出品/零售商業(yè)財經(jīng)
作者/喻博雅
3月17日，永輝超市股份有限公司（以下簡稱“永輝超市”，601933.SH）第六屆董事會第一次會議決議公告顯示，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富以第一大股東身份主導(dǎo)成立“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”并自任組長，但這一任命遭遇來自永輝超市董事張軒寧的公開反對。
張軒寧作為永輝超市創(chuàng)始人張軒松的胞兄，以“未涉及CEO安排”為由投出唯一反對票，矛頭直指原CEO李松峰的“出局”，使得這場董事會換屆演變?yōu)橛垒x內(nèi)部權(quán)力重構(gòu)的標志性事件。
作為曾主導(dǎo)永輝數(shù)字化轉(zhuǎn)型的京東系高管，李松峰在董事會換屆選舉中未能獲得連任資格。而李松峰“將全力配合公司完成工作交接”的表態(tài)以及公司“CEO虛位以待，將全球招募”的公告，也側(cè)面印證其與新管理層的理念分歧。
「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，有關(guān)永輝高層的權(quán)力更迭，折射出其內(nèi)部兩大派系的角力：一方是以張軒寧等永輝元老為代表的傳統(tǒng)零售勢力，另一方則是名創(chuàng)葉國富代表的資本新貴。
兩者在經(jīng)營理念上的差異在公告細節(jié)中可見端倪，張軒寧強調(diào)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果”，而葉國富則主張“全面推行胖東來模式”。這種戰(zhàn)略分歧預(yù)示著永輝或?qū)⒏鎰e延續(xù)二十年的“技術(shù)驅(qū)動”路線，轉(zhuǎn)向以組織變革為核心的零售革命。
如今，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的實質(zhì)性動作已在市場端顯現(xiàn)。
3月18日，永輝超市宣布關(guān)閉并轉(zhuǎn)讓黑龍江、吉林兩省12家門店，由東北地區(qū)商超龍頭比優(yōu)特集團接手。此次轉(zhuǎn)讓涉及13.7萬㎡商業(yè)面積，盡管多數(shù)門店大眾點評評分達4分以上，但永輝仍選擇“斷腕”優(yōu)化區(qū)域布局，凸顯其聚焦核心市場、清理低效資產(chǎn)的決心。
圖源：比優(yōu)特商業(yè)集團
此舉與葉國富倡導(dǎo)的“胖東來模式”高度契合——即收縮非核心業(yè)務(wù)、強化品質(zhì)運營，通過關(guān)停并轉(zhuǎn)實現(xiàn)“健康經(jīng)營”。此前永輝已在河南等地批量關(guān)閉虧損門店，2024年至今累計關(guān)店超百家，標志著其戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精細化運營。
另一方面，新舊勢力的博弈仍在持續(xù)。葉國富主導(dǎo)的“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”正加速推進胖東來式調(diào)改，包括供應(yīng)鏈優(yōu)化、員工薪酬提升及門店體驗升級，而張軒寧派系則試圖保留數(shù)字化遺產(chǎn)。
此次東北門店的轉(zhuǎn)讓，既是永輝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的縮影，亦為內(nèi)部權(quán)力重構(gòu)增添了砝碼。我們看到，資本新貴正通過資產(chǎn)處置與模式重塑，逐步瓦解傳統(tǒng)零售派系的話語權(quán)體系。
暗戰(zhàn)與分歧
永輝超市3月17日晚間發(fā)布的數(shù)條公告，其核心內(nèi)容包括：選舉張軒松連任董事長、組建以葉國富為組長的改革領(lǐng)導(dǎo)小組、暫不聘任CEO并啟動全球招募。
上述公告不僅標志著永輝超市正式進入名創(chuàng)優(yōu)品主導(dǎo)的“葉國富時代”，更將企業(yè)控制權(quán)爭奪、戰(zhàn)略路線分歧、職業(yè)經(jīng)理人命運等議題推向臺前。
