出品/即時(shí)劉說(shuō)

撰文/劉老實(shí)

隨著美團(tuán)優(yōu)選在全國(guó)范圍內(nèi)的大幅收縮，社區(qū)團(tuán)購(gòu)這個(gè)曾經(jīng)被資本熱捧的賽道，似乎正走向終局。從2020年巨頭們攜數(shù)百億資本涌入，到如今紛紛退場(chǎng)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的興衰令人唏噓。而在社區(qū)團(tuán)購(gòu)逐漸式微的同時(shí)，即時(shí)零售正成為新的戰(zhàn)場(chǎng)，美團(tuán)、京東、阿里等巨頭紛紛入局，試圖在這個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)中搶占一席之地。

那么，曾經(jīng)火爆的社區(qū)團(tuán)購(gòu)為何會(huì)走向失��？即時(shí)零售又是否能夠避免重蹈覆轍，成為真正的商業(yè)風(fēng)口？

社區(qū)團(tuán)購(gòu)：一場(chǎng)燒錢(qián)的偽需求盛宴？

社區(qū)團(tuán)購(gòu)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是將線上訂購(gòu)與線下自提相結(jié)合的新型零售方式。消費(fèi)者通過(guò)手機(jī)下單，由社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)統(tǒng)一采購(gòu)，次日在固定地點(diǎn)自提。

這種模式在誕生之初，被寄予厚望，被認(rèn)為能夠顛覆傳統(tǒng)零售行業(yè)，成為電商的下一個(gè)風(fēng)口。

其商業(yè)模式的核心在于通過(guò)去除中間環(huán)節(jié)、降低物流成本和店面租金等傳統(tǒng)零售負(fù)擔(dān)，提供更具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的生鮮和日用品。

此外，社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式還通過(guò)“共享倉(cāng)-中心倉(cāng)-網(wǎng)格倉(cāng)-團(tuán)點(diǎn)”的倉(cāng)配模式，實(shí)現(xiàn)了商品的快速配送和高效分發(fā)。

從2020年下半年開(kāi)始，社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域迎來(lái)了資本的瘋狂涌入，短短數(shù)月內(nèi)，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局，展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

美團(tuán)優(yōu)選在短短數(shù)月便覆蓋全國(guó)2000多個(gè)市縣，背后是單季度超60億元的補(bǔ)貼投入；拼多多緊隨其后，用10億元補(bǔ)貼直接砸向團(tuán)長(zhǎng)端；各大平臺(tái)用“0.99元雞蛋”等超低價(jià)商品吸引用戶，在激勵(lì)頂峰的2021年初，一名團(tuán)長(zhǎng)僅靠運(yùn)營(yíng)幾個(gè)平臺(tái)，月收入便可過(guò)兩萬(wàn)，其中七成竟來(lái)自平臺(tái)的額外獎(jiǎng)勵(lì)而非傭金。

但這種建立在巨額補(bǔ)貼之上的繁榮，本質(zhì)上是不可持續(xù)的。當(dāng)資本輸血減少，潮水開(kāi)始退去。

2021年，美團(tuán)財(cái)報(bào)顯示其新業(yè)務(wù)板塊虧損高達(dá)384億元，其中優(yōu)選業(yè)務(wù)是主要構(gòu)成；其他玩家的日子同樣艱難，興盛優(yōu)選在2021年后便再無(wú)新融資入賬，而十薈團(tuán)更是被曝出融資款大部分用于償還舊債。隨著美團(tuán)優(yōu)選的大幅收縮，這個(gè)曾被資本無(wú)限看好的萬(wàn)億賽道，似乎正走向終結(jié)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)走向失敗的原因是多方面的。入局者高估了市場(chǎng)，低估了成本。整體零售大局中，社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式僅是業(yè)態(tài)補(bǔ)充，難以撼動(dòng)傳統(tǒng)零售格局，市場(chǎng)增量空間實(shí)則有限，用戶規(guī)模增長(zhǎng)乏力。且其“共享倉(cāng)-中心倉(cāng)-網(wǎng)格倉(cāng)-團(tuán)點(diǎn)”的倉(cāng)配模式，分揀效率低，配送成本高，同時(shí)供應(yīng)鏈建設(shè)產(chǎn)生的成本并不低，履約成本也易被低估。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)以低客單價(jià)商品吸引用戶，主要用戶群體是價(jià)格敏感型用戶，平臺(tái)忠誠(chéng)度并不高。在激烈競(jìng)爭(zhēng)下，多數(shù)平臺(tái)拿補(bǔ)貼引用戶，以虧損換增長(zhǎng)，而多數(shù)平臺(tái)短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)降本。當(dāng)補(bǔ)貼停止，用戶很容易流失到其他平臺(tái)。

隨著電商的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)時(shí)效速度的要求越來(lái)越嚴(yán)苛，即時(shí)零售的“分鐘達(dá)”要比社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“次日達(dá)”吸引人的多，且即時(shí)零售一定的起送門(mén)檻注定了客單價(jià)要遠(yuǎn)超社區(qū)團(tuán)購(gòu)。在即時(shí)零售的沖擊下，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)空間被進(jìn)一步壓縮。

