第八屆全國(guó)連鎖超市戰(zhàn)略發(fā)展論壇系列報(bào)道3

　　編者按:

　　開發(fā)自有品牌是提高毛利的一個(gè)重要路徑，家樂福、沃爾瑪都在做自有品牌，尤其是屈臣氏的自有品牌達(dá)到40%至60%，內(nèi)資超市企業(yè)也一直在嘗試自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)，但一系列的困惑和問題至今讓開發(fā)者無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，比如產(chǎn)品的選擇、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、與廠家的合作關(guān)系等等，都給自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)的運(yùn)營(yíng)提出了挑戰(zhàn)。

　　在《中華合作時(shí)報(bào)·超市周刊》日前于合肥舉辦的第八屆全國(guó)連鎖超市戰(zhàn)略發(fā)展論壇上，一些優(yōu)秀的零售企業(yè)管理者與同行分享了自己在超市自有品牌產(chǎn)品開發(fā)與運(yùn)營(yíng)中的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。雖然會(huì)議已經(jīng)結(jié)束，但他們的思想和方法對(duì)業(yè)界的啟迪作用卻值得我們借鑒。

　　自有品牌：與企業(yè)價(jià)值接軌

　　自有品牌體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值

　　王衛(wèi) 安徽徽商紅府連鎖超市有限責(zé)任公司總經(jīng)理

　　紅府最初在做自有品牌時(shí)受到很大阻礙，從門店中破格提拔了一位店長(zhǎng)，但這位店長(zhǎng)沖進(jìn)辦公室對(duì)我說：“王總，自有品牌千萬不能做�！�

　　自有品牌的運(yùn)作在當(dāng)時(shí)困難重重，但紅府還是做了，而且至今做得還不錯(cuò)，毛利從3個(gè)點(diǎn)到10個(gè)點(diǎn)不等，有的甚至可以翻一倍或兩倍，今年紅府超市自有品牌的銷售預(yù)計(jì)能突破1000萬元。

　　紅府自有品牌在起步時(shí)，選擇了以包裝物商品為切入點(diǎn)，當(dāng)時(shí)一下做了幾萬個(gè)，但最后銷售出去的的只有幾千個(gè)，很快便陷入了行業(yè)內(nèi)認(rèn)同的“做自有品牌要做量的誤區(qū)”，像家樂福、沃爾瑪也都是在這樣做。

　　當(dāng)銷量上不去的時(shí)候，我們打出了“自有品牌價(jià)格更低”的口號(hào)，試圖單純地通過價(jià)格的杠桿撬動(dòng)產(chǎn)品的銷售，但做量就要有工廠，而超市不具備這方面的條件，于是結(jié)局可想而知。

　　通過兩次失敗的嘗試，我們悟出了做自有品牌不能僅僅做量，還要更注重產(chǎn)品品質(zhì)的門道，自有品牌商品要和企業(yè)的品質(zhì)緊密相聯(lián)，從某種意義上代表了企業(yè)的價(jià)值觀，通過自有品牌使企業(yè)可以傳遞給消費(fèi)者一些理念，所以要做有品質(zhì)的東西，要做獨(dú)家的東西。所以，我們很多自有品牌的商品價(jià)格可能并不低，但質(zhì)量一定上乘，非常受消費(fèi)者歡迎。

　　可怎樣來開發(fā)出這樣的商品?首先，我們認(rèn)真地考核了產(chǎn)品銷售比較好、品牌認(rèn)知度高的產(chǎn)品，我們就將這部分商品拎出來，做為自有品牌商品開發(fā)的選擇。

　　其次，我們靈活運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)來運(yùn)作自有品牌。比如麻油因質(zhì)量問題在社會(huì)上引起較大反響，很多麻油生產(chǎn)廠家甚至關(guān)門大吉，沒人做了，我們做，并在產(chǎn)品品質(zhì)和宣傳上狠下功夫，于是麻油一度受到消費(fèi)者的熱捧。

　　自有品牌雖難做，但只要堅(jiān)持去做，就一定會(huì)有收獲。

　　概念要高于其他品牌

　　湯耀華 WOWO便利創(chuàng)始人、副董事長(zhǎng)

　　現(xiàn)在自有品牌開發(fā)在國(guó)內(nèi)的連鎖超市中有點(diǎn)像雞肋，上不上，下不下，有的超市甚至不敢“染指”自有品牌的開發(fā)，果真這么復(fù)雜嗎?德國(guó)阿迪超市或許能給我們一些啟示。