其中最具爭議的莫過于《關(guān)于成立改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組的議案》。該議案顯示，葉國富將領(lǐng)導(dǎo)包括王守誠、羅雯霞、林紅東、曾鳳榮、吳凱之、甘旺亨、張衛(wèi)東、朱靜、劉少強在內(nèi)的9人團隊，全面接管公司戰(zhàn)略制定、門店改造與供應(yīng)鏈革新。
圖源：永輝超市公告
表面合規(guī)的流程中實則暗藏玄機：張軒寧以“未涉及CEO安排”為由反對改革領(lǐng)導(dǎo)小組議案，成為唯一投出反對票的董事。
這位永輝聯(lián)合創(chuàng)始人直言：“當下，公司已成功走出轉(zhuǎn)型期，正處于產(chǎn)出最大化的關(guān)鍵階段，同時也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的收獲期。在這一重要歷史節(jié)點，戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)步推進對公司未來發(fā)展起著決定性作用�！�
顯然，張軒寧反對理由直指核心矛盾——當前戰(zhàn)略已進入深水區(qū)，頻繁調(diào)整會打亂數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)奏，而葉國富主導(dǎo)的改革是否會動搖永輝戰(zhàn)略根基？
更具象征意義的是原CEO李松峰的“雙退出”：既未能連任董事，又未被續(xù)聘為CEO。某種程度上，這被業(yè)內(nèi)人士視作資方清洗舊勢力的必然結(jié)果。
圖源：永輝超市公告
作為京東系出身的職業(yè)經(jīng)理人，李松峰自2021年掌舵以來推動永輝投入超3億元推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，搭建千人技術(shù)團隊，重構(gòu)“總部-大區(qū)-門店”三級管理體系。然而在其任期內(nèi)，永輝累計虧損超百億元（2021-2023年虧損80億，2024年預(yù)虧14億），戰(zhàn)略成效備受質(zhì)疑。
即便如此，張軒寧依然給予了李松峰高度評價。
張軒寧表示，在李松峰任職期間，他展現(xiàn)出了非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能與卓越的戰(zhàn)略眼光。他帶領(lǐng)團隊深入學習胖東來模式，并成功在全國推廣永輝品質(zhì)零售店，這一舉措在市場上引起了巨大反響，不僅深受廣大用戶的青睞，也贏得了公司員工的愛戴。
永輝超市前CEO李松峰 圖源：國際金融報
3月18日上午，李松峰在談及落選時稱：“一切都在意料之中，也是最好的安排�？赡芡饨缬X得事出突然，但我們覺得都是積極的方向。我接下來會跟公司交接一下工作，把后續(xù)安排好。”
值得一提的是，張氏兄弟的分歧也在這場會議中浮出水面。
張軒寧主張“戰(zhàn)略延續(xù)性”，強調(diào)“不以偏概全，不極左極右”；而張軒松則支持葉國富“全方位參與永輝管理”。
外界曾盛傳張氏兄弟不和，葉國富此前在電話會上曾表示：“他們之間的關(guān)系我清楚，當時他們也在各種調(diào)改，在互聯(lián)網(wǎng)很熱的時候，一個堅持永輝要踏實做，另一個要做超級物種，兩人經(jīng)營理念有差異，現(xiàn)在是張軒松在全權(quán)管理業(yè)務(wù)，另一個（張軒寧）已經(jīng)完全不插手公司任何業(yè)務(wù)了。”
兩兄弟如今的立場差異再一次折射出傳統(tǒng)零售勢力對資本介入的矛盾心態(tài)：既需外部資本紓困，又忌憚控制權(quán)旁落。顯然，這種微妙的平衡在名創(chuàng)優(yōu)品持股29.4%后已難維系。
棋局與謀變
葉國富操盤下的名創(chuàng)優(yōu)品此前以62.7億元收購永輝29.4%股權(quán)，創(chuàng)下實體零售業(yè)近年來最大規(guī)模并購案。事實上，名創(chuàng)優(yōu)品選擇在永輝股價歷史低位完成抄底，其資本運作邏輯暗含多重戰(zhàn)略考量。
從現(xiàn)階段的人事布局看，在第六屆董事會成員名單中，“名創(chuàng)系”已占據(jù)3個非獨立董事席位（葉國富、張靖京、王永平），形成對張軒松、張軒寧兄弟的制衡格局。并且，新成立的改革領(lǐng)導(dǎo)小組由名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富擔任組長，實質(zhì)上構(gòu)成了名創(chuàng)系對永輝經(jīng)營決策的直接控制。
