隨著一二線城市市場(chǎng)的日趨飽和與線上流量紅利的逐漸消減，今天的下沉市場(chǎng)儼然成為了商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上的必爭(zhēng)之地，游戲、金融、社交、科技、服務(wù)……似乎一切商業(yè)都處于“下沉”進(jìn)行時(shí)。
以快手、拼多多、趣頭條為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，則紛紛用高速增長(zhǎng)不斷詮釋著下沉市場(chǎng)的無限前景。特別是拼多多與趣頭條先后赴美上市，更是徹底撬開了這片長(zhǎng)期以來被人們忽視的廣闊天地，讓那些執(zhí)著于深耕發(fā)達(dá)城市的品牌們領(lǐng)略到了下沉市場(chǎng)的魅力與價(jià)值所在。
已經(jīng)在一線市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的瑞幸也開始把目光投向下沉市場(chǎng)，尋找新的增長(zhǎng)空間。
但下沉市場(chǎng)與一線市場(chǎng)有很大的差異，這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)巨頭在挺進(jìn)下沉市場(chǎng)時(shí)，會(huì)推出新的“武器”，例如阿里今年全面復(fù)興的聚劃算，前幾天剛剛更名為“京喜”的京東拼購(gòu)，將代表兩大電商巨頭，在下沉市場(chǎng)正面PK。對(duì)于瑞幸而言，主品牌瑞幸咖啡是一個(gè)定位一線城市的品牌，主打商務(wù)、會(huì)議等場(chǎng)景，并不適合下沉市場(chǎng)，所以，上市數(shù)月的小鹿茶就承擔(dān)起瑞幸“下沉”的重任。
相比咖啡，小鹿茶所代表的新茶飲是一個(gè)很大的市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Frost&Sullivan預(yù)計(jì)，中國(guó)新茶飲是一個(gè)規(guī)模接近1580億元的市場(chǎng)，行業(yè)空間大。最重要的是，茶飲相對(duì)咖啡是一個(gè)更大眾化的品類，并且在二三線城市增長(zhǎng)很快。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)2019年1月發(fā)布的《2019中國(guó)飲品行業(yè)趨勢(shì)發(fā)展報(bào)告》顯示，一線城市現(xiàn)制茶飲門店增長(zhǎng)59%，二線城市增長(zhǎng)120%，三線及以下城市增長(zhǎng)高達(dá)138%。小鹿茶品牌，就成為瑞幸在下沉市場(chǎng)的“武器”。
脫胎于瑞幸的小鹿茶，天然地帶著瑞幸咖啡新零售和快速擴(kuò)張的基因。但是在進(jìn)擊下沉市場(chǎng)的時(shí)候，它放棄瑞幸的直營(yíng)模式，代之以新零售合伙人模式。市場(chǎng)所期待的是，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的下沉市場(chǎng)，新零售合伙人模式能否帶小鹿茶攪動(dòng)茶飲市場(chǎng)，再現(xiàn)“瑞幸速度”？
新零售戰(zhàn)場(chǎng)上的流量和效率之爭(zhēng)
從本質(zhì)上來說，新零售概念的提出，源于線上流量的枯竭。
雖然電商發(fā)展很快，并不斷對(duì)線下零售造成沖擊，但實(shí)際上，線上零售只占到整體零售很小的一部分。普華永道在2015年發(fā)布的一份名為《實(shí)現(xiàn)O2O：中國(guó)零售商如何應(yīng)對(duì)日益模糊的線上線下銷售界限》的報(bào)告中給出的數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)線上零售額占零售總額的10%，線下零售占90%。這打破了中國(guó)電商紅紅火火甚至取代線下零售的假象，說明零售最大的市場(chǎng)還是在線下。
當(dāng)時(shí)的電商巨頭們面臨的現(xiàn)實(shí)是：一方面是線上電商流量枯竭，另一方面是線下零售市場(chǎng)空間巨大，但模式陳舊，用戶體驗(yàn)和效率低下。所以巨頭紛紛從線上走到線下，挖掘線下更大的流量和市場(chǎng)，并用線上零售數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法來改造線下零售，提升線下零售的體驗(yàn)和效率，新零售的概念也由此誕生。
所以新零售的核心是流量和效率，它一方面對(duì)接更大的流量，另一方面則是利用數(shù)據(jù)分析優(yōu)化用戶體驗(yàn)，提升零售商的運(yùn)營(yíng)效率，改造傳統(tǒng)低效的供應(yīng)鏈。
在新零售背景下出現(xiàn)的新茶飲，本質(zhì)上是自帶新零售基因的。目前新茶飲領(lǐng)域的頭部品牌，例如喜茶、奈雪的茶等，都可通過小程序線上點(diǎn)單，“門店自提+外送”完成訂單。這種模式就是新零售所倡導(dǎo)的線上線下融合，它相對(duì)于傳統(tǒng)零售茶飲市場(chǎng)的核心優(yōu)勢(shì)在于：一方面通過線上小程序?yàn)榫�下門店導(dǎo)流，把門店附近的客流量引到門店。新茶飲也因此成為一個(gè)新的流量入口，此前阿里入股長(zhǎng)沙茶飲品牌茶顏悅色，其初衷也正是在線上流量枯竭的背景下，尋找線下新的流量入口。另一方面在于后端通過大數(shù)據(jù)分析，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，減少用戶等待時(shí)間，提升效率、減少損耗，從而改造傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)。
因此，新零售茶飲之間的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是流量和效率之間的競(jìng)爭(zhēng)。
