i黑馬最近推出一系列關(guān)于餐飲行業(yè)的案例——參見《新辣道：年入8億的魚火鍋之王是如何煉成的》，以及《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》《金百萬的“屌絲經(jīng)濟學(xué)”：把烤鴨賣給平民，年入7億!》等，本篇為系列第四篇。與之前我們關(guān)注已經(jīng)形成大規(guī)模連鎖的成熟企業(yè)不同，這次我們視角放到了新力量之中，仔皇煲這家目前還默默無聞的餐飲企業(yè)，自從2012年創(chuàng)立，發(fā)展迅速，一年多時間擴張至五家店面，年流水過千萬，毛利更是達(dá)到60%左右。
創(chuàng)始人薛國巍是一名二次創(chuàng)業(yè)者，之前創(chuàng)立的快餐品牌一品三笑在北京快餐市場中占有重要地位。仔皇煲這家以快餐為核心，從事煲仔飯的企業(yè)最大的核心競爭力在于90%的情況下可以一分鐘快速出餐。以下為創(chuàng)始人薛國巍口述，看它是如何做到極致速度的。
我在做一品三笑之前，第一次創(chuàng)業(yè)做的是減肥中心，當(dāng)時賠得一干二凈。2000年開始，我加盟了老家肉餅。當(dāng)時住在通州，常去通州東關(guān)的一家老家肉餅吃飯，覺得這個項目不錯，投資也不大，跟他們總部聯(lián)系，然后開始加盟，當(dāng)時我是他們第三個加盟商，前兩個是老板的朋友，所以不收費。在甘露園開了第一家老家肉餅店。到2007年我一共開了8家老家肉餅加盟店。那個年代市場競爭不太激烈，而且我做的老家肉餅符合那個年代的消費定位：很便宜、實惠，再加上我自己努力對老家肉餅做了很多改造，結(jié)果就獲得成功了。2007年的時候，我們7年的簽約加盟到期了。我覺得我積累了7年的經(jīng)驗，是可以自己試試做自己的品牌時候了。2008年，我把老家肉餅店改名為一品三笑，取消肉餅，做蓋飯，弱化面條。當(dāng)時的定位跟田老師紅燒肉價位差不多，走的是性價比路線。
2011年春節(jié)，由于個人原因，我離開了一品三笑。之后的一年我基本都在調(diào)整，前半年放松，后半年開始我就琢磨著還是要再創(chuàng)業(yè)。
我當(dāng)時思考了兩種餐飲的新商業(yè)模式。一個是做拌飯，類似于賽百味，像流水線一樣供貨，然后讓客人自己攪拌。當(dāng)時市場上沒那個模式，我覺得風(fēng)險太大，不敢輕易嘗試。朋友試吃之后，感覺不好，就擱置了。之后又想了一個項目，以汁為主打，叫優(yōu)汁百味。但都是當(dāng)時市場比較創(chuàng)新的，這種項目很容易成為先烈，而且資金上不允許于是放棄了。
后來有一次在桂林米粉吃煲仔飯，這個產(chǎn)品讓我眼前一亮。我決定做煲仔飯。在餐飲中，健康是趨勢。煲仔飯最大的特點之一是其餐具也是炊具，整個烹飪過程也是消毒過程。瓦煲的氣孔能去米飯的濕氣。第二，生肉和生米是一起燉熟的，食物一次烹飪，營養(yǎng)價值保留的更好。此外，熱湯熱飯吃起來更舒服�？觳褪翘焯斐缘臇|西，所以要更健康，要安心。這些特色都讓我覺得這是個好產(chǎn)品。
接下來我思考了兩個問題：第一，北方人能否接受煲仔飯。第二，能否快餐化。當(dāng)時想這個問題其實是沒有答案的，只有更多去嘗試。
首先，我讓它更適合北方人的口味，讓甜味少一點，咸味重一點，顏色重一點。第二，我把它變?yōu)榭觳�。快餐的核心在于快，我基本做到百分�?0的用戶可以1分鐘取餐。
為了做到這一點，我采用了提前做的方式，但這就會面臨一個問題：煲仔飯如何保溫并且能夠讓飯的鍋巴不至于變軟。我開發(fā)了一個高溫保溫柜，其原理就是通過測試其在一定溫度和濕度之下飯的品質(zhì)變化大不大，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在80-95°之間，能夠達(dá)到我的要求(超過半個小時這個飯就會被丟棄)，這就解決了出餐速度的問題。那如何測算需求?我通過預(yù)估客戶數(shù)據(jù)，以及根據(jù)上周客流量決定每個飯品種的數(shù)量。目前，這個數(shù)值還是比較穩(wěn)定的，偏差不大。
i黑馬點評：這跟之前的案例黃記煌有著極其相似的地方，就是對產(chǎn)品某一個環(huán)節(jié)的把控，從而鍛造出核心競爭力。黃記煌核心在于燜鍋，這樣讓出餐速度做到10多分鐘左右，而薛國巍依靠對保溫箱的改進(jìn)，以及供應(yīng)流程的再造，做到了1分鐘出餐。
第三：我讓客人覺得是廣州人做出來的(i黑馬注：煲仔飯流行于廣東地區(qū))。因為我一開始就希望做地道的煲仔飯，讓裝修、概念這些元素都符合這個概念。
