編者按：

2019年年中，快遞價格戰(zhàn)在義烏這個全球最大的小商品集散地打響，單價低至一元，史無前例。

在行業(yè)洗牌期，龍頭公司趁熱打鐵，攻城略地，落后者不愿出局，流血應戰(zhàn)。在這場惡仗中，二三線公司被打得奄奄一息，“通達系”同樣元氣大傷。

后來，共同的上游平臺阿里巴巴擬斥資百億購入申通31.35%之股份，試圖定紛止爭。

雙十一到來之前，價格戰(zhàn)熄火�！独忡R》復盤這場價格戰(zhàn)發(fā)現，再用直營或加盟定義快遞商業(yè)模式已顯粗陋，不只順豐，“通達系”同在進化，從創(chuàng)業(yè)初期的“藩王割據”到后來的“中央集權”，再到現在的組織結構再扁平，集團的控制權結構趨于精細，目標在于提升戰(zhàn)斗力。

這是快遞巨頭的必然進化�！岸�選一”訴訟預示著電商增速見頂，快遞作為電商的基礎設施，已經進入你死我活的殺戮時代。

誰是王者，誰又是青銅？是為“快遞之王”上篇。

2019年的《胡潤百富榜》上，聶騰云夫婦以490億元身家排名第54位，他們是韻達快遞創(chuàng)始人，韻達過去一年股價上漲了28%。

聶騰云夫婦的排名高于賴梅松（330億元），賴梅松創(chuàng)立的中通是中國市場份額第一的快遞公司。

除此之外，申通的陳德軍兄妹，圓通的喻會蛟夫婦身家財富都在200億以上。

以上是“三通一達”，都屬于加盟制快遞公司。其中韻達的市場份額排名全國第二，2019年前三個季度共派件43.34億票，相當于，給每位國人送過三個快遞。

但當年那場藩王之亂，不僅改變了韻達，同樣是“通達系”快遞王朝的崛起錨點。

韻達藩王之亂

2005年，在上海一家咖啡館內，27歲的聶騰云帶著疑問找到了邵鐘林，邵鐘林當時還在上海郵政管理局任處長。

聶騰云想跟他請教一些關于快遞網絡管理的問題。 

那是聶騰云創(chuàng)立韻達的第6年，中國快遞業(yè)正處于群雄混戰(zhàn)時代，群雄內部又有“藩王”割據。韻達差一點死于一場“藩王之亂”。

2003年7月，韻達部分高管和加盟商叛變，轉投當時剛成立不久的匯通快遞（后被百世集團收購）。

這次叛亂的幕后策劃者匯通快遞與上述人等聯手，計劃快速斬斷韻達總部和其他各地之間的聯系，讓其業(yè)務陷入停擺，繼而快速取代其在全國的快遞網絡。

聶騰云的舅舅周伯根不得不做兩手準備，一方面將匯通的武力奪權計劃提前告知警方，同時在總部準備了300根鋼管、每根80cm長，以備不時之需。

一天夜里，匯通組織一伙人包圍韻達總部，無論是車輛和人員都不得進入，兩派人馬互不相讓，場面隨時可能失控。由于警方及時介入，才沒有升級成流血沖突。

在周伯根的主持之下，歷經兩三個月，直到2003年10月份，韻達的危機總算解除。

這場震驚快遞江湖的“藩王之亂”給所有快遞老板上了一課，讓他們意識到：總部如果對加盟商失去管控，任由其野蠻生長，總部地位將會名存實亡，快遞網絡隨時可能癱瘓。

“當時韻達的網絡很不穩(wěn)定，有些加盟商跟他（聶騰云）叫板，要挾他，但總部又拿他們沒什么辦法，這是當時快遞公司遇到的普遍問題�！鄙坨娏謱Α独忡R》回憶稱。

在那個咖啡館，邵鐘林給聶騰云開出“藥方“——建立自己的轉運中心，“這樣的話，亂最多也是亂一個點，不會亂一片。”

轉運中心，也稱分揀中心，是快遞行業(yè)中最核心的基礎設施。

當業(yè)務量達到一定規(guī)模時，無論快件是走公路、鐵路，還是走航空，幾乎都需要經過轉運中心。作為銜接總部和網點的橋梁，轉運中心被認為是快遞公司的“命門”。

聶騰云聽從了邵鐘林建議，成為“通達系”企業(yè)中最早布局轉運中心的公司，在杭州建第一個，隨著業(yè)務量不斷增加，嘉興、臺州和溫州等地陸續(xù)建完。

轉運中心好處很多，一方面可以加強總部對一線網點的控制力，另一方面有利于資金回籠。

過去，加盟商“先上車，后補票”，一件快遞發(fā)完之后再補交面單費，有的加盟商不交錢，欠債多達上千萬，總部需要到處討債，有的加盟商因為不賺錢，干了一段時間就跑路了。

