出品/源Sight

作者/王言

盒馬對標(biāo)山姆之路，終于走到了尾聲。

7月31日，盒馬X會員店北京世界之花門店正式停止?fàn)I業(yè)；同一天，盒馬X會員店的蘇州相城店、南京燕子磯店停止?fàn)I業(yè)；盒馬X會員店上海森蘭也將于8月31日停業(yè)。

自此，盒馬會員店全部停業(yè)。在母公司阿里接連出售銀泰、大潤發(fā)收縮版圖后，作為實體零售“獨苗”的盒馬“求生欲”滿滿。

在2024年3月侯毅卸任盒馬CEO，原首席財務(wù)官嚴(yán)筱磊接任后，盒馬開始收攏戰(zhàn)線，主要聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB（Neighbor Business）奧萊兩個業(yè)態(tài)。

同時，多番調(diào)整和人事變動后，通過上述兩個更“輕”的業(yè)態(tài)，盒馬也開始找到了下沉這一業(yè)務(wù)聚焦點。但，在新的領(lǐng)域，他們同樣也要面對新的挑戰(zhàn)。

調(diào)整和試錯

自盒馬這個品牌誕生起，就在不斷試錯。

從2019年開始，盒馬先后嘗試了盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬里、盒馬鄰里、盒馬小站以及盒馬菜市、便利店以及盒馬奧萊等10多種業(yè)態(tài)，選址涵蓋了購物廣場、近郊、社區(qū)等。

盒馬會員店也誕生于這個階段。2020年，首家盒馬X會員店在上海開業(yè)，其和山姆、Costco（開市客）一樣也設(shè)置了會員體系，分為黃金會員和鉆石會員，年費分別為258元和658元，顧客對象為?中產(chǎn)家庭?和?高端消費群體。

當(dāng)時還在擔(dān)任盒馬CEO的侯毅曾表示，其希望與Costco、山姆正面交鋒，以快速、高效地提升自身的能力。?

此后，盒馬有很長一段時間與山姆在選品、定價等方面貼身肉搏，甚至不惜喊出“移山價”等口號。但這仍未阻擋山姆在中國市場爆發(fā)的腳步，從2019年至今，山姆在中國的門店從26家變?yōu)榻?0家。而目前，山姆還在提升在華開店速度，2025年后，每年平均將新開8-10家門店。

山姆線下門店 | 截圖來源于大眾點評

而在這段時間，盒馬會員店模式一直存在很多問題，包括會員權(quán)益不明確；自有品牌產(chǎn)品相比山姆競爭力不足，含金量低，缺少差異化優(yōu)勢等。同時，會員店模式需要在倉儲、選址及重供應(yīng)鏈方面進(jìn)行較高投入，這種限制一直沒能讓盒馬形成足夠壁壘。

而在2024年，阿里架構(gòu)在被改組為1+6+N后，向各子公司提出自負(fù)盈虧的要求。在此情況下，盒馬需要進(jìn)行聚焦、實現(xiàn)盈利的目的變得更加迫切。

在此情況下，經(jīng)過不斷試錯，盒馬減少了在新業(yè)態(tài)嘗試的頻率，收縮戰(zhàn)線，防止內(nèi)耗。2024年3月，也就是在嚴(yán)筱磊接任CEO后，盒馬開始聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB（Neighbor Business）奧萊兩個業(yè)態(tài)。

這其中，盒馬NB奧萊為盒馬當(dāng)前下沉的主力軍。盒馬NB相比盒馬鮮生面積較小，靠近社區(qū)，業(yè)務(wù)模式為硬折扣化，涵蓋各種綜合日用百貨；盒馬奧萊則是主打品質(zhì)折扣，承接盒馬鮮生的尾貨和下架商品，以降低盒馬產(chǎn)品損耗，提升效率。

下沉成另一核心策略

而在加盟新政的刺激下，盒馬的拓店和下沉也在加速。

2024年6月，盒馬宣布“盒馬NB自提點”嘗試放開加盟。相比會員店等大店形態(tài)，盒馬NB自提點加盟門檻較低，且具有可以在社區(qū)和下沉市場持續(xù)擴張的優(yōu)勢。

盒馬NB自提點 | 截圖來源于大眾點評

盒馬NB自提點有三種加盟方式：自行租賃30平米左右的店鋪用于開設(shè)NB自提店；異業(yè)合作，即加盟商可在正在經(jīng)營的商鋪中加入盒馬NB項目；第三種則是與此前社區(qū)團購類似的“團點合作”，主要面向資金和時間有限，但又想做兼職的人員。

橫向上，盒馬NB奧萊以上海為大本營，陸續(xù)進(jìn)入相對低線的市場。盒馬披露數(shù)據(jù)顯示，其2024年新進(jìn)入的城市里，就包括常熟、桐鄉(xiāng)、義烏、諸暨、德清、張家港這樣的縣級城市。

