不久之前，沃爾瑪傳出架構(gòu)裁員并可能裁員的消息。這類消息并不會(huì)讓人陌生，因?yàn)閷?duì)于跨國(guó)企業(yè)來說，在中國(guó)市場(chǎng)，它們?cè)庥?ldquo;水土不服”已成家常便飯。而作為德國(guó)最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)，麥德龍自然也會(huì)遇到此類問題。那這家巨頭的中國(guó)零售渠道是一種怎樣的?它在中國(guó)又會(huì)怎么做?
在遇到本土化這樣的問題時(shí)，一家跨國(guó)公司究竟能夠做到何種程度?麥德龍(Metro)中國(guó)總裁何哲偉(Uwe Hoelzer)有自己的經(jīng)驗(yàn)。
其中之一是他說服了遠(yuǎn)在德國(guó)的麥德龍管理層和董事會(huì)，同意讓這家在近50年里一直堅(jiān)持從事自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的德國(guó)公司在中國(guó)正式開展送貨業(yè)務(wù)——你可以僅僅通過麥德龍的公司名字了解到，為何實(shí)現(xiàn)這一舉動(dòng)也需要經(jīng)歷公司高層一輪輪會(huì)議的“很多討論”—麥德龍的全稱是麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)(Metro Cash & Carry)，其每年約320億歐元的收入來自全球29個(gè)國(guó)家700多家自助式批發(fā)商場(chǎng)的銷售額，客戶自行到店以“Cash & Carry”的形式采購也是麥德龍的生意模式。
然而，當(dāng)麥德龍中國(guó)在兩年前開始正式推行配送業(yè)務(wù)后，目前送貨銷售業(yè)務(wù)已占到麥德龍中國(guó)整體業(yè)務(wù)約三成，并在2012年同比增長(zhǎng)了41%。
不要去試圖教育你的客戶
對(duì)何哲偉和他帶領(lǐng)的公司來說，要在這個(gè)“很不一樣”的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，一條原則就是“不要去試圖教育你的客戶”，這句話他總是在麥德龍內(nèi)部的各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)。
比如在爭(zhēng)取某一家小餐館的訂單這件事情上，麥德龍就必須清楚一點(diǎn)，餐館的老板或大廚往往會(huì)在晚上10點(diǎn)打烊后開始盤點(diǎn)后廚，為第二天需要采購的貨品開出清單，其中有一部分是第二天清早就必須收到的。而在過去，麥德龍一直無法把這類潛在客戶變成真正客戶，原因是麥德龍的員工在那個(gè)時(shí)間段已經(jīng)都下班了。
“聽起來好像很愚蠢，但當(dāng)時(shí)的情況就是這樣。如果沒有人能接聽到這樣的訂單電話，那就沒有生意可言。”何哲偉說。
那么，麥德龍的銷售代表們應(yīng)該在拜訪客戶時(shí)提醒他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間段內(nèi)下訂單嗎?何哲偉從他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒得到了否定的答案。
2011年來到中國(guó)后，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作留給何哲偉一些不那么好的體驗(yàn)。這個(gè)2米高的德國(guó)人曾經(jīng)不止一次地穿著西裝和襯衣走進(jìn)那些地面潮濕的露天批發(fā)市場(chǎng)，與來往擁擠的人群顯得格格不入。然而，也正是在那里，何哲偉看到了那些麥德龍中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們做生意的方式—批發(fā)市場(chǎng)的老板們會(huì)對(duì)前來采購的小店主有求必應(yīng)、殷勤周到。
但傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)里那些不太好的體驗(yàn)也正是麥德龍的機(jī)會(huì)所在，麥德龍的競(jìng)爭(zhēng)力正在于能夠通過專業(yè)性服務(wù)來為客戶提供更多價(jià)值。例如為食堂類客戶設(shè)計(jì)出一份月度菜單—由食堂提出人均6元一餐的成本標(biāo)準(zhǔn)，麥德龍則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出一份解決方案，包括每周、每天的菜譜和食材、調(diào)料、工具等的采購量，通常涉及300到400樣單品。