自建轉運中心之后，總部增強對加盟商的話語權，加盟商需要“先買票再上車”。

淘寶催生大一統(tǒng)

加盟制是中國快遞行業(yè)壯大的秘密武器。

這是一種類似于家庭聯產承包責任制的做法，每一個加盟網點如同一塊責任田，承包者只要交夠總部的，剩下的就可以歸為己有，它讓快遞公司以極低的代價，在極短的時間之內鋪出一張全國性的網絡。

隨著時間推移，加盟商規(guī)模做大，總部對網點的管控力有不逮，整個快遞公司猶如一個松散的邦聯，加盟商山頭林立，扣件、叛變、奪權的事情屢見不鮮。

曾經創(chuàng)立過聞達快遞的金任群認為，加盟制快遞公司的管理與國家治理中的央地關系相似，加盟商交給總部的面單費相當于國稅，地方轉運中心的收入相當于地稅。

“快遞公司想完成向下控制肯定得有抓手，抓手是什么？快遞公司叫點線面，點是樞紐，線是干線路由，面就是IT、品牌。在藩王割據的時代，樞紐掌握在藩王手里，總部和加盟商之間是弱控制關系，總部的命令很難推行下去�！苯鹑稳赫f�，F在他是中通快遞的副總裁。

聶騰云自建轉運中心，加強的正是對“點”的控制。

2009年是中國快遞分水嶺。新《郵政法》落地，民營快遞公司摘掉“黑戶”帽子，不用再和郵政部門的執(zhí)法人員“躲貓貓”，贏得與國家隊中國郵政同場競技的機會。

這一年，“雙十一”橫空出世，一扇業(yè)務新大門對民營快遞公司敞開。

那時候，申通董事長陳德軍和時任淘寶網總經理孫彤宇開發(fā)的推薦物流系統(tǒng)已經上線兩多年，圓通、申通、韻達、EMS紛紛接入，業(yè)務量呈指數級增長。

快遞公司和電商平臺之間的愛恨糾纏拉開大幕。

電商件這塊糖既甜蜜又苦澀，一方面讓快遞公司的價格從此走入下滑通道，至今還在下滑。另一方面，也讓總部對加盟商的不滿情緒越來越大。

“電商件確實增長很快，但帶來的場地租金、人工、車輛和設備的成本也在增加，快遞價格卻在一路下滑，有些加盟商跟不上市場節(jié)奏，中轉壓力大，有些不愿增加投資，時效和服務達不到總部要求，最后導致網絡不穩(wěn)定�！痹谝患摇巴ㄟ_系”公司負責加盟網絡運營的徐波（化名）對《棱鏡》表示。

“加盟商肯定優(yōu)先考慮自己的利益，然后才是總部。如果轉運中心一直控制在他們手上，總部很難指揮得動�！毙觳ㄕf。

對通達系來說，轉運中心的直營是一道必答題，它是對“總部-加盟商”雙方地位以及權責關系的一次厘清，是加強中央集權的必經之路。

一波三折削藩史

2009年，圓通已經收編了廣州和寧波等地的轉運中心，并將下一個目標鎖定北京。

當時北京地區(qū)每天的件量達到4萬票，占整個圓通體系約十分之一。

“雙方第一輪談判進行得很愉快，甚至簽訂了合約，北京眾和（當時的加盟商）將會折算一個價格換取總部的部分股權，眾和的老板將會到總部擔任副總裁，沒想到后來對方反水，雙方談崩了。”一位了解此事的業(yè)內人士告訴《棱鏡》。

北京眾和將上海圓通總部派過去的人轟了出來，雙方矛盾迅速激化。

北京眾和老板對外聲稱“上海圓通想要無償接管”，而他更是否認兩者之間是總部和加盟商的關系，而據上述人士回憶，實際上是北京眾和單方面暫停業(yè)務，導致上萬票快件被積壓，逼得總部不得不臨時找一些代理公司負責收派。

《無處不在》是一部講述中國快遞業(yè)發(fā)展變遷的書，其中有一段對此事的描述：圓通拋開了原來的加盟商建立了一個新的轉運中心，北京眾和知道之后過來堵門，雙方陷入僵局，當時正值兩會期間，在經過多方的協(xié)調之下，圓通將分撥中心退回到了原來的網絡。

雙方重回談判桌，處理的結果是，圓通總部分三年賠償對方600萬元，但北京區(qū)域的人不得繼續(xù)從事快遞行業(yè)。

在通達系公司，“削藩”較為順利的還是中通和韻達，也為兩家公司之后的逆襲掃清阻礙。

2009年前后，中通開始將轉運中心直營化，給出兩種方案：一是總部以全現金方式收購分公司全部股權，或者是以總部相應股權換取分公司不同比例股權，分公司負責人受聘為區(qū)域經理，轉型成為職業(yè)經理人。