即時(shí)零售：真需求還是新瓶裝舊酒？

與社區(qū)團(tuán)購(gòu)瞄準(zhǔn)計(jì)劃性、低價(jià)消費(fèi)不同，即時(shí)零售的本質(zhì)是滿足用戶的“即需即得”。它是以即時(shí)配送體系為基礎(chǔ)的高時(shí)效性到家消費(fèi)業(yè)態(tài)，聚焦于“本地商品”，其核心特征為在線上完成訂單，線下30分鐘內(nèi)送達(dá)。

近年來(lái)，隨著消費(fèi)者對(duì)時(shí)效性和便利性的要求不斷提高，即時(shí)零售市場(chǎng)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2025年中國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模已突破1萬(wàn)億元，并有望在2030年突破2萬(wàn)億元大關(guān)。

目前，各巨頭在即時(shí)零售領(lǐng)域的布局已日漸清晰。美團(tuán)憑借其強(qiáng)大的騎手網(wǎng)絡(luò)和AI調(diào)度系統(tǒng)，以超過(guò)半數(shù)的市場(chǎng)份額在即時(shí)零售領(lǐng)域領(lǐng)跑，其“美團(tuán)閃購(gòu)”業(yè)務(wù)早已盈利，在2025年“618”期間，手機(jī)、家電等高單價(jià)商品成交額增長(zhǎng)超過(guò)兩倍；6月23日，阿里將餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)并入中國(guó)電商事業(yè)群，全力打造“淘寶閃購(gòu)”，通過(guò)整合餓了么的履約能力，其上線不久日訂單量便迅速突破6000萬(wàn)；京東則依托其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系，通過(guò)“京東到家”實(shí)現(xiàn)了“即時(shí)零售”與“電商大促”的深度融合，在高客單價(jià)商品領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)明顯。

從市場(chǎng)需求來(lái)看，即時(shí)零售顯然是真實(shí)存在的。隨著生活節(jié)奏的加快，消費(fèi)者對(duì)于即時(shí)滿足的需求日益強(qiáng)烈，尤其是在生鮮、日用品等品類(lèi)上。

即時(shí)零售的出現(xiàn)，正好滿足了這部分消費(fèi)者的需求，讓他們能夠在最短的時(shí)間內(nèi)獲得所需商品。

從平臺(tái)和商家的盈利情況來(lái)看，即時(shí)零售也展現(xiàn)出了一定的潛力。以美團(tuán)為例，其即時(shí)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利，且在高單價(jià)商品領(lǐng)域的成交額增長(zhǎng)迅速。叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市等即時(shí)零售平臺(tái)也在不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)效率，逐步實(shí)現(xiàn)盈利。

但即時(shí)零售也并非完美無(wú)缺。與社區(qū)團(tuán)購(gòu)類(lèi)似，即時(shí)零售也面臨著配送成本高、毛利率低等問(wèn)題。

由于即時(shí)零售需要在短時(shí)間內(nèi)將商品送達(dá)消費(fèi)者手中，這就對(duì)配送效率和服務(wù)質(zhì)量提出了很高的要求，而這也意味著更高的配送成本。

即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，各大平臺(tái)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，紛紛投入大量資金進(jìn)行補(bǔ)貼和營(yíng)銷(xiāo)，這也在一定程度上壓縮了利潤(rùn)空間。

從零售的同質(zhì)化程度來(lái)看，零售的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，導(dǎo)致零售店之間的差異將遠(yuǎn)小于飯店之間的差異，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。

在即時(shí)零售模式下，這種同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)更加明顯，因?yàn)橄�費(fèi)者可以通過(guò)平臺(tái)輕松比較不同商家的商品和價(jià)格。

零售的毛利率遠(yuǎn)低于餐飲，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。在即時(shí)零售中，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，平臺(tái)和商家為了吸引消費(fèi)者，往往會(huì)降低商品價(jià)格，進(jìn)一步壓縮毛利率。這也意味著，在相同的GMV下，即時(shí)零售平臺(tái)可以收到的錢(qián)要少于外賣(mài)平臺(tái)。

即時(shí)零售的出現(xiàn)，雖然提升了消費(fèi)者的購(gòu)物效率，但也加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在沒(méi)有即時(shí)零售的情況下，傳統(tǒng)零售店因?yàn)榈乩砦恢玫脑�因，還能擁有一定的天然壟斷性，但即時(shí)零售的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，削弱了這種壟斷性，讓競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，市場(chǎng)出清速度也會(huì)加快。

在大多數(shù)地方，零售門(mén)店的數(shù)量本身就少于餐飲門(mén)店，也就是說(shuō)零售行業(yè)原本的集中度就相對(duì)較高。而即時(shí)零售的發(fā)展，會(huì)進(jìn)一步加速這個(gè)過(guò)程，更多相對(duì)小的店會(huì)倒閉，零售連鎖品牌并購(gòu)重組速度加快，大的連鎖會(huì)越來(lái)越大，形成更大的市場(chǎng)集中度。