目前麥德龍?jiān)谥袊?guó)有64家門店，覆蓋46個(gè)城市。新開店加速在這兩年內(nèi)表現(xiàn)得十分明顯—2012年一年內(nèi)開出了12家店，今年則打算至少再新增12家。對(duì)比過去，從2007年到2011年這4年里，麥德龍?jiān)谥袊?guó)一共只開出10家新門店。
開店加速的主要原因來自經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得的正向回報(bào)。自從1996年進(jìn)入中國(guó)，到2007年，麥德龍實(shí)現(xiàn)了前期投資成本回收，開始扭虧為盈。另一個(gè)原因則是麥德龍中國(guó)改變了最初只是自購?fù)恋亟ǖ甑脑瓌t——這也是麥德龍?jiān)趪?guó)外長(zhǎng)期堅(jiān)持的原則之一——在中國(guó)調(diào)整為租賃與自購相結(jié)合的形式，增加選址機(jī)會(huì)。當(dāng)然，麥德龍最初自購?fù)恋厮鶐淼脑鲋底饔靡矠樗茉?007年開始盈利起到了作用，至少免去了因物業(yè)成本上漲而產(chǎn)生的壓力。
從麥德龍的全球?qū)用鎭砜�，在麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)之外還同時(shí)擁有Real連鎖大賣場(chǎng)、萬得城(MediaMarkt)和Saturn電器賣場(chǎng)、Galeria Kaufhof百貨商場(chǎng)等多元化業(yè)務(wù)的麥德龍集團(tuán)，也正在將主要精力集中在“現(xiàn)購自運(yùn)”這一主要業(yè)務(wù)上，其表現(xiàn)是在近兩年內(nèi)出售了旗下一部分子公司連鎖超市賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)，而麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)則獲得了更多的投入，在全球范圍內(nèi)加速開店。
其中，像中國(guó)這樣高速發(fā)展的新興市場(chǎng)理所當(dāng)然地得到了更多目光。2012年，麥德龍中國(guó)銷售額達(dá)到18.9億歐元，比上一年增長(zhǎng)了23%。
如果了解麥德龍?jiān)谥袊?guó)的歷史和特殊模式，就會(huì)更加清楚地看到這家公司最近幾年的變化，以及變化背后的種種路徑依賴與自我突破。
在“現(xiàn)購自運(yùn)”的模式下，麥德龍?jiān)谌蜷_展的業(yè)務(wù)都可以被歸結(jié)為B2B類型，客戶憑營(yíng)業(yè)執(zhí)照這樣的證件成為麥德龍會(huì)員，自行前來采購。1996年，麥德龍?jiān)谏虾Ｆ胀訁^(qū)開出在中國(guó)的第一家自助式批發(fā)商場(chǎng)，當(dāng)時(shí)也遵照這一模式只做B2B業(yè)務(wù)。經(jīng)過16年的演化后，逐漸達(dá)成了目前B2B和B2C各占50%銷售額的現(xiàn)狀。
在中國(guó)之外的市場(chǎng)，麥德龍為了保持對(duì)批發(fā)客戶的專業(yè)性，會(huì)杜絕向個(gè)人消費(fèi)者出售商品。而麥德龍中國(guó)將B2C那部分的銷售收入稱為“專業(yè)型客戶的個(gè)人補(bǔ)充型消費(fèi)”。
“很典型的一種消費(fèi)行為是，中餐館老板張先生周末時(shí)用企業(yè)卡來麥德龍采購經(jīng)營(yíng)生意用的大米和食用油，但也為自己家里捎上一瓶進(jìn)口紅酒或橄欖油。我們應(yīng)該滿足客戶這樣的需求。”何哲偉告訴記者，“但我們的商業(yè)模式不是沃爾瑪那樣的‘大超市’(Hypermarket)。”
這家公司也并不打算在吸引個(gè)人消費(fèi)者方面投入過多的營(yíng)銷費(fèi)用，但做到兩者兼顧現(xiàn)在似乎對(duì)公司來說是可行的做法。
