出品/壹覽商業(yè)

作者/李彥

時(shí)隔八年，相對(duì)穩(wěn)定的外賣行業(yè)格局再次掀起波瀾。

2月11日元宵節(jié)，京東以“秒送”頻道上線“京東外賣”，推出百億補(bǔ)貼、免傭政策和騎手社保保障，率先點(diǎn)燃外賣大戰(zhàn)。美團(tuán)隨即加強(qiáng)騎手權(quán)益保護(hù)，并于4月15日推出即時(shí)零售品牌“美團(tuán)閃購(gòu)”應(yīng)戰(zhàn)。在京東與美團(tuán)夾擊之下，阿里也于4月30日將“小時(shí)達(dá)”升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，攜手餓了么五一期間全面參戰(zhàn)，外賣混戰(zhàn)至此開(kāi)始。

在最新一次沖單后，美團(tuán)即時(shí)零售達(dá)到1.5億訂單，淘寶閃購(gòu)達(dá)到8000萬(wàn)訂單，再加上京東最后一次公布的2500萬(wàn)訂單，總計(jì)日單量峰值或?qū)⒔?.5億，是2024年的2倍以上。

為詳細(xì)拆解近半年來(lái)外賣混戰(zhàn)的底層邏輯，7月18日，壹覽商業(yè)正式發(fā)布2025《外賣與即時(shí)零售雙擎競(jìng)速，美團(tuán)、京東與阿里戰(zhàn)略布局全解析報(bào)告》（下簡(jiǎn)稱《報(bào)告》）。

《報(bào)告》指出，這場(chǎng)以外賣為名義而發(fā)起的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論各方是主動(dòng)發(fā)起還是被動(dòng)加入，其背后是針對(duì)因外賣基礎(chǔ)設(shè)施完善而衍生的龐大的即時(shí)零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。

如今，三方都認(rèn)為即時(shí)零售是各自的核心增量業(yè)務(wù)，讓這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加直接、激烈。顯然，這將是一場(chǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)，除了“彈藥”的充足與否，更多是考驗(yàn)各方的耐心、細(xì)心和解決問(wèn)題的決心。

《報(bào)告》認(rèn)為，當(dāng)前，美團(tuán)、京東與阿里正面臨新勢(shì)力對(duì)各自傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的蠶食、優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域用戶增長(zhǎng)乏力和利潤(rùn)增長(zhǎng)空間壓縮的三重沖擊。三方均積極尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)并不約而同地將即時(shí)零售視作各自的核心增長(zhǎng)方向，依托外賣和即時(shí)零售高頻的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)自身各業(yè)態(tài)之間的協(xié)同，盤活全局已成為三家的共識(shí)。

而美團(tuán)近年來(lái)則面臨著典型的“增長(zhǎng)焦慮”：行業(yè)滲透率趨穩(wěn)，用戶天花板已現(xiàn)。在存量市場(chǎng)博弈中，美團(tuán)的核心挑戰(zhàn)集中于兩個(gè)方面：一是留存與體驗(yàn)提升必須靠不斷加碼補(bǔ)貼和運(yùn)營(yíng)投入，而這將持續(xù)壓縮本就有限的利潤(rùn)空間；二是新增用戶活躍度低，轉(zhuǎn)化難度大，獲客成本與收益不成正比。

為破解結(jié)構(gòu)性瓶頸，美團(tuán)選擇將外賣配送能力橫向擴(kuò)展至非餐場(chǎng)景。這種戰(zhàn)略延伸固然提高了體系效率，但美團(tuán)所構(gòu)建的新履約體系，已對(duì)京東形成正面沖擊，這也是京東入局這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的核心原因。

曾經(jīng)以“多快好省”著稱的京東，近年來(lái)卻在商品豐富度、價(jià)格力和物流速度三方面受到多方夾擊。在美團(tuán)將即時(shí)履約能力下沉至3C、百貨、小家電等京東優(yōu)勢(shì)品類之后，京東的用戶心智和平臺(tái)流量都受到影響。