　　阿迪超市的面積一般只有1000平方米，但在德國(guó)它卻成了敗走沃爾瑪?shù)臍⑹�，�?chuàng)始人阿迪兩兄弟也成為德國(guó)首富，而阿迪超市的商品組合中，自有品牌占著很大比重。

　　在自有品牌商品開發(fā)上，阿迪有自己的獨(dú)立思維，比如可口可樂、百事可樂的價(jià)格他們無法左右，于是就開發(fā)出了自己的可樂，而價(jià)格卻明顯低于可口可樂和百事可樂，在運(yùn)營(yíng)過程中，阿迪超市提倡在同品質(zhì)下，要比品牌商品適當(dāng)優(yōu)惠，于是阿迪可樂比可口和百事賣得還要火。

　　通過阿迪的成功案例，我總結(jié)出以下兩點(diǎn)：第一，不能把自有品牌做為經(jīng)營(yíng)差異化的概念來提出。自有品牌的概念要高于其他品牌，標(biāo)準(zhǔn)要由自己制定，這樣，自有品牌商品的“內(nèi)力”才能被展現(xiàn)出來，其毛利率才會(huì)居高不下。當(dāng)然，如果你的門店品牌還沒有達(dá)到可以支撐自有品牌運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，前期要把門店品牌經(jīng)營(yíng)好，擴(kuò)大門店數(shù)量，在此基礎(chǔ)上，自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)才能水到渠成。

　　第二，自有品牌對(duì)采購(gòu)的要求非常高。采購(gòu)要關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，因?yàn)槊恳粋�(gè)環(huán)節(jié)的成本都不一樣，所以采購(gòu)人員要具備生產(chǎn)成本的概念，要對(duì)生產(chǎn)成本和企業(yè)管理經(jīng)費(fèi)進(jìn)行評(píng)估，比如你選擇3個(gè)廠家，要對(duì)這3個(gè)廠家的生產(chǎn)流程仔細(xì)對(duì)比、分析，讓最好的那家做為自己的合作商，后期的產(chǎn)品開發(fā)的低成本、高品質(zhì)的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。

　　深度開發(fā)自有品牌

　　李燕川 北京超市發(fā)連鎖股份有限公司總裁

　　由于超市發(fā)是海批改制過來，所以有做自有品牌的優(yōu)勢(shì)。超市發(fā)推出的自有品牌商品主要集中在家居、針織、鮮果等5大類商品，其中包含綠之源牌系列休閑食品、綠果牌各類新鮮水果，優(yōu)宜牌系列日用產(chǎn)品和新近推出的“伍富”牌卷筒衛(wèi)生紙，此外還有羊肉片、干果和干菜等，其毛利在18%至20%左右。

　　目前，超市發(fā)對(duì)自有品牌的發(fā)展進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)劃和戰(zhàn)略定位，根據(jù)最新制定的超市發(fā)自有品牌商品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，超市發(fā)自有品牌產(chǎn)品開發(fā)將削弱超市發(fā)品牌的影響，而注重自有品牌產(chǎn)品本身的影響力。

　　此前，超市發(fā)的自有品牌以“超市發(fā)”命名，消費(fèi)者不容易從品牌本身識(shí)別產(chǎn)品本身的特質(zhì)，而根據(jù)新的自有品牌發(fā)展策略，在超市發(fā)新開發(fā)的自有品牌商品中，超市發(fā)將對(duì)每個(gè)類別確立自有品牌名稱。

　　此外，為了讓自有品牌商品有較高的價(jià)格下降空間，更好地讓利消費(fèi)者，又能提升超市發(fā)自有品牌商品的盈利空間，超市發(fā)將自有品牌商品的品類，由傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品和商品價(jià)格低的商品，逐步向產(chǎn)品單價(jià)相對(duì)較高，附加值高的家居、針織等類產(chǎn)品過渡。

　　釋疑

　　問：自有品牌商品最理想的毛利率應(yīng)該是多少?價(jià)格如何制定?

　　李燕川：我認(rèn)為理想的毛利應(yīng)該在30%到40%左右，自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)要集中在稀缺或稀少的品種上，價(jià)格杠桿要靈活，不夠賣就漲價(jià)，多了就降價(jià)。

　　問：如何選擇自有品牌商品?

　　湯耀華：貢獻(xiàn)度=銷售占比×毛利率，這個(gè)公式是定位自有品牌產(chǎn)品的條件之一，把貢獻(xiàn)度在前20%的商品拉出來看看，對(duì)你未來的抉擇就能起到一定的幫助。