出品/即時劉說

撰文/劉老實

碾壓山姆！Costco怎么做到的？

作為全球僅次于沃爾瑪和亞馬遜的第三大零售商，Costco以“會員制倉儲零售”為核心模式獨霸世界，在北美市場乃至全球的競爭格局中，Costco長期對山姆形成壓制態(tài)勢。Costco單店年銷售額達到山姆的2倍，會員費收入更是占據(jù)總營收的70%之高。

2024財年，Costco更是交出了一份亮眼的成績單：營收2544億美元（約合18439.42億人民幣），凈利潤74億美元（約合536.36億人民幣），凈利潤同比增長17%；凈資產(chǎn)收益率ROE為31%。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為3.7次/年。其中，最關(guān)鍵的是存貨周轉(zhuǎn)率，在2024年達到12.6次/年，而且還在持續(xù)的攀升，這意味著開市客的運營效率還在提升。

截止2024年底，Costco全球賣場數(shù)量890個。其中，2024年新增29個，新店增速維持在3%；總的營業(yè)平方來到130.9百萬平方英尺（約12.16百萬平米），同比去年增加4.6百萬平方英尺（約0.427百萬平米）。2024年的全球平均坪效為1907美元/平方英尺（不含會員費），同比去年提升1.3%。

Costco的單店坪效、會員續(xù)費率（全球平均超90%）以及供應(yīng)鏈效率，均在行業(yè)內(nèi)一騎絕塵。通過精選約4000個SKU（這一數(shù)量僅約為普通超市的1/7），Costco進行大規(guī)模采購，將極致低價發(fā)揮到了極致，平均加價率僅11%，與傳統(tǒng)零售商25%-50%的加價率形成了強烈反差。

與Costco相比，截止2024年底，山姆全球門店雖也突破800家。但無論是業(yè)績、增速還是整體坪效都明顯低于Costco，根據(jù)2024年山姆會員店的財報顯示，其全年營收為902.4億美元，同比增長4.7%；營業(yè)利潤為24億美元，同比增長2.7%。而中國則是山姆實現(xiàn)全球增長的最大動力。

Costco商業(yè)模式的兩大核心支柱——會員費盈利與低價商品引流，相輔相成。其自有品牌Kirkland Signature憑借高性價比在市場上聲名遠揚，2023年銷售額突破400億美元，占總銷售額的 30%。

此外，Costco還深諳消費者心理，獨創(chuàng)“尋寶零售心理學(xué)”策略，通過頻繁變換商品陳列位置、取消過道標識、設(shè)計迷宮式賣場布局，激發(fā)消費者的沖動購物欲望。

以4.99美元的招牌烤雞為例，這款極具吸引力的產(chǎn)品每年銷量高達1.37億只，消費者在前往購買烤雞的過程中，往往會在穿越賣場的途中，不自覺地產(chǎn)生大量額外消費。

中國市場：山姆本土化碾壓與Costco的“水土不服”

1996年，山姆會員店率先踏入中國市場，開啟了長達28年的本土化深耕之旅。截至目前，山姆在中國的門店數(shù)量已達到55家，會員人數(shù)預(yù)估超過900萬，2024年銷售額更是突破1000億元大關(guān)，近年來以年均不低于5家的速度開新店，這樣的成績在競爭激烈的中國零售市場中堪稱亮眼。

山姆的成功，首先得益于其在中國精準的市場定位。它將目標客戶鎖定為中國中產(chǎn)家庭，在進入市場的早期階段，通過大量的市場推廣和消費者教育活動，逐步培養(yǎng)起消費者的付費會員意識，成功在消費者心中建立起付費會員的消費心智。

在2021年，山姆會員數(shù)量從200萬增長至400萬，僅僅用了9個月時間，這一驚人的增長速度充分展現(xiàn)了其強大的市場吸引力和品牌影響力。

在商品策略上，山姆敏銳地捕捉到中國家庭小型化的趨勢，積極調(diào)整商品包裝規(guī)格。推出450g裝牛排等小份量包裝商品，既契合了小家庭的消費需求，又有效避免了因大包裝帶來的食物浪費問題。