當(dāng)零售巨頭看到即時(shí)零售的市場(chǎng)潛力后，他們可能并不甘心讓即時(shí)零售平臺(tái)抽傭。畢竟，低毛利、高集中度的行業(yè)特點(diǎn)，讓他們有能力自己做“即時(shí)零售”。事實(shí)上，頭部零售企業(yè)，比如沃爾瑪（山姆）、永輝，甚至京東、美團(tuán)、阿里等，自營(yíng)部分都有自己做獨(dú)立的即時(shí)零售業(yè)務(wù)板塊，比如美團(tuán)的小象、阿里的盒馬、京東的七鮮等。

巨頭自營(yíng)即時(shí)零售時(shí)，隨著訂單密度上升，供應(yīng)鏈成本、履約成本、融資成本等等都可以做到很低。而且自營(yíng)配送可以進(jìn)一步提升客戶滿意度，提高復(fù)購(gòu)率，所以對(duì)巨頭來(lái)說(shuō)平臺(tái)可能是銷(xiāo)售增量，但不一定是利潤(rùn)增量。

由于零售商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，導(dǎo)致用戶忠誠(chéng)度很低，比外賣(mài)更低。消費(fèi)者往往會(huì)選擇價(jià)格更便宜的平臺(tái)下單。這就意味著，平臺(tái)要和其他平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，還要和零售巨頭的自營(yíng)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)比慘烈，各種補(bǔ)貼不斷。一旦補(bǔ)貼降低，就可能會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者加入，所以即使從長(zhǎng)期來(lái)看，零售部分的毛利率也不會(huì)高。

零售商品的售前售后場(chǎng)景更多，比如保質(zhì)期、包裝等等，即時(shí)零售平臺(tái)如何平衡用戶和商家的關(guān)系，也是很考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)能力的。如果處理不好，很容易引發(fā)用戶的不滿，影響平臺(tái)的口碑和用戶粘性。

雖然品牌會(huì)補(bǔ)貼即時(shí)零售平臺(tái)，但這種博弈關(guān)系是比較復(fù)雜的。零售巨頭越來(lái)越大，品牌方為了制衡零售巨頭，會(huì)選擇和即時(shí)零售平臺(tái)站在一起。但如果品牌處于比較高頻的類(lèi)目里，甚至也會(huì)自己做平臺(tái)，比如賣(mài)水的、賣(mài)奶的等等。

即時(shí)零售的未來(lái)：祛除偽需求，回歸商業(yè)本質(zhì)

即時(shí)零售雖然存在一些問(wèn)題，但它滿足了消費(fèi)者對(duì)于即時(shí)性和便利性的需求，是真實(shí)存在的市場(chǎng)需求。而且，隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場(chǎng)的逐漸成熟，即時(shí)零售有望通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、提高配送效率、降低成本等方式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，即時(shí)零售平臺(tái)需要祛除偽需求，回歸商業(yè)本質(zhì)。平臺(tái)不能一味地追求低客單價(jià)，通過(guò)低客單價(jià)補(bǔ)貼來(lái)打造需求，而應(yīng)該往高客單價(jià)方向轉(zhuǎn)變，通過(guò)提供高品質(zhì)的商品和服務(wù)，吸引中高端消費(fèi)者，提高客單價(jià)和毛利率。平臺(tái)還需要加強(qiáng)與品牌商和零售商的合作，共同打造差異化的商品和服務(wù)，提升用戶體驗(yàn)。

平臺(tái)需要不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈和物流體系，提高配送效率和服務(wù)質(zhì)量。通過(guò)大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求、動(dòng)態(tài)定價(jià)優(yōu)化庫(kù)存，降低成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。

在配送環(huán)節(jié)，可以推進(jìn)智能化與社會(huì)化協(xié)同，試點(diǎn)無(wú)人機(jī)、無(wú)人車(chē)覆蓋，提升峰值運(yùn)力；搭建彈性運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，平衡成本與效率；針對(duì)高價(jià)值品類(lèi)，如冷鏈商品，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)配送能力。

平臺(tái)還需要注重用戶服務(wù)和體驗(yàn)，加強(qiáng)配送人員的培訓(xùn)和管理，減少配送的問(wèn)題和投訴。提高服務(wù)質(zhì)量，是留住用戶的關(guān)鍵。

平臺(tái)可以承擔(dān)外賣(mài)全職騎手五險(xiǎn)一金所有成本，包含個(gè)人所需繳納部分，這有助于提高配送人員的積極性和穩(wěn)定性，從而提升服務(wù)質(zhì)量。

即時(shí)零售作為一種新興的零售業(yè)態(tài)，雖然面臨著諸多挑戰(zhàn)，但依然蘊(yùn)含著巨大的發(fā)展機(jī)遇。只有祛除偽需求部分，回歸商業(yè)本質(zhì)，不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)和服務(wù)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。