出品/即時(shí)劉說(shuō)

撰文/劉老實(shí)

零售江湖的你死我活，從不給任何企業(yè)喘息的機(jī)會(huì)。當(dāng)便利蜂用數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)購(gòu)物體驗(yàn)，美宜佳以燎原之勢(shì)在低線城市開(kāi)疆拓土，日系便利店巨頭羅森，也試圖憑借“便利店+”戰(zhàn)略，特別是“超市化”轉(zhuǎn)型，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)市場(chǎng)撕開(kāi)新的突破口。然而兩年過(guò)去，這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的轉(zhuǎn)型，卻如同在迷霧中航行的巨輪，既有短暫的曙光，也陷入了重重困境。

華麗轉(zhuǎn)身：“超市化”改造的雄心與實(shí)踐

2023年便利店大會(huì)上，羅森（中國(guó)）總裁三宅示修擲地有聲地宣布，計(jì)劃3年內(nèi)將全國(guó)10%的門店升級(jí)為增強(qiáng)型門店，面積從80-100平方米拓展到150-200平方米。這一決策背后，是羅森對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的深刻洞察與大膽押注。

上海金鐘路店的改造堪稱典型案例。150萬(wàn)元的巨額投入，是普通門店的2.5倍，換來(lái)的是脫胎換骨的變化。門店面積從85平方米躍升至180平方米，SKU從2500個(gè)飆升至3800個(gè)，新增的生鮮區(qū)與堂食區(qū)各占15%，智能貨架與自助收銀設(shè)備的引入，讓整個(gè)店鋪充滿科技感。從數(shù)據(jù)上看，改造后的成效立竿見(jiàn)影，日均銷售額從5800元增長(zhǎng)到8200元，客單價(jià)從16.5元提升至22.3元，鮮食銷售占比也從45%提高到51%。這些亮眼的數(shù)據(jù)，似乎昭示著羅森“超市化”轉(zhuǎn)型的成功。

暗流涌動(dòng)：繁榮表象下的重重危機(jī)

但繁華易逝，隱憂漸顯。隨著門店面積擴(kuò)大，成本如同失控的野馬一路狂飆。畢馬威報(bào)告顯示，羅森“超市化”門店房租成本占比從12%躥升至15%-18%，人力成本占比從8%漲到11%-13%，水電能耗成本更是激增40%-50%。不僅如此，商品結(jié)構(gòu)的短板也愈發(fā)明顯，生鮮品類僅占SKU的10%-15%，與社區(qū)超市30%以上的占比相比相形見(jiàn)絀，還缺乏大包裝家庭裝商品，難以形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

武漢光谷天地羅森店的遭遇，更像是一記沉重的警鐘。120萬(wàn)元的改造投入，換來(lái)的卻是慘淡經(jīng)營(yíng)。周邊居民更青睞大型超市采購(gòu)生鮮，導(dǎo)致店內(nèi)生鮮區(qū)無(wú)人問(wèn)津，生鮮損耗率高達(dá)15%，遠(yuǎn)超9%的行業(yè)平均水平。供應(yīng)鏈也不堪重負(fù)，生鮮配送頻次增加，物流成本上漲30%，部分三四線城市甚至無(wú)法保障生鮮配送，商品結(jié)構(gòu)殘缺不全。這一切都表明，羅森的供應(yīng)鏈還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法適應(yīng)“超市化”轉(zhuǎn)型的需求。

破局之困：多重壓力下的艱難抉擇

羅森的“超市化”轉(zhuǎn)型，絕非一時(shí)興起，而是在多重壓力下的無(wú)奈之舉。行業(yè)整體下行，2024年便利店單店日均銷售額較2023年下降1.4%，客流減少、客單價(jià)下滑成為行業(yè)通病。競(jìng)爭(zhēng)格局更是發(fā)生翻天覆地的變化，日系三巨頭在一線城市市場(chǎng)份額從2018年的62%跌至2023年的48%，本土品牌美宜佳以37943家門店的規(guī)模一騎絕塵，天福、芙蓉興盛等區(qū)域品牌也在加速擴(kuò)張，會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店還不斷分流高端客群。

消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變同樣不容忽視，從單純追求便利，到渴望便利、品質(zhì)與體驗(yàn)兼具。尼爾森調(diào)研顯示，68%的消費(fèi)者期待更鮮美的食品，55%希望購(gòu)物環(huán)境更舒適，42%會(huì)因商品種類不足而放棄購(gòu)買。而羅森數(shù)字化轉(zhuǎn)型遇挫，線上訂單占比僅7.8%，遠(yuǎn)低于便利蜂的25%，會(huì)員月活增長(zhǎng)率大幅下滑，自助收銀設(shè)備使用率不足30%，線下場(chǎng)景升級(jí)迫在眉睫。

未來(lái)之路：尋找破局的關(guān)鍵鑰匙

如今，羅森“超市化”轉(zhuǎn)型站在了十字路口，面臨三大嚴(yán)峻考驗(yàn)：如何平衡面積擴(kuò)張與坪效提升，怎樣構(gòu)建高效供應(yīng)鏈體系，以及能否重塑消費(fèi)者認(rèn)知。便利店“超市化”的三個(gè)平衡——面積與坪效、品類與周轉(zhuǎn)率、服務(wù)與成本，羅森目前都難以交出滿意答卷。

其引以為傲的鮮食供應(yīng)鏈，也面臨著區(qū)域口味差異、高損耗率等挑戰(zhàn)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，羅森唯有以創(chuàng)新為劍，才能劈開(kāi)迷霧。回顧7-11的成功，咖啡技術(shù)突破與新品炸雞的推出，都憑借創(chuàng)新掀起銷售狂潮。羅森若想在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)中突出重圍，必須聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，找到屬于自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)之路。

當(dāng)本土品牌不斷攻城略地，消費(fèi)者對(duì)便利店的期待日益提升，羅森的2025年至關(guān)重要。這場(chǎng)“超市化”轉(zhuǎn)型，不僅關(guān)乎單店盈虧，更決定著這個(gè)日系品牌能否在中國(guó)市場(chǎng)守住陣地，重塑輝煌。