樂友是創(chuàng)立于 1999 年的母嬰零售平臺(tái)，目前在全國(guó)已經(jīng)開設(shè)有超 700 多家門店，并形成了 “APP+網(wǎng)上商城+連鎖店”全渠道經(jīng)營(yíng)模式，整體的年銷售保持了兩位數(shù)增長(zhǎng)。
“母嬰新零售”是樂友近兩年來(lái)的主題，對(duì)于“新零售”，樂友創(chuàng)始人及 CEO 胡超的理解是：零售是一件通過(guò)技術(shù)和用戶思維來(lái)優(yōu)化效率的事情。胡超將樂友的變化總結(jié)為從“采購(gòu)到新零售的自然演變”過(guò)程。這當(dāng)中有創(chuàng)業(yè)者們一定會(huì)走過(guò)的彎路，但同時(shí)也是樂友在 20 年的發(fā)展中根據(jù)市場(chǎng)變化所作出的選擇。
必須圍繞消費(fèi)者需求去走每一步；
站在‘電商’相對(duì)面的‘零售’不會(huì)死亡，但需要經(jīng)過(guò)通過(guò)商品力和服務(wù)力比來(lái)和電商競(jìng)爭(zhēng)；
一個(gè)系統(tǒng)發(fā)力的過(guò)程；
和大多數(shù)老牌零售企業(yè)不同的是，樂友起家于“線上”，雖然在當(dāng)下，電商已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施的存在，但在 2000 年左右，電商可以說(shuō)是“先鋒”。但團(tuán)隊(duì)選擇線上的原因其實(shí)也比較簡(jiǎn)單：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)們?cè)诨貒?guó)創(chuàng)業(yè)之前看到了美國(guó)的電商蓬勃。但很顯然，卻也忽視了在當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)的普及程度和電子支付的基礎(chǔ)設(shè)施并沒有搭建完成，對(duì)于這一點(diǎn)，胡超總結(jié)為缺乏客戶思維。
2001 年，樂友選擇“落地”，在北京開出了第一家實(shí)體店，但實(shí)體店之于電商的短板在于：LBS 從地理空間和時(shí)間維度上對(duì)用戶的覆蓋十分有限的，所以線下零售的規(guī)模效應(yīng)也常常和門店數(shù)量綁定在一起。
樂友選擇用寄送“會(huì)員商品目錄”的形式來(lái)完成對(duì)在門店之外用戶的覆蓋和用戶綁定。胡超認(rèn)為，在這一階段，樂友也形成了自己的早期全渠道的雛形�！凹乃蜕唐纺夸洝钡哪Ｊ狡鋵�(shí)并非樂友首創(chuàng)，在此之前，1996 年創(chuàng)立的麥考林開創(chuàng)了這一模式。
在市場(chǎng)布局上，除了以直營(yíng)店的形式覆蓋一二線市場(chǎng)之外，樂友通過(guò)加盟的形式進(jìn)入三四線，目前在全國(guó)已經(jīng)開設(shè)有 1500 多家門店，其中 500 家為總部直營(yíng)。
2011 年，樂友開始將自有品牌定位成公司的重要戰(zhàn)略，開始轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈支撐的零售企業(yè)”。
對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)，開發(fā)自有品牌的優(yōu)勢(shì)顯而易見：最直接的收益是更高的利潤(rùn)空間，同時(shí)又和市場(chǎng)上的通路商品形成了差異化。
胡超提到，更重要的是，當(dāng)線上線下越來(lái)越融合的時(shí)代，通路商品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，即便樂友幫助品牌商迅速提升了巨大的銷售及用戶，但并不能對(duì)品牌形成絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，品牌商還是會(huì)不斷擴(kuò)大自己的銷售渠道，所以打造自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。
一個(gè)最直接的例子是 2014 年左右的電商潮：線上母嬰電商借助價(jià)格優(yōu)勢(shì)在一定程度上對(duì)線下的沖擊。對(duì)于電商來(lái)說(shuō)，更劃算的價(jià)格幫助他們獲取到消費(fèi)者流量，但對(duì)于線下玩家來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)并不現(xiàn)實(shí)。