股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事會席位的不對稱分布，讓名創(chuàng)優(yōu)品62.7億元“蛇吞象”收購的戰(zhàn)略意圖與永輝創(chuàng)始團隊在資本博弈中的被動處境一覽無余。
李松峰的“出局”則進一步展露出新舊勢力對零售轉(zhuǎn)型路徑的分歧。這位技術(shù)背景出身的CEO曾推動永輝投入近3億元進行數(shù)字化基建，但其“效率優(yōu)先”的改革路線與葉國富倡導(dǎo)的“品質(zhì)零售”模式存在根本沖突。
李松峰時代的核心遺產(chǎn)體現(xiàn)在三個方面：其一，構(gòu)建“總部-大區(qū)-門店”三級管理體系，將全國劃分為28個大區(qū)實現(xiàn)管理下沉；其二，截至2024年底，完成31家門店的胖東來式調(diào)改，試點門店日均銷售額顯著提升；其三，數(shù)字化投入累計超10億元，實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)90%線上化。
圖源：永輝超市公告
這些舉措雖未能扭轉(zhuǎn)虧損，但為永輝保留了組織再造的可能性。正如張軒寧在反對意見中強調(diào)：公司已成功走出轉(zhuǎn)型期，正處于產(chǎn)出最大化的關(guān)鍵階段。
葉國富的改革邏輯則更具顛覆性。其所主導(dǎo)的“433改革規(guī)劃”（四化、三力、三變），核心是通過組織、運營和供應(yīng)鏈的全面變革，推動企業(yè)向品質(zhì)零售轉(zhuǎn)型。
改革舉措包括大規(guī)模門店調(diào)改與關(guān)停、自有品牌開發(fā)及裸價直采，強化商品差異化和終端運營效率，全面效仿胖東來模式，從“賣貨架”轉(zhuǎn)向“賣商品”，通過“三提兩降”（提人效、業(yè)績、毛利，降成本、費用）實現(xiàn)減虧目標，最終依托品質(zhì)零售戰(zhàn)略重塑市場競爭力，打造適應(yīng)全國消費生態(tài)的新超市標桿。
其底層邏輯是打破傳統(tǒng)超市的路徑依賴，將名創(chuàng)優(yōu)品的精細化運營經(jīng)驗與永輝的規(guī)模優(yōu)勢融合，通過組織再造、供應(yīng)鏈重塑和終端運營升級，在保證社會價值（就業(yè)、民生）基礎(chǔ)上實現(xiàn)商業(yè)模式的根本性變革。
最新曝光的黑龍江、吉林兩地12家門店轉(zhuǎn)讓事件，正是葉國富改革邏輯的鮮活注腳。該交易不僅涉及13.7萬㎡商業(yè)面積的資產(chǎn)騰挪，更印證了其“關(guān)停并轉(zhuǎn)低效門店”戰(zhàn)略的堅決執(zhí)行，通過向區(qū)域龍頭比優(yōu)特讓渡東北市場經(jīng)營權(quán)，永輝得以將資源聚焦核心區(qū)域。
圖：永輝超市與比優(yōu)特超市公告
站在2025年的節(jié)點回望，永輝名創(chuàng)的權(quán)力更迭不僅是企業(yè)控制權(quán)的爭奪，更是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的縮影。
葉國富的資本運作展現(xiàn)出的不僅是商業(yè)智慧，更是對零售本質(zhì)的重新詮釋：當線上流量紅利見頂，線下場景的價值重構(gòu)需要資本、技術(shù)、供應(yīng)鏈的深度融合。
但這種融合需要回答兩個根本問題：其一，資本驅(qū)動的效率革命如何與零售業(yè)的長周期特性兼容；其二，跨業(yè)態(tài)的基因嫁接如何避免“淮南為橘淮北為枳”的困境。
不僅如此，資本游戲的殘酷性在于，并購后的文化融合遠比財務(wù)整合困難。永輝公告顯示，改革領(lǐng)導(dǎo)小組成員中已無原商品中心負責人黃林、CEO李松峰等關(guān)鍵人物，這種“大換血”式調(diào)整雖能快速貫徹戰(zhàn)略，卻也面臨人才斷層風險。
正如7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文的經(jīng)營哲學強調(diào)“應(yīng)對變化，貫徹基本”。當葉國富的資本棋局遇上永輝的零售基因，這場權(quán)力爭奪戰(zhàn)的終局，或許不取決于董事會投票結(jié)果，而在于改革能否在資本意志與零售本質(zhì)間找到平衡點。