你能在麥德龍的商場(chǎng)門口看到“麥德龍之友”的推廣海報(bào)。從2013年開始，麥德龍中國(guó)正在全面推廣任何消費(fèi)者憑身份證即可辦理的“麥德龍之友”會(huì)員卡，而原本的麥德龍會(huì)員卡只針對(duì)公司認(rèn)定的專業(yè)型客戶—卡面上標(biāo)注了諸如“餐飲”、“企事業(yè)單位”等所屬行業(yè)的稱謂，必須提供營(yíng)業(yè)執(zhí)照等資質(zhì)證明才能夠辦理。在之前一年的試點(diǎn)里，這一措施順利地帶來了一些新客戶，比如那些采購了麥德龍儲(chǔ)值卡作為福利的公司，其員工原本只能用儲(chǔ)值卡在麥德龍進(jìn)行一次性消費(fèi)，而通過“麥德龍之友”會(huì)員卡，他們被轉(zhuǎn)化成了未來潛在的重復(fù)消費(fèi)型客戶。
事實(shí)上，“能不能只專注在一個(gè)客群上，就像在其他國(guó)家一樣”也是何哲偉經(jīng)常要向遠(yuǎn)在德國(guó)的股東們?cè)敿?xì)解釋的內(nèi)容之一，由于不了解中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)方一直弄不明白為何麥德龍中國(guó)不能做純粹的商對(duì)商業(yè)務(wù)。“可如果缺了其中之一，我們的生意會(huì)很難繼續(xù)向前走。”何哲偉說。
歸根結(jié)底的理由，是麥德龍應(yīng)該正視中國(guó)市場(chǎng)的特殊性、中國(guó)客戶的特殊需求，而不是“教育客戶，改變他們的行為”。例如那些商貿(mào)客戶們，也就是通常意義上像小超市老板、雜貨店主那樣的小零售商，他們對(duì)麥德龍的要求是最好能“離得近(closer)”。“在歐洲，這種需求是指地理上的接近，而在中國(guó)，這種需求意味著他們希望你能幫他們把商品送過來，甚至是替他們擺上貨架。”何哲偉說。如果麥德龍的客戶經(jīng)理們忽略了這種要求，會(huì)有更多來自批發(fā)商的業(yè)務(wù)員積極主動(dòng)地做好這件事。
跳出規(guī)則
但對(duì)于一家在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都按照既定規(guī)則行事的大公司而言，真正實(shí)現(xiàn)改變并不像“提出想法”那樣容易。
比如涉及商業(yè)模式改變的送貨業(yè)務(wù)就經(jīng)歷了一次從“自發(fā)行為”到“正式化”的過程。在麥德龍正式向客戶推廣送貨服務(wù)之前，關(guān)于某個(gè)訂單的配送需求一直是由商場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)來決定的，而此間增加的物流和人員成本，也需要由商場(chǎng)自行消化。“因?yàn)樽詈髸?huì)有費(fèi)用產(chǎn)生，會(huì)有一個(gè)商場(chǎng)向總部匯報(bào)、審批過程。”麥德龍上海普陀商場(chǎng)總經(jīng)理李堅(jiān)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
兩年前，麥德龍中國(guó)開始試點(diǎn)送貨業(yè)務(wù)。目前，麥德龍中國(guó)總部設(shè)有送貨部，每家商場(chǎng)同樣也設(shè)立了單獨(dú)的送貨部門，包括從物流供應(yīng)商的選擇到日常的行為規(guī)范，都具有統(tǒng)一的要求和規(guī)范。
從今年開始，針對(duì)配送業(yè)務(wù)的HACCP(危害分析與關(guān)鍵控制點(diǎn))的審核也被納入到李堅(jiān)這些商場(chǎng)總經(jīng)理們的考核指標(biāo)中。這是一種食品質(zhì)量安全控制體系，通常會(huì)在供應(yīng)商的選擇、配送中心的把關(guān)、物流運(yùn)輸中的溫控、商場(chǎng)收貨、儲(chǔ)存和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)全方位監(jiān)控食品安全。如今，將HACCP監(jiān)控統(tǒng)一引入配送標(biāo)準(zhǔn)，意味著麥德龍將送貨這項(xiàng)服務(wù)也視為自己的正式業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之一。
何哲偉表示，目前公司的送貨業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，并且利潤(rùn)回報(bào)也很好，“不然這件事就不值得我們投資。”