“消費(fèi)者只對(duì)價(jià)格忠誠(chéng)，所以必須想清楚消費(fèi)者的真實(shí)需求是什么”，胡超認(rèn)為，“站在‘電商’相對(duì)面的‘零售’不會(huì)死亡，但需要經(jīng)過(guò)通過(guò)商品力和服務(wù)力比來(lái)和電商競(jìng)爭(zhēng)�！�
更具體來(lái)說(shuō)，在她看來(lái)，早前中國(guó)零售行業(yè)屬于簡(jiǎn)單的采銷買賣關(guān)系，但在成熟市場(chǎng)的“買手”文化其實(shí)并沒有出現(xiàn)、形成，如果零售 1.0 解決的是“從無(wú)到有”的需求的話，那么無(wú)論是從行業(yè)升級(jí)還是電商帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，都必須走向 2.0 的“從有到優(yōu)”。
“優(yōu)”的實(shí)現(xiàn)就是“買手”：即為滿足消費(fèi)者需求來(lái)整合和管理自己的供應(yīng)鏈，舉例說(shuō)明：
① 保證產(chǎn)品的健康安全高品質(zhì)：樂友內(nèi)部設(shè)立由質(zhì)檢部門，預(yù)采購(gòu)環(huán)節(jié)之后，在質(zhì)檢環(huán)節(jié)就有 60~70% 的商品被篩除；
② 在母嬰領(lǐng)域，海淘業(yè)務(wù)是一個(gè)很重要的板塊，但樂友要做的全球精選≠普選，即只是完成差異化貨品的采銷。樂友的選擇則是通過(guò)精選來(lái)精簡(jiǎn) SKU、縮小消費(fèi)者的選擇半徑；
當(dāng) 2017 年互聯(lián)網(wǎng)人們開始試圖用“新零售”來(lái)改造線下時(shí)，除了既有的“線下門店+會(huì)員體系”之外，樂友也開始了自己的新零售嘗試，胡超認(rèn)為新零售是一個(gè)“系統(tǒng)發(fā)力的過(guò)程”，“全渠道”在用戶體驗(yàn)一端意著購(gòu)買路徑覆蓋的完整性，這里的必要性在于，樂友的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，“90后的新生代媽媽”并不會(huì)刻意區(qū)分線上和線下購(gòu)買，她們只忠誠(chéng)于產(chǎn)品，所以在保證供應(yīng)鏈、強(qiáng)化品質(zhì)的前提下，作為零售企業(yè)，內(nèi)部效率的考量也相當(dāng)重要。
例如，樂友將商品分為了“短尾、長(zhǎng)尾和中尾”三大類，并在不同的銷售渠道進(jìn)行布局：
短尾以奶粉、紙尿褲這種快消品為代表，這種標(biāo)準(zhǔn)化的快消品，更多時(shí)候很容易APP下單；
以童車為例的中尾的商品，更多的需要體驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)觸摸，這種類型的商品毛利率比較可觀而且它有一定的動(dòng)銷率；
動(dòng)銷周期比較長(zhǎng)的例如兒童家具則更適合App下單。
所以在這種劃分之后，樂友更多地將中尾商品這種類型的商品擺在實(shí)體店，通過(guò)陳列優(yōu)化做開樣做體驗(yàn)式的消費(fèi)，短尾的貨物送到旗艦店、長(zhǎng)尾商品入倉(cāng)，來(lái)優(yōu)化坪效。
而支付、會(huì)員系統(tǒng)除了在不同門店之間打通之外，也能起到輔助營(yíng)銷的作用：通過(guò)捕捉消費(fèi)者消費(fèi)周期來(lái)做精準(zhǔn)營(yíng)銷�！耙粋�(gè)孩子一個(gè)月吃一桶到一桶半奶的食量，什么時(shí)候推送新的營(yíng)銷活動(dòng)？怎么推動(dòng)后臺(tái)做分析做到精準(zhǔn)化營(yíng)銷，整套體系必須是完整的相通的，才能體現(xiàn)新零售的優(yōu)勢(shì)�！�
總的來(lái)說(shuō)，在樂友“母嬰新零售”的實(shí)踐中，胡超認(rèn)為，客戶思維是底層，而當(dāng)消費(fèi)者需求發(fā)生細(xì)分時(shí)，則要求團(tuán)隊(duì)拜托路徑依賴，通過(guò)“與時(shí)共進(jìn)地用新的技術(shù)”來(lái)實(shí)現(xiàn)效率提升的本質(zhì)。
（來(lái)源：36氪 作者：詹妮妮）
