yàn)楣芸匕霃竭^長，地方問題各異，集團(tuán)難以深入了解，更難有效管理。
不難看出，龍湖的權(quán)力幾乎全部高度集中在集團(tuán)層面，這也不難理解為何多位龍湖城市總經(jīng)理選擇離職。
“對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言很重要的是發(fā)展平臺(tái)，如果沒有良好的平臺(tái)和空間，大家都做得不開心�！币患曳科蟪鞘锌偢嬖V記者。
有媒體報(bào)道稱，龍湖正在進(jìn)一步優(yōu)化這個(gè)機(jī)制，簡化流程，但是效果如何，可能還需要更多時(shí)間。
（來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 羅韜 張歆晨）