同時，山姆大力投入預(yù)制菜、鮮食等品類的開發(fā)。以烤雞為例，采用泰森雞肉作為原料，憑借美味的口感和較高的性價比，這些商品的復(fù)購率超過50%，極大地增強了消費者的品牌忠誠度。

在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，山姆建立起完善的區(qū)域化采購網(wǎng)絡(luò)。與云南鮮花基地、山東蔬菜基地等開展深度合作，通過直接對接產(chǎn)地，不僅保證了生鮮商品的新鮮度和品質(zhì)，還大幅提高了商品周轉(zhuǎn)率，比行業(yè)平均水平快30%。這種對供應(yīng)鏈的深度掌控，有效降低了采購成本，提升了自身的市場競爭力。

在全渠道體驗的打造上，山姆同樣不遺余力。其線上銷售額占比達到40%，1小時達服務(wù)覆蓋20個城市，讓消費者足不出戶就能享受到便捷的購物體驗。

通過在App中內(nèi)嵌食譜推薦與會員專屬活動，山姆成功構(gòu)建起“到店+到家”的消費閉環(huán)，為消費者提供了全方位、多樣化的購物選擇。

與山姆在中國市場的順風(fēng)順水相比，Costco的發(fā)展之路卻充滿坎坷。2019年，Costco正式進駐中國，上海首店開業(yè)時曾引發(fā)萬人空巷的搶購熱潮，但這股熱度并未持續(xù)太久，后續(xù)擴張步伐明顯緩慢。

截至2024年，Costco在中國僅擁有7家門店，其中上海2家（閔行、浦東），蘇州，南京，寧波，杭州，深圳各一家，主要覆蓋富庶的長三角以及大灣區(qū)。2024年，Costco中國銷售額預(yù)計到70億以上，店均10億，僅為山姆會員店店均20億左右的一半，而Costco的中國會員續(xù)費率更是低至60%，與全球90%的平均水平相差甚遠。

在商品策略層面，Costco的大包裝商品在中國市場遭遇了嚴重的水土不服。隨著中國家庭結(jié)構(gòu)日趨小型化，戶均人口僅為2.62人，1.8升橄欖油、整箱冷凍食品等在北美市場備受歡迎的大包裝商品，在中國消費者眼中卻成了“難以消化”的負擔(dān)。消費者普遍反映“買一次吃半年”“占用大量冰箱空間”。

此外，Costco過于依賴進口商品，缺乏具有本土特色的“網(wǎng)紅單品”。雖然南京店嘗試引入鴨血粉絲湯等本地特色產(chǎn)品，但尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)�；�的區(qū)域商品矩陣，難以滿足中國消費者多樣化的口味需求。

在運營模式上，Costco的郊區(qū)選址策略在中國市場也難以奏效。其門店大多位于上海閔行、杭州蕭山等遠郊地區(qū)，主要依賴自駕客群。然而，中國一二線城市消費者的購物習(xí)慣更傾向于社區(qū)高頻購物，Costco的這種選址方式使得其難以觸達大量潛在消費者。

反觀山姆，積極嘗試“城市中心店”模式，如上海外高橋店，并配套建設(shè)大型停車場，有效緩解了交通擁堵問題，更貼合中國消費者的購物習(xí)慣。

在數(shù)字化建設(shè)方面，Costco明顯落后于山姆。其線上SKU僅有400余種，配送門檻高達299元且需加收運費，與山姆“99元起送、1小時達”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)形成鮮明對比。

同時，Costco在私域運營方面十分薄弱，缺乏獨立的App和有效的社群互動機制，難以與消費者建立起緊密的聯(lián)系。

在會員體系方面，Costco也面臨著巨大的價值落差。其在北美市場大獲成功的加油站、旅游服務(wù)等增值服務(wù)，受中國政策限制難以落地。而山姆則通過茅臺搶購、親子體驗等特色活動，不斷增強會員黏性。

此外，Costco僵化的退卡機制也備受詬病，消費者退卡需到店辦理并扣除優(yōu)惠金額，這與中國消費者追求“線上化、便捷化”的消費需求嚴重脫節(jié)，導(dǎo)致投訴率居高不下。

Costco的破局之路：一場“中國式進化”

從“全球標準”到“區(qū)域適配”