除了在產(chǎn)品上的創(chuàng)新與嘗試之外，我的定價策略與當(dāng)初做一品三笑的時候不一樣了。這次我做了一個更高價位，算是屬于中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。原來的快餐市場基本都在低端市場競爭，追求便宜，競爭太厲害，很難存活。中層稍微好一點，追求品質(zhì)，有點調(diào)性，但規(guī)模做不大。中端也最尷尬，沒有規(guī)模效應(yīng)上不去，成本也高。而做高端品牌價值能很容易出來了，有品牌溢價，就好做了。品牌單純只靠產(chǎn)品本身很難做出利潤，最終還是要靠品牌價值。另一方面，我們做中高端快餐的定位，也是為了增強用戶體驗。因為我們的成本很高，產(chǎn)量有一定限制。煲仔飯的特點是不能一下子做很多出來，一般快餐店的一天的TC(交易次數(shù))要500-600次但仔黃煲一天只要200-300就夠了，因為我們客單價高。這樣下來，人力成本也會減少，比如我們的東方廣場店，租金30元/m2/天，在北京是非常高的，但我們的店都能盈利。這證明我們的盈利能力很強，可在北京很多的購物中心實現(xiàn)盈利”
當(dāng)然還有一個核心的問題也不能忘記，對于餐飲業(yè)而言，供應(yīng)鏈也非常關(guān)鍵。去年一年我都在做整個供應(yīng)鏈的改造，快餐的供應(yīng)鏈越到后期越重要。目前現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)都是外包出去的，一般都覺得很難理解，一定會有人問，該如何保證質(zhì)量?你仔細(xì)想想，如果自己建加工中心，供應(yīng)鏈出問題了會是內(nèi)部的事，加工中心和門店就像你的左手和右手，出了問題你該砍掉哪條手呢?管理鏈越長，出錯的幾率越大。一旦出現(xiàn)問題，不好平衡，而妥協(xié)就會傷害到顧客。其次，供應(yīng)鏈外包，成本反而更低。因為專門做工廠的比我們管理的更專業(yè)。我們就可以把所有精力都放在門店的管理上。第三，一旦供應(yīng)鏈?zhǔn)称烦隽藛栴}，可以退貨。第四，我們有專門的品控人員到工廠去做檢查。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，更符合當(dāng)下潮流。這些都是為我們未來大規(guī)模擴張打下良好的基礎(chǔ)。第五，供應(yīng)鏈?zhǔn)巧撑渌�，熟食只能保鮮配送，因為保鮮期短，開展外阜(拓展)的時候就難了。熟食如果冷凍的話就會變色，物理結(jié)構(gòu)改變。冰晶會破壞食物纖維，影響口感。如果在外市，則只能再建加工中心，成本太高。
i黑馬點評：這個思路就與其他的某些餐飲企業(yè)很不一樣。薛國巍認(rèn)為他個人的優(yōu)勢與強項在于店面的運營與管理。供應(yīng)鏈上端本質(zhì)上還是工廠，而管理工廠與管理一家店面所需要的專業(yè)知識并不一致，所以，專業(yè)的人做擅長的事，既然不擅長管理工廠，那么就全部外包。
當(dāng)然，很多人問我們營銷上是不是有創(chuàng)新的方式，我們更偏向傳統(tǒng)餐飲風(fēng)格。強調(diào)體驗，微博、微信這些新工具都會用，但是做得沒有皇太吉和雕爺那么極致。比如大眾點評，淘點點等，通過微信、微博都也能實現(xiàn)點餐。提高顧客的便捷性，也可以從微信公眾號直接下單。另一個就是在店內(nèi)做宣傳，主要是為了增加重復(fù)購買的可能。比如墻上的招貼，會講煲仔飯的好處與健康理念。其實餐飲營銷的創(chuàng)新很難，單店營銷就是多發(fā)些DM單，多做一些商圈的拜訪，現(xiàn)在的020也不過增加了銷售渠道。再就是制造一些事件做營銷。目前我們還不具備事件營銷的能力，因為內(nèi)功還沒練好。營銷是把雙刃劍，這會提高客戶的期許值，若內(nèi)功沒做好，體驗后失望就很可怕。
標(biāo)準(zhǔn)化手冊也是是快餐店最基本的。一個餐廳的整個運營是非常復(fù)雜的，從嚴(yán)格意義上一個餐廳分為12個工作模塊，我們只能做到7個模塊：訂貨、排班、人事、財務(wù)、設(shè)備維護、單店營銷和訓(xùn)練。像麥當(dāng)勞還可以做5個，目前我們用不到。每個餐廳的這七個模塊，七項行政工作，由三個人分別管理。在總部七個部門稽核對應(yīng)模塊的工作。因此每塊工作都有管理，這就是矩陣式的管理，有兩條線在管理，要團隊協(xié)作，分工，專業(yè)執(zhí)行，以上這些都是為我們規(guī)�；瘮U張做準(zhǔn)備。創(chuàng)業(yè)初期，因為投資人最看重，一個是商業(yè)模式，一個是團隊。這兩個滿意了才敢投資過來。我們做的上面那么多也是未來資本運作來考慮的。
我們第一家店2012年開在三元橋，當(dāng)月流水20多萬，目前做了5家店，全年銷售額超過千萬，毛利率可以超過60%，至少短時間驗證了我的商業(yè)模式是可行的。
i黑馬點評：目前仔黃煲最大的挑戰(zhàn)與難點在于，如何快速繼續(xù)擴張。在餐飲之中，8家門店是第一個門檻。薛認(rèn)為，一個老板最大的管理半徑是7個人。同時傳統(tǒng)的餐飲老板到了這個規(guī)模的時候會面臨一個艱難的囚徒困境。如果繼續(xù)規(guī)模擴張，有可能因為管理水平難以跟進(jìn)，反而得不償失，甚至于將已有的積蓄都消耗掉。如果就此打住，賺點錢不難，但是更大的理想就難實現(xiàn)。正是這樣的困境讓中國餐飲大多處于中小階段。薛一開始的設(shè)計，包括組織架構(gòu)按照矩陣式設(shè)計就同時擁有門店體系和職能體系，表明了他想做大的決心。
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