《報(bào)告》指出，京東推進(jìn)外賣業(yè)務(wù)有兩重目的：一是通過(guò)高頻場(chǎng)景反哺平臺(tái)整體流量，將即時(shí)零售與主站電商打通，重新奪回“快”的主導(dǎo)權(quán)；二是盤活達(dá)達(dá)履約網(wǎng)絡(luò)的閑置運(yùn)力，通過(guò)訂單密度提升攤薄成本，降低即時(shí)配送的邊際費(fèi)用。

然而，京東“攪局”外賣，既給阿里帶來(lái)了壓力，也給阿里帶來(lái)戰(zhàn)略機(jī)遇。

一方面，在電商新勢(shì)力的沖擊下，阿里巴巴核心電商業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額顯著降低，2024年與2017年相比市場(chǎng)份額減少了46%，市場(chǎng)占有率腰斬。淘天集團(tuán)近三年?duì)I收年復(fù)合增長(zhǎng)率僅為0.6%，

經(jīng)調(diào)整EBITA年復(fù)合增長(zhǎng)率僅為0.7%。在此背景下，阿里需要通過(guò)拓展新業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同等方式，尋找新的增長(zhǎng)路徑，以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

另一方面，這一場(chǎng)外賣混戰(zhàn)，也成為阿里重組平臺(tái)體系、重建用戶心智的觸發(fā)點(diǎn)。長(zhǎng)期脫節(jié)主流流量的餓了么，如今正借助淘寶首頁(yè)“閃購(gòu)”入口獲得新的增長(zhǎng)動(dòng)能。一個(gè)月之內(nèi)，阿里通過(guò)“淘寶閃購(gòu)”實(shí)現(xiàn)日單量從4000萬(wàn)增至8000萬(wàn)的躍升，驗(yàn)證了流量調(diào)度與履約整合的協(xié)同效率。

《報(bào)告》同時(shí)指出，餓了么擁有超400萬(wàn)騎手、成熟的調(diào)度系統(tǒng)，以及整合飛豬后日益打通的服務(wù)場(chǎng)景，使得阿里在即時(shí)履約能力上具備規(guī)�；瘮U(kuò)張的基礎(chǔ)。即時(shí)零售，正逐漸成為淘系重構(gòu)生態(tài)協(xié)同、重新激活10億用戶流量資產(chǎn)的戰(zhàn)略杠桿。

在運(yùn)營(yíng)模式上，據(jù)《報(bào)告》總結(jié)，盡管三家平臺(tái)都在推進(jìn)“外賣+即時(shí)零售”的融合策略，但在流量入口配置、履約體系構(gòu)建、商家端管理等核心環(huán)節(jié)上，三者的運(yùn)營(yíng)模式仍存在明顯差異。

美團(tuán)的“外賣+即時(shí)零售”模式中，商家端覆蓋多類市場(chǎng)主體，包括餐飲商家、工廠/品牌方、經(jīng)銷商、零售商，以及美團(tuán)自主運(yùn)營(yíng)的品牌。

在外賣領(lǐng)域，消費(fèi)者通過(guò)美團(tuán)外賣下單，訂單實(shí)時(shí)同步至商家，商家完成餐品制作后，由騎手配送完成履約。在即時(shí)零售業(yè)中，消費(fèi)者通過(guò)美團(tuán)閃購(gòu)下單后，訂單信息傳遞至第三方商家或其合作的閃電倉(cāng)及自營(yíng)品牌店鋪。商家完成商品備貨后，由美團(tuán)閃購(gòu)調(diào)度騎手完成配送。

美團(tuán)外賣與美團(tuán)閃購(gòu)共享同一平臺(tái)生態(tài)及配送基礎(chǔ)設(shè)施，此外，高頻的外賣消費(fèi)場(chǎng)景可為美團(tuán)閃購(gòu)導(dǎo)流，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效果。另外，美團(tuán)旗下的其他app也會(huì)為外賣和即時(shí)零售業(yè)務(wù)導(dǎo)流，如大眾點(diǎn)評(píng)app可以在首頁(yè)進(jìn)入外賣模塊，為外賣業(yè)務(wù)導(dǎo)流。

京東模式與美團(tuán)模式不同的地方有：第一，自營(yíng)業(yè)務(wù)的商品來(lái)源有一部分來(lái)自于自建倉(cāng)，第二，自營(yíng)業(yè)務(wù)中七鮮超市配有前置倉(cāng)以提升服務(wù)范圍。京東app可以直接進(jìn)入外賣和秒送模塊，同時(shí)還有京東到家作為即時(shí)零售業(yè)務(wù)的重要補(bǔ)充。

