出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/薇薇

在過去的三十年里，物美集團作為中國零售業(yè)的重要參與者，經歷了從無到有、從輝煌到挫折再到復興的跌宕起伏的過程。如今，站在新的歷史節(jié)點，張文中選擇在62歲這年“拜師”胖東來，既是對零售初心的回歸，也是對資本狂飆的反思。

一、困局：大賣場的黃昏與多點的“困獸”之斗

在當下復雜多變的商業(yè)版圖中，物美作為零售行業(yè)的老牌巨頭，正處于轉型的關鍵十字路口，所面臨的挑戰(zhàn)多元且深刻，每一項都關乎企業(yè)未來的生死存亡。

1、主業(yè)承壓：大賣場業(yè)態(tài)的持續(xù)萎縮

近年來，大賣場這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)盡顯疲態(tài)。2023年線下零售額同比下降12%，這一冰冷的數(shù)據猶如一記重錘，敲醒了沉浸在傳統(tǒng)零售模式中的從業(yè)者，清晰地展現(xiàn)出傳統(tǒng)大賣場所處的嚴峻形勢。

曾經在零售領域占據重要地位的大賣場，如今正逐漸失去消費者的青睞。麥德龍會員店便是典型的例子，其深陷“閉店潮”，成都、上海等核心城市的門店接連關閉。這些城市作為消費的前沿陣地，門店的關閉不僅意味著市場份額的直接縮水，更折射出大賣場模式在這些區(qū)域的發(fā)展困境。

大賣場業(yè)態(tài)的衰落，原因是多方面的。電商的迅猛發(fā)展，無疑給傳統(tǒng)線下零售帶來了巨大沖擊。線上購物憑借其便捷性、豐富的商品種類以及頻繁的促銷活動，吸引著大量消費者，改變了人們的購物習慣。同時，社區(qū)店、便利店等新興零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，它們以貼近消費者生活、提供即時服務的特點，搶占了部分原本屬于大賣場的市場份額。

2、科技包袱：多點Dmall的困境

多點Dmall作為物美在科技領域的關鍵布局，原本肩負著以科技賦能傳統(tǒng)零售的重任，然而目前卻深陷困境。多點Dmall累計虧損已超42億元，這一龐大的虧損數(shù)字，無疑成為壓在物美肩頭的沉重負擔。更為嚴峻的是，其超70%的收入依賴物美系，這充分暴露了多點Dmall在商業(yè)運營上獨立性嚴重缺失，過度依賴母體系的訂單輸送。

在資本市場，多點Dmall同樣遭遇重創(chuàng)，股價較發(fā)行價暴跌78%。資本市場的反應，是對企業(yè)價值和發(fā)展前景的直觀反映。如此大幅度的股價下跌，表明投資者對多點Dmall的信心遭受嚴重打擊。究其根源，在于多點Dmall未能達成預期的商業(yè)價值與增長模式，其一直宣揚的SaaS模式未能擺脫對母體的依賴，反而成為資本市場的質疑焦點。原本期望借助科技手段實現(xiàn)傳統(tǒng)零售的轉型升級，提升效率與競爭力，但就目前情況來看，這一目標的實現(xiàn)依舊困難重重。

3、資產隱患：消費REIT項目的問題

物美旗下的消費REIT項目，因北京大成店出租率急劇下降而遭到監(jiān)管問詢，這一事件無情地暴露出其在物業(yè)運營能力方面的短板。出租率的大幅下滑，直接影響到REIT項目的收益與穩(wěn)定性，進而引發(fā)監(jiān)管部門的關注。對于擁有眾多實體門店的物美而言，物業(yè)運營能力是至關重要的基礎能力之一。

門店出租率下降，可能由周邊商業(yè)環(huán)境變化、競爭對手崛起、自身經營策略失誤等多種因素導致。但從整體來看，這反映出物美在物業(yè)運營管理上缺乏有效的應對機制與前瞻性規(guī)劃。若不能及時解決這一問題，不僅會阻礙REIT項目的后續(xù)發(fā)展，還可能對物美整體的資產質量和財務狀況產生負面影響。

從更深層次來看，物美面臨著模式斷層的矛盾。物美試圖借助科技賦能傳統(tǒng)零售，這一戰(zhàn)略選擇順應了時代發(fā)展趨勢。然而，大賣場“重資產、低毛利”的固有屬性，與互聯(lián)網“輕資產、高增長”的邏輯難以融合。大賣場運營需要大量資金投入到門店建設、設備購置、人員管理等方面，且毛利率相對較低；而互聯(lián)網企業(yè)多以輕資產運營為主，通過技術創(chuàng)新和用戶規(guī)模的快速擴張實現(xiàn)高增長。多點Dmall雖嘗試將兩者結合，但目前并未成功解決模式斷層問題，反而陷入既依賴傳統(tǒng)零售輸血，又難以實現(xiàn)科技獨立發(fā)展的兩難境地。

二、破局：向胖東來學什么？

在重重困境之下，物美啟動“胖東來式調改”，這一舉措看似是追隨永輝、步步高的腳步，實則是物美創(chuàng)始人張文中對零售本質的深度反思。

1、商品力重塑

胖東來在商品經營方面的成功經驗備受矚目，物美從中汲取靈感。物美將SKU精簡至胖東來的90%，旨在優(yōu)化商品結構，剔除那些銷量不佳、占用資源的商品，集中資源經營核心商品。同時，物美聚焦高性價比自有品牌，如對標胖東來的“DL精釀”推出 “物美優(yōu)選”。自有品牌的發(fā)展對零售企業(yè)意義重大，既能提高毛利率，又能增強企業(yè)的差異化競爭力。通過推出自有品牌商品，物美可以更好地把控商品品質、價格和供應鏈，滿足消費者對高品質、低價格商品的需求。