Costco若想在中國市場實現(xiàn)逆襲，首要任務(wù)是對商品策略進行全面調(diào)整。在商品分層上，應(yīng)推出“家庭裝+單身裝”并行的多樣化包裝選項。

對于家庭用戶，保留部分大包裝商品以滿足其批量采購需求；針對單身人群和小型家庭，開發(fā)更多小包裝糧油、調(diào)味品等日常消費品。同時，積極與本土知名品牌展開合作，深入挖掘各地特色美食，開發(fā)具有地域特色的商品，如無錫醬排骨、杭州龍井酥、四川火鍋底料等，打造獨具中國特色的商品矩陣，以滿足不同地區(qū)消費者的口味偏好。

在供應(yīng)鏈本土化方面，Costco需要加大投資力度。通過投資本地農(nóng)場、與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至進行并購整合，實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品的本地化供應(yīng)，縮短供應(yīng)鏈鏈路，降低對進口商品的依賴。例如，可以在水果主產(chǎn)區(qū)建立直采基地，在蔬菜種植大省布局冷鏈物流中心，確保生鮮商品能夠以最快的速度、最低的成本送達消費者手中。

重構(gòu)“倉儲+即時零售”雙引擎

為彌補郊區(qū)門店覆蓋不足的劣勢，Costco應(yīng)積極布局前置倉，與美團、京東到家等本地生活服務(wù)平臺展開深度合作，拓展線上銷售渠道，實現(xiàn)快速配送。同時，加大在數(shù)字化領(lǐng)域的投入，構(gòu)建 AI驅(qū)動的智能選品系統(tǒng)。

通過分析消費者的購買歷史、瀏覽記錄等大數(shù)據(jù)，精準預(yù)測消費者需求，優(yōu)化商品選品和庫存管理。利用抖音、小紅書等社交媒體平臺，開展內(nèi)容營銷活動，制作美食教程、好物推薦等優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，吸引年輕消費群體的關(guān)注。打造“Costco廚房”等特色IP，通過直播烹飪、美食分享等形式，提升與消費者的互動頻率，增強品牌的親和力和吸引力。

會員價值重塑

Costco需要對會員體系進行全面重塑。分層會員體系，增設(shè)“白金卡”等高端會員等級，為會員提供免費配送、優(yōu)先購、專屬折扣等尊享權(quán)益。與攜程、滴滴等企業(yè)展開跨界合作，建立積分互通生態(tài)，豐富會員的權(quán)益體系。

在服務(wù)體驗方面，簡化退卡流程，支持線上全額退款，提高消費者的滿意度。此外，引入健康管理、教育咨詢、藝術(shù)培訓(xùn)等高端增值服務(wù)，將會員價值從單純的價格優(yōu)惠提升到生活方式服務(wù)層面，增強會員的歸屬感和忠誠度，讓會員感受到成為Costco會員不僅僅是獲得購物優(yōu)惠，更是一種高品質(zhì)生活方式的象征。

本土化不是妥協(xié)，而是生存之戰(zhàn)

Costco在中國市場面臨的困境，本質(zhì)上是全球化商業(yè)標準與中國本土市場需求之間的激烈碰撞。其在北美市場賴以成功的“效率優(yōu)先”邏輯，在中國這片充滿獨特消費文化的土地上，必須讓位于“體驗至上”的理念。如果不能加速本土化進程，Costco很可能會重蹈亞馬遜敗走中國的覆轍。

而山姆的成功經(jīng)驗深刻表明：在零售行業(yè)，商品交易只是基礎(chǔ)，更重要的是塑造符合當(dāng)?shù)叵�費者需求的生活方式。這場發(fā)生在中國零售市場的競爭戰(zhàn)役，最終的勝負將取決于誰能更精準地把握中國消費者的消費心理和生活需求，誰能真正走進消費者的“胃”與“心”。

對于Costco而言，本土化不是對原有商業(yè)模式的妥協(xié)，而是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵之戰(zhàn)。唯有積極擁抱變化，加速“中國式進化”，才能在中國市場這片廣闊天地中找到屬于自己的發(fā)展之路，實現(xiàn)從困境到破局的華麗轉(zhuǎn)身。