另外，在外賣業(yè)務(wù)方面，京東外賣主打品質(zhì)外賣，對(duì)入駐商家有更嚴(yán)格的篩選標(biāo)準(zhǔn)，只對(duì)堂食商家準(zhǔn)入；騎手則以全職騎手為主，并由平臺(tái)為全職騎手繳納五險(xiǎn)一金。

阿里的“外賣+即時(shí)零售”模式中，與美團(tuán)的不同在于自營(yíng)業(yè)務(wù)盒馬生鮮配有前置倉(cāng)擴(kuò)大服務(wù)范圍。另外，餓了么不僅自身打通了與閃購(gòu)的聯(lián)系，支付寶和淘寶首頁(yè)也可以直接進(jìn)入閃購(gòu)和餓了么模塊，將即時(shí)支付和電商平臺(tái)的用戶導(dǎo)入外賣業(yè)務(wù)和即時(shí)零售。

為了解三家外賣平臺(tái)的成本構(gòu)成，《報(bào)告》以杭州市某餐飲店的外賣為例，于7月3日、7月12日分別在三家外賣平臺(tái)購(gòu)買該店鋪外賣，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本拆解。（下文各節(jié)點(diǎn)只摘取單平臺(tái)圖例，全平臺(tái)成本拆解請(qǐng)參考《報(bào)告》）

對(duì)7月3日三平臺(tái)成本拆解后，《報(bào)告》給出下列結(jié)論：

從消費(fèi)端看，京東平臺(tái)對(duì)消費(fèi)者更加友好，餐品定價(jià)最低、補(bǔ)貼力度最大、實(shí)際支付最少，淘寶閃購(gòu)次之，相比于其他平臺(tái)，在美團(tuán)平臺(tái)購(gòu)買餐品消費(fèi)者所支付的最高；

從商家端看，美團(tuán)平臺(tái)商家獲得的實(shí)際收入最高，京東次之，淘寶閃購(gòu)最低。但是商家端在京東平臺(tái)獲取的收入甚至超過(guò)了消費(fèi)者所支付的價(jià)格，反映出京東對(duì)平臺(tái)商家的支持；

從平臺(tái)端看在汲取能力方面，淘寶閃購(gòu)的汲取能力更強(qiáng)，各類費(fèi)用總額達(dá)9.3元，占消費(fèi)者實(shí)付額的35%，遠(yuǎn)超美團(tuán)和京東，美團(tuán)由于并未發(fā)放優(yōu)惠券對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，其費(fèi)用占比僅為25%。

在平臺(tái)凈收入方面，京東預(yù)計(jì)至少單均虧損1.3元，根據(jù)訂單信息來(lái)看，淘寶閃購(gòu)和美團(tuán)預(yù)期單均凈利潤(rùn)為正。

對(duì)7月12日三平臺(tái)成本拆解后，《報(bào)告》給出下列結(jié)論：

第一，京東外賣并未因?yàn)榘⒗锿度胙a(bǔ)貼而進(jìn)行調(diào)整，消費(fèi)者的實(shí)際支付和商家的實(shí)際收入都沒(méi)有發(fā)生變化。

第二，阿里與美團(tuán)均提升了補(bǔ)貼力度，消費(fèi)者實(shí)際支付顯著下降。

第三，平臺(tái)扣點(diǎn)降低，除京東外，商家收入/顧客實(shí)付與7月3日相比都有所提升。

第四，補(bǔ)貼由商家和平臺(tái)承擔(dān)，美團(tuán)承擔(dān)補(bǔ)貼成本最低，以7月12日訂單為例，阿里、京東、美團(tuán)在補(bǔ)貼中承擔(dān)的比例分別為58%，40%，25%，但阿里承擔(dān)補(bǔ)貼的絕對(duì)成本最高。

第五，7月12日進(jìn)一步搜集到騎手配送費(fèi)用后，我們推測(cè)各平臺(tái)在高額補(bǔ)貼下，平臺(tái)單均凈收入均為負(fù)數(shù)，就本次調(diào)研而言，美團(tuán)單均至少凈虧損1.86元，京東單均至少凈虧損2.75元，淘寶閃購(gòu)凈虧損3.2元。

