各位店長、各位考官：
大家上午好！
利用這樣的機(jī)會在這樣的場合先跟大家分享關(guān)于“零售本質(zhì)”的話題，在目前整個國內(nèi)家電連鎖發(fā)展的特定階段，我們的贏利僅僅局限于依靠類商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營帶來的微薄利潤，我們門店的日常經(jīng)營依然圍繞著資源投入、價格戰(zhàn)等低水平操作手段，但伴隨著國際家電連鎖巨頭的相繼涌入，我們的終端該怎樣改變？新活館、新模式帶來了更為豐富的出樣率，也就是使我們的門店的SKU值成倍增長，從硬件及產(chǎn)品豐富度上給顧客提供了更好的購物體驗。
但我們變革的目的不僅僅是獲得更多形式上的變化，我們需要通過變革來獲取更大化的經(jīng)營利潤，這需要提高終端門店的綜合軟實力�？赡芎芏嗳酸槍δ壳皣H連鎖巨頭對國內(nèi)家電市場的沖擊存在認(rèn)識不足或者存在認(rèn)識上的誤區(qū)，2006年百思買在上海開出第一家店，目前給我們的印象是不適應(yīng)國內(nèi)家電行業(yè)的業(yè)務(wù)操作模式，在價格競爭上沒有優(yōu)勢，這就是認(rèn)識上誤區(qū)的體現(xiàn)，翻開百思買發(fā)展史，無論是對電路城還是對沃爾碼，靠服務(wù)、自有品牌以及更有力的價格和資本之間的競爭，獲得了北美市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。價格戰(zhàn)其實質(zhì)不過是資本之間的角力，百思買的銷售額是國內(nèi)家電連鎖商總和的兩倍。在華開店打不打價格戰(zhàn)，對于來自美國的“資本家”百思買來講是個值不值得的課題，而不是有沒有能力的問題。
回到公司2010推行的戰(zhàn)略變革，公司期望能夠通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新經(jīng)營模式，跟國際接軌，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)品牌和市場份額的穩(wěn)步提升。配套戰(zhàn)略推進(jìn)花錢能解決的硬件和軟件問題，我們可以通過資金投入快速實現(xiàn)，但最終落到終端的經(jīng)營質(zhì)量的提升，除去配套戰(zhàn)略的上層建筑外，還需要門店的帶頭人——店長具備與戰(zhàn)略匹配的經(jīng)營能力。店長強(qiáng)則門店強(qiáng)，門店強(qiáng)則國美強(qiáng)很好的詮釋了店長群體對國美未來發(fā)展的重要性�，F(xiàn)在處于公司變革推進(jìn)的關(guān)鍵時期，我們需要對店長群體進(jìn)行盤點，通過客觀、公正的認(rèn)證尺度對店長完成分級、分類，配套對應(yīng)的薪酬、晉升通道政策，建立國美電器店長長效的培養(yǎng)及發(fā)展機(jī)制。
希望從考官角度，要認(rèn)識到你所承擔(dān)的責(zé)任是為建立店長發(fā)展機(jī)制去開展店長崗位基礎(chǔ)資格認(rèn)證工作，為公司戰(zhàn)略的有效落地，在認(rèn)證過程中要保持高度的職業(yè)素養(yǎng)，回避人情，敢于考評，做到公平、公正、公開。
從接受認(rèn)證的店長角度，希望你們能夠認(rèn)識到項目本身的深層意義，通過認(rèn)證去完善你的知識結(jié)構(gòu)，去梳理、暴露你的能力結(jié)構(gòu)缺失點，最終通過公司配套的培訓(xùn)、培養(yǎng)方案實現(xiàn)個人綜合能力和組織能力共同提升，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略落地和提升單店經(jīng)營質(zhì)量做技能儲備。
最后祝愿店長崗位基礎(chǔ)資格認(rèn)證項目在全國圓滿成功！