當時，中通業(yè)務量最大的區(qū)域分別是北京、上海和廣州。除上海之外，另外兩個地方都由加盟商控制，占全網業(yè)務量的29%。中通董事長賴梅松決定出讓20%的管理股用于收購華南、華北、華中等地分公司。

經過多輪談判，2010年年底，廣東中通作價以14.5%的股份入股總部。到2011上半年，北京中通并入總部，獲得12.5%的股權，其中一位股東陳加海套現3500萬元離場。

邵鐘林參與了中通總部和北京的談判。在他看來，快遞的網絡價值并不在于個人，也不在于區(qū)域，而是在于其完整性和統(tǒng)一性。

申通亡羊補牢

申通是中國成立最早的民營快遞公司，但在轉運中心直營化問題上最晚行動，加盟商尾大不掉一直困擾董事長陳德軍。

2018年5月8日，陳德軍在出席2017年度網上業(yè)績說明會時，遭到投資者嚴厲質問：“今天韻達的市值已經是申通的兩倍了，請問申通的領導層和管理層為此感到汗顏嗎？”

陳德軍當時的回復是：“由于基礎設施投資力度相對不足，及公司核心城市的轉運中心直營化比率相對較低，一定程度上制約了公司的發(fā)展�！�

2018年開始，申通開始亡羊補牢，連續(xù)收購了多家轉運中心，代價比競爭對手們高得多。

申通分別以2.89億元以及1.24億元，分別收購3家北京和2家湖北地區(qū)的轉運中心，然后又馬不停蹄，收購了位于廣東、湖南、江西、河南、廣西、云南以及東北等地的轉運中心，累計花費超過15億元。

2019上半年財報顯示，申通共有轉運中心68個，其中自營轉運中心60個，自營率約88.24%，雖較兩年前明顯提高，但仍低于對手，比如韻達在2015年就已實現轉運中心100%直營。

轉運中心的直營率，直接導致“通達系”規(guī)模分化。

過去5年，申通在行業(yè)的市場份額從第一滑落至第五，中通則坐穩(wěn)頭把交椅，韻達從行業(yè)老五變成老二，市值已經超過圓通和申通兩家之和。

2019上半年，中通業(yè)務量達到53.7億件，市場份額為19.9%。韻達的業(yè)務量為43.34億票，市場份額為15.9%；圓通的業(yè)務量為38.03億票，市場份額為13.7%，相比之下，申通的業(yè)務量為30億件。

根據最新的財報，申通快遞三季度收入為156.6億元，同比增長41%，但凈利潤為11.05億元，同比大幅下滑31.35%。相比之下，韻達收入為242.5億元，凈利潤為17.85億元，同比增長26.6%。

“打土豪，分田地”

收購轉運中心將地方諸侯叛亂的可能性降到最低，也讓總部對組織的控制權擴大。

打完“土豪”，接下來的就是“分田地”。

以韻達為例，2014年前后開始拆解大加盟商，調整網點規(guī)模，以30-300名員工規(guī)模為網點設置單位，一方面控制加盟商勢力，另一方面吸引更多的社會資本。

兩年后，韻達繼續(xù)拆細網絡，開展去二網點化改革，讓一級網點內的二級承包轉正為一級網點，管理更為扁平。

興業(yè)證券對此評價稱：這樣做的優(yōu)勢不僅是資本可以快進快出，更重要的是細化了市場競爭，提高了反應靈敏度，政策效果點對點直達。針對新政策，總部決定下來后，網點老板馬上執(zhí)行。

根據財報，韻達快遞的加盟網點數量從2013年的2772個增長到2019上半年的3575個，前五大加盟商占營收的比例從9.75%降至2018年底的5.6%。

申通依舊積重難返。

2018年，該公司收入170.13億元，前五大加盟商貢獻50.62億元，占比高達29.75%，加盟商勢力之強大可見一斑。

為快遞網點提供培訓服務的雙壹咨詢創(chuàng)始人龔福照認為拆分大網點是一種趨勢。

“對大加盟商來說，人難招、人難管的問題會更突出，場地不好找，資金壓力比較大，管理水平也很難跟得上，容易導致虧損。試想一下，如果有個網點突然倒閉，導致上萬票快件發(fā)不出去，總部想救可能都來不及，相比之下，小網點更容易生存�！饼徃Ｕ崭嬖V《棱鏡》。

扁平化管理已經成為行業(yè)共識。

在2018年的財報中，申通表示：“公司將進一步減少加盟商承包層級。2018年，全網新發(fā)展獨立網點387個，其中重點開展了福州、大連、南寧及紹興等重要網點的拆分工作�！�

金任群則認為，組織龐大之后，效率一定會下降，把公司分為更多獨立經營的企業(yè)實際上是釋放了組織的積極性，“但是蛋糕也不是切得越細越好，它得有邊界�！�

（來源：騰訊“棱鏡”，作者羅松松）