在對(duì)未來(lái)行業(yè)格局上，《報(bào)告》指出，以外賣為核心的流量競(jìng)爭(zhēng)，其最終格局的形成將是一場(chǎng)長(zhǎng)期角逐。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，核心在于誰(shuí)能夠從根本上解決外賣市場(chǎng)的各種痛點(diǎn)，但短期內(nèi)也同樣受平臺(tái)的資源整合效率和現(xiàn)金儲(chǔ)備的影響。在以補(bǔ)貼為首要競(jìng)爭(zhēng)手段的背景下，現(xiàn)金儲(chǔ)備對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響更為顯著，阿里的資金優(yōu)勢(shì)更明顯，短期內(nèi)更可能獲得更多的市場(chǎng)份額。

在阿里投入500億且不繼續(xù)追加額度的情況下，本輪外賣戰(zhàn)或?qū)⒂陔p11左右結(jié)束，我們對(duì)下半年外賣市場(chǎng)格局做出以下三種預(yù)測(cè)：

平臺(tái)憑借自身資源整合能力和資金實(shí)力短期內(nèi)也許可以搶奪部分市場(chǎng)份額，但補(bǔ)貼戰(zhàn)總會(huì)停止，當(dāng)補(bǔ)貼退潮后，外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果取決于各平臺(tái)解決問(wèn)題的能力，誰(shuí)能夠解決市場(chǎng)痛點(diǎn)，誰(shuí)能夠平衡好多方利益，誰(shuí)才能真正在外賣市場(chǎng)獲勝。

《報(bào)告》最后，還對(duì)當(dāng)下外賣行業(yè)亂象進(jìn)行了總結(jié)：

盡管平臺(tái)打出“零傭金”“高補(bǔ)貼”的口號(hào)，但無(wú)論是商家、騎手還是消費(fèi)者，都難言真正受益。商家在廣告、流量和技術(shù)服務(wù)費(fèi)等隱性成本上負(fù)擔(dān)加重，利潤(rùn)空間被進(jìn)一步壓縮，不得不以壓低成本或游走灰色地帶維持運(yùn)營(yíng)，催生“幽靈外賣”等亂象。騎手群體則承受著算法壓榨與缺乏保障的雙重壓力；消費(fèi)者端也難獨(dú)善其身，“殺熟”、虛假優(yōu)惠、預(yù)制菜、隱私泄露等問(wèn)題層出不窮，體驗(yàn)感和信任感不斷被透支，補(bǔ)貼的短期紅利掩蓋不了服務(wù)體系的長(zhǎng)期隱患。

外賣平臺(tái)作為連接商家、騎手和消費(fèi)者的核心節(jié)點(diǎn)，也是行業(yè)亂象的源頭。治理外賣亂象，關(guān)鍵在于規(guī)范平臺(tái)行為。當(dāng)前補(bǔ)貼大戰(zhàn)雖帶來(lái)短期紅利，但與早年“燒錢換市場(chǎng)”的模式并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，補(bǔ)貼一旦退場(chǎng)，平臺(tái)或?qū)⒅鼗赝ㄟ^(guò)廣告費(fèi)、服務(wù)費(fèi)壓榨各方的老路。

不過(guò)，與以往不同的是，京東以零傭金、騎手社保和嚴(yán)格審核入局，激發(fā)“鯰魚效應(yīng)”，迫使美團(tuán)、餓了么作出改變。美團(tuán)取消超時(shí)罰款、推進(jìn)騎手社保繳納，并承諾三年投入1000億元補(bǔ)貼商戶，整治“幽靈外賣”；餓了么則推行騎手傷害險(xiǎn)、加強(qiáng)平臺(tái)治理。

這一系列反應(yīng)正推動(dòng)行業(yè)從拼補(bǔ)貼、拼速度的粗放競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向以服務(wù)和可持續(xù)性為核心的深水博弈。最終，唯有能平衡商戶利潤(rùn)、騎手保障、用戶體驗(yàn)與平臺(tái)盈利的平臺(tái)，才能贏得長(zhǎng)期勝出。