縱向看，盒馬NB奧萊以“社區(qū)+自提店”模式，逐步覆蓋多個社區(qū)。在功能上，NB奧萊店承擔(dān)倉店一體功能，自提店和社區(qū)點位類似前置倉，相互配合，提升區(qū)域覆蓋密度。

可以說，盒馬正在按照其此前提出的“華東做深、全國做寬”的策略進(jìn)行門店布局。

盒馬鮮生線下門店

其中的原因在于，在江浙滬大本營，盒馬有著一定的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和客群基礎(chǔ)，可以擇機下沉。而在國內(nèi)其他區(qū)域，盒馬可以擇機進(jìn)入消費力較強的城市。

此外，當(dāng)前下沉市場的實體零售業(yè)態(tài)正在發(fā)生巨大的調(diào)整，傳統(tǒng)商超品牌的生存空間進(jìn)一步被擠壓，但同時，品質(zhì)消費卻成了缺口。

在這一趨勢下，盒馬相繼與吾悅廣場等商業(yè)地產(chǎn)項目達(dá)成合作，實現(xiàn)入駐。新城控股旗下的吾悅廣場，一直主打的就是下沉市場，其選址往往位于城市核心區(qū)域或潛力發(fā)展板塊，周邊人口密集，能吸引大量穩(wěn)定的消費客群。

大舉擴張下沉的同時，盒馬終于釋放出盈利信號。在2024年末，嚴(yán)筱磊發(fā)布內(nèi)部信稱，過去一年，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%。

阿里財報顯示，2025財年，盒馬整體GMV超過750億元，并首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA（稅息折舊及攤銷前利潤）轉(zhuǎn)正。

在盒馬最后一家會員店即將關(guān)閉時，有媒體報道稱盒馬會員將被納入淘天88VIP會員體系。這意味著，盒馬與阿里體系各版塊的協(xié)同將變得更為深入。而這也是今年來阿里零售體系不斷調(diào)整的結(jié)果。

阿里零售的新打法

在盒馬調(diào)整自身策略，急于跑出一個穩(wěn)定盈利模型的同時，阿里正在退出非核心資產(chǎn)，聚焦盈利業(yè)務(wù)。

過去幾年，阿里零售體系各版塊一直“沉迷”讓消費者切換至各個APP，比如從餓了么解決即時餐飲需求，到淘寶覆蓋B2C電商消費，再到盒馬APP承接生鮮到家服務(wù)，試圖通過獨立應(yīng)用的垂直深耕，滿足用戶在本地生活、即時零售乃至綜合電商領(lǐng)域的多樣化需求。

不過，這種“分兵作戰(zhàn)”的模式雖能讓各業(yè)務(wù)線專注打磨細(xì)分場景體驗，卻也在一定程度上造成了用戶操作路徑的割裂，以及不同APP間數(shù)據(jù)協(xié)同、權(quán)益互通的壁壘。

從今年開始，阿里持續(xù)致力于解決這一業(yè)務(wù)協(xié)同的難題。

今年6月，阿里在2025財年年報中披露，包括張勇、俞永福、戴珊等在內(nèi)的9人退出阿里合伙人名單。17位阿里合伙人中，除了創(chuàng)始人馬云、董事長蔡崇信、CEO吳泳銘、CPO蔣芳這外，39歲的蔣凡也進(jìn)入其中，成為阿里巴巴史上最年輕的合伙人，重回阿里決策中心。

同期，吳泳銘還發(fā)布的全員信稱，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群，兩家公司的CEO向蔣凡匯報。同時，阿里又將外賣、酒旅等高頻生活服務(wù)并入淘寶天、貓、閑魚、1688所在電商事業(yè)群中。

此外，阿里還在今年2月宣布未來三年內(nèi)投入3800億元用于AI研發(fā)，重點推動服務(wù)業(yè)電商升級。

可以看出，阿里巴巴當(dāng)前的新零售戰(zhàn)略希望通過業(yè)務(wù)整合、技術(shù)投入與組織協(xié)同，構(gòu)建覆蓋線上線下的全場景消費生態(tài)，構(gòu)建長期競爭力。

近兩個月的外賣“三國殺”中，淘寶閃購頻頻出現(xiàn)的身影，可以稱得上是阿里零售體系整合效果的體現(xiàn)。

但需要指出的是，雖然阿里近年來一直在做“斷舍離”，但巨頭們對實體零售的實驗并沒有結(jié)束，只是變得更有側(cè)重性。比如京東在今年7月先后收購歐洲消費電子零售龍頭CECONOMY，以及香港老牌超市佳寶，除了為線上業(yè)務(wù)引流之外，京東這一舉措還顯示出其拓展國際化業(yè)務(wù)的野心。

在此背景下，盒馬作為阿里當(dāng)前實體零售的核心入口，其市場表現(xiàn)也已不僅是單一業(yè)態(tài)的經(jīng)營成果，更成為折射阿里在供應(yīng)鏈整合、物流履約、倉儲管理及內(nèi)部板塊協(xié)同調(diào)整等系統(tǒng)性能力的“晴雨表”。