“目前國(guó)內(nèi)對(duì)于送貨的需求還是客觀存在的�，F(xiàn)在送貨服務(wù)對(duì)于我們的意義可能不僅僅是能增加多少銷售量，而是麥德龍顧客服務(wù)中的一部分。”李堅(jiān)說。作為麥德龍中國(guó)的早期員工之一，他還記得1996年麥德龍?jiān)谥袊?guó)第一家商場(chǎng)開業(yè)后，逢年過節(jié)里一些明星商品總是會(huì)在剛上架后就被一搶而光。“但隨著時(shí)間的推移，慢慢你就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客的要求變得越來越高。如果你不提供送貨服務(wù)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)里，就可能會(huì)丟掉市場(chǎng)份額。”
麥德龍希望自己能夠在響應(yīng)市場(chǎng)方面做出積極的變化，為此何哲偉也在公司的內(nèi)部管理上推行了一系列改革。
在最近兩年，商場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)逐步獲得了更加靈活的定價(jià)權(quán)。例如與普通消費(fèi)者日常生活息息相關(guān)的大米、醬油等商品，麥德龍總部會(huì)挑出二十種左右，利用價(jià)格比較系統(tǒng)，選擇包括批發(fā)市場(chǎng)在內(nèi)的相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過第三方進(jìn)行比價(jià)。接著，各個(gè)商場(chǎng)會(huì)使用直接變價(jià)權(quán)，調(diào)整某個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，以此保證所出售的民生類商品無論針對(duì)專業(yè)客戶還是個(gè)人消費(fèi)者都具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
“最早想要進(jìn)行變價(jià)，一定要有總部出具的書面回復(fù)，而現(xiàn)在我們更多是采用銷售工具來決定。”李堅(jiān)說，“同時(shí)店長(zhǎng)還擁有價(jià)格調(diào)整的下幅權(quán)限，可以靈活地根據(jù)顧客的實(shí)際情況和購買商品的品種，在授牌價(jià)格的基礎(chǔ)上再向下微調(diào)。”
一些改變可以通過設(shè)定具體的工作目標(biāo)來達(dá)成，而要想強(qiáng)化公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力，還有另一些無法用業(yè)績(jī)指標(biāo)來評(píng)估的工作要做。2013年上半年，何哲偉提出把現(xiàn)有的40人左右的麥德龍中國(guó)高管團(tuán)隊(duì)分成3人一組，每個(gè)小組需要負(fù)責(zé)3至5個(gè)現(xiàn)有的客戶，同客戶經(jīng)理一起去進(jìn)行拜訪。
一輪客戶拜訪下來的結(jié)果，是IT、稅務(wù)等支持性業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人都在這一過程中得到了一些有價(jià)值的信息，能夠幫助他們改進(jìn)各自業(yè)務(wù)部門的工作方式。另一方面，那些處于市場(chǎng)一線的客戶經(jīng)理們也因?yàn)閰⑴c了這樣的跨部門合作，在需要資源支持時(shí)可以更方便地向上反饋?zhàn)约旱男枨蟆?/p>
“的確，高管們做這樣的工作確實(shí)沒什么考核目標(biāo)，但從根本上，所有人的目標(biāo)都是一致的—如果公司的業(yè)績(jī)不好，發(fā)不出豐厚的年終獎(jiǎng)，我會(huì)不高興，他們自己會(huì)不高興，他們的下屬也會(huì)不高興。”何哲偉說。他計(jì)劃將這一試驗(yàn)確立成常規(guī)性的行為。
零售商的增量
相比這種管理上的試驗(yàn)，麥德龍還打算通過更多在商業(yè)實(shí)踐方面的試驗(yàn)來找到未來的增長(zhǎng)空間。
2012年，麥德龍?jiān)跓o錫開始試點(diǎn)一個(gè)稱為“零售商支持方案”的項(xiàng)目，具體做法是讓無錫區(qū)域的3家商場(chǎng)成立專門的商貿(mào)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)4到5個(gè)客戶經(jīng)理，分別定點(diǎn)負(fù)責(zé)一些雜貨店或小超市，從幫助對(duì)方整理貨架開始，給對(duì)方設(shè)計(jì)更合理的商品組合，并按照實(shí)際的銷售情況、周邊消費(fèi)特征、小區(qū)類型，建議這些小店主們調(diào)整各個(gè)品類的品牌商品比例，并達(dá)到最終提升銷售和利潤(rùn)的結(jié)果。