2、員工激勵

在員工激勵層面，物美試點“日薪制”、將工時縮短至6小時、增設“委屈獎”，這些舉措旨在打破“996+低薪”的行業(yè)困境。“996”工作模式自互聯(lián)網行業(yè)興起后，逐漸蔓延至零售行業(yè)，長時間的工作不僅讓員工身心俱疲，也難以提升工作效率和服務質量。而低薪更是導致員工積極性不高，人才流失嚴重。

物美通過這些激勵措施，充分體現(xiàn)了對員工的關懷，讓員工切實感受到企業(yè)的尊重與重視。“委屈獎”的設立，更是關注到員工在工作中可能遭遇的負面情緒，當員工面對顧客不合理要求時，能夠得到一定補償與安慰，這有助于提升員工的工作滿意度和忠誠度，進而提高服務質量。

3、場景體驗

在場景體驗打造上，物美增設現(xiàn)制餐飲區(qū)、兒童游樂區(qū)，弱化倉儲式陳列，強化社區(qū)服務屬性。傳統(tǒng)大賣場多以倉儲式陳列為主，注重商品的大量存儲與展示，卻在一定程度上忽視了消費者的購物體驗。增設現(xiàn)制餐飲區(qū)，可滿足消費者購物過程中的即時飲食需求；兒童游樂區(qū)則能吸引帶孩子的家庭前來購物，延長消費者在店內的停留時間。

強化社區(qū)服務屬性，就是將門店與周邊社區(qū)緊密相連，提供更貼近居民生活的服務，如代收快遞、提供生活咨詢等。這種場景體驗的構建，精準擊中傳統(tǒng)商超商品同質化與服務冷漠化的兩大痛點。胖東來之所以能夠取得成功，“極致的用戶體驗”起到了關鍵作用。胖東來單店坪效是物美的3倍，13家店年銷170億元的背后，是“把員工當人、把顧客當親人”的價值觀的成功踐行。物美向胖東來學習，期望借此提升自身的用戶體驗，增強市場競爭力。

三、未來：零售老兵的“二次革命”

物美的未來發(fā)展，取決于三個關鍵問題的解答，這三個問題關乎物美能否成功實現(xiàn)轉型，在新的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。

1、模式能否輕盈化

物美需壓縮大賣場面積，大力發(fā)展社區(qū)店、便利店等小業(yè)態(tài)。大賣場的重資產模式在當前市場環(huán)境下困難重重，而小業(yè)態(tài)具有投資小、運營靈活、貼近消費者等優(yōu)勢。通過發(fā)展小業(yè)態(tài)，物美能更好地適應市場變化，滿足消費者即時性、便利性的購物需求。

同時，物美要借助REITs盤活存量物業(yè)。REITs（房地產投資信托基金）可將房地產資產證券化，讓投資者能夠參與房地產投資，也為物業(yè)持有者提供了融資渠道。物美擁有大量實體門店物業(yè)，通過REITs可盤活這些存量物業(yè)，釋放資金，用于企業(yè)的其他發(fā)展戰(zhàn)略，如小業(yè)態(tài)擴張、技術研發(fā)等。

2、科技能否獨立造血

多點Dmall必須擺脫對物美訂單的依賴，向第三方零售商證明SaaS工具的真正價值。目前多點Dmall的發(fā)展困境，主要源于對物美訂單的過度依賴，這極大限制了其商業(yè)潛力的發(fā)揮。若多點Dmall能成功將SaaS工具推廣至第三方零售商，實現(xiàn)獨立商業(yè)運營與盈利，不僅能為物美帶來新的收入增長點，還能提升物美在科技領域的影響力和競爭力。

要實現(xiàn)這一目標，多點Dmall需不斷優(yōu)化SaaS工具的功能和服務，提高其市場競爭力。同時，要建立高效的市場營銷和客戶服務體系，積極拓展第三方客戶資源。

3、文化能否柔性變革

胖東來的成功，根源在于“人性化管理”基因，物美需從KPI驅動轉向員工與顧客的雙向滿意驅動。在傳統(tǒng)KPI驅動模式下，企業(yè)往往過于關注業(yè)績指標的完成，而忽視員工感受和顧客體驗。員工與顧客的雙向滿意驅動，強調企業(yè)要關注員工需求和發(fā)展，讓員工在良好的工作環(huán)境中工作，從而提高員工工作積極性和服務質量。

當員工能為顧客提供優(yōu)質服務時，顧客滿意度也會提高，進而推動企業(yè)業(yè)績增長。物美需在企業(yè)文化層面進行變革，將“人性化管理”理念融入企業(yè)各個環(huán)節(jié)，從招聘、培訓、績效考核等方面入手，構建一套以員工和顧客為中心的管理體系。

寫在最后

張文中在62歲時選擇“拜師”胖東來，既是對零售初心的回歸，也是對資本狂飆時代的反思。

這場調改若成功，或將為傳統(tǒng)零售業(yè)開辟一條“效率與溫度并存”的全新道路，在追求效率的同時，注重用戶體驗和員工關懷，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；若失敗，則可能成為巨頭轉型失敗的又一典型案例。

無論結果如何，物美30年的發(fā)展歷程，已在中國商業(yè)史上留下濃墨重彩的一筆。它告訴我們，沒有永恒不變的商業(yè)模式，只有不斷洞察人性、適應市場需求，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。未來，讓我們共同期待物美在轉型之路上的表現(xiàn)。