一年后，麥德龍?jiān)跓o錫當(dāng)?shù)負(fù)碛械男⌒土闶凵炭蛻魪淖畛跞Χǖ?50個(gè)發(fā)展到了1000多個(gè)。
這些過去習(xí)慣于走傳統(tǒng)批發(fā)商渠道的小型零售商貿(mào)客戶，正是麥德龍近來想發(fā)展的一類業(yè)務(wù)。當(dāng)前，麥德龍?jiān)谥袊?guó)最大的一塊業(yè)務(wù)來自企事業(yè)單位的福利產(chǎn)品采購，包括辦公用品、勞防用品、員工禮物等，這是麥德龍初進(jìn)中國(guó)時(shí)就發(fā)展起來的，因?yàn)椴少徯枨笙鄬?duì)標(biāo)準(zhǔn)化，麥德龍憑借商品品類數(shù)量和定制化的能力，在福利產(chǎn)品業(yè)務(wù)上積淀了很多長(zhǎng)期客戶。目前中國(guó)福利采購市場(chǎng)的采購規(guī)模是5000億，麥德龍如今取得了其中1%的份額。
之后，麥德龍想著力發(fā)展的食堂和餐館業(yè)務(wù)則讓這家公司真正體會(huì)到了“挑戰(zhàn)”。何哲偉這么形容時(shí)，談起的是一位他接觸過的飯店老板娘，“她到我們這邊來買了很多小包裝的有機(jī)食品，我問她為什么買這么小包裝的，她說這個(gè)是為她家里人吃飯用的。我問她‘那你的飯店呢’，‘飯店就不買這些，太貴了’。”
曾經(jīng)，麥德龍不主動(dòng)發(fā)展商貿(mào)客戶的原因是認(rèn)為這門生意太難做—小店主們喜歡討價(jià)還價(jià)、太沒忠誠(chéng)度，而且利潤(rùn)很低。“實(shí)踐證明，只要我們提供的服務(wù)對(duì)他們來說真正有價(jià)值，即使價(jià)格稍高一點(diǎn)，還是會(huì)有人愿意選擇我們作為合作伙伴。是的，他們的確價(jià)格敏感，但并非沒有忠誠(chéng)度;利潤(rùn)低也是事實(shí)，但總體銷售額會(huì)很高。”
很多時(shí)候，跨國(guó)公司制定出本土化策略，往往來自于妥協(xié)和積極進(jìn)取的共同作用。對(duì)于麥德龍來說，面對(duì)本土市場(chǎng)誕生成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果要表現(xiàn)出自己的競(jìng)爭(zhēng)力—“專業(yè)的、有附加價(jià)值的服務(wù)”，前提就是先對(duì)市場(chǎng)情況做出妥協(xié)，讓自己變得更靈活、更有適應(yīng)性。
而積極進(jìn)取的那一面，則是針對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)做出前瞻性的判斷。目前，中國(guó)零售分銷市場(chǎng)的格局是60%的業(yè)務(wù)經(jīng)過傳統(tǒng)批發(fā)渠道，而40%經(jīng)過現(xiàn)代流通渠道。“從市場(chǎng)變化的周期來看，我們認(rèn)為5年或8年后，這個(gè)比例會(huì)發(fā)生反轉(zhuǎn)性的變化，然后達(dá)到20%對(duì)80%的比例。”何哲偉說。
現(xiàn)在，面對(duì)另一群規(guī)模龐大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—零售商批發(fā)分銷渠道，麥德龍同樣希望通過客戶經(jīng)理的專業(yè)服務(wù)，吸引那些小店主改變習(xí)慣，選擇從麥德龍一站式進(jìn)貨。
“我們的工作方式已經(jīng)在歐洲市場(chǎng)形成了成熟的經(jīng)驗(yàn)，這讓我們能夠做好準(zhǔn)備，在中國(guó)從零開始。”何哲偉告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在獲得了無錫的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)后，發(fā)展零售商貿(mào)客戶的業(yè)務(wù)會(huì)在今年年底左右向全國(guó)其它地區(qū)推廣。
（第一財(cái)經(jīng)周刊）