新入局的小鹿茶自帶瑞幸的新零售基因，它的使命是充當(dāng)瑞幸進(jìn)軍下沉市場(chǎng)的“排頭兵”，成為瑞幸在下沉市場(chǎng)的流量入口。在新茶飲的競(jìng)爭(zhēng)中，小鹿茶從一開始就與其他茶飲品牌站在同一條起跑線上。如何在流量與效率的競(jìng)爭(zhēng)中勝出？小鹿茶祭出的是它的新零售合伙人模式。
小鹿茶下沉的底氣在哪兒？
根據(jù)瑞幸對(duì)外的消息顯示，有別于傳統(tǒng)加盟模式，小鹿茶新零售合伙人模式具有零加盟費(fèi)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、超強(qiáng)品牌、豐富產(chǎn)品、全域流量支持、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)等六大特點(diǎn)。在這種模式下，合伙人將承擔(dān)門店選址和裝修，以及產(chǎn)品制作及交付的工作，小鹿茶將負(fù)責(zé)品牌營(yíng)銷、客戶發(fā)展、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)開發(fā)迭代、制作程序監(jiān)督管理、并提供一整套供應(yīng)鏈管理能力的輸出。
從中可以看出小鹿茶在新零售茶飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心思路：
一是兼顧了速度與流量
先說速度�；仡櫼幌陆┠陙砘ヂ�(lián)網(wǎng)新興領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，都秉承著“唯快不破”、大魚吃小魚的宗旨，從滴滴與快滴之爭(zhēng)到拼多多在下沉市場(chǎng)的快速崛起，無不在踐行著“唯快不破”的理念。因?yàn)椤翱臁辈粌H可以快速搶占市場(chǎng)份額，也能形成一定的品牌勢(shì)能。
回顧一下瑞幸咖啡的成長(zhǎng)路徑，會(huì)發(fā)現(xiàn)逃不脫一個(gè)詞“速度”：成立半年擴(kuò)張13個(gè)城市、500家門店，成立一年內(nèi)完成兩輪融資，估值22億美元，成為國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快的獨(dú)角獸之一；2019年5月17日登陸納斯達(dá)克成功上市，創(chuàng)下全球最快IPO公司。作為瑞幸旗下的品牌，小鹿茶的市場(chǎng)策略也離不開“速度”這個(gè)關(guān)鍵要素，而眾所周知，加盟模式可以幫助品牌快速打開市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�
其次是流量。傳統(tǒng)加盟模式的局限性，一是受制于加盟費(fèi)，一部分資金有限的加盟商會(huì)被攔在門外；二是品牌雖然收取了加盟費(fèi)，但消費(fèi)者的數(shù)據(jù)掌握在加盟商手中，也就是說，流量并不掌握在品牌手里。
小鹿茶的新零售合伙人模式，在不收取加盟費(fèi)的情況下，對(duì)于很多想創(chuàng)業(yè)但是資金不足的人來說，是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，這樣無形中降低了加盟門檻，讓更多人加入進(jìn)來，幫小鹿茶打開市場(chǎng)。
另一方面，小鹿茶采用的是與瑞幸咖啡一樣的模式，用戶通過App下單，門店自取或者外賣上門。因此所有的用戶數(shù)據(jù)都還掌握在小鹿茶手中，換句話來說，小鹿茶是用加盟換流量。
這兩年，隨著二三線乃至三四線城市的消費(fèi)力提升，互聯(lián)網(wǎng)大廠都愈發(fā)重視下沉市場(chǎng)，一些大品牌也重視起下沉市場(chǎng)，現(xiàn)在也難以斷言，主打一線商務(wù)場(chǎng)景的瑞幸咖啡未來會(huì)不會(huì)走向下沉市場(chǎng)。但如果將來瑞幸咖啡要下沉，小鹿茶先期的用戶數(shù)據(jù)，無疑是重要的資產(chǎn)，可以幫助瑞幸咖啡快速下沉。
二是市場(chǎng)占有率越高，效率優(yōu)化空間越大
新零售的一端對(duì)接的是用戶和流量，另一端則是門店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、效率的提升。而這是建立在大量的用戶和門店設(shè)備數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，市場(chǎng)占有率越高、數(shù)據(jù)越多，分析越準(zhǔn)確，優(yōu)化的空間越大。對(duì)于小鹿茶來說，當(dāng)線下達(dá)到一定的市場(chǎng)占有率之后，它掌握的大量用戶和門店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，可以為門店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化提升提供重要參考，最終形成它在效率方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
此外，小鹿茶新零售合伙人模式還有另一個(gè)層面的考慮，那就是低線城市區(qū)域性較強(qiáng)，通過合伙人模式，可以降低下沉市場(chǎng)認(rèn)知的成本，更快適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
可以預(yù)見的是，茶飲市場(chǎng)將很快成為競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，小鹿茶能否通過新零售合伙人模式迅速在茶飲品類再造下一個(gè)“瑞幸咖啡”，還有一些問題需要解決。例如，小鹿茶目前的知名度還是來自于瑞幸咖啡的品牌影響力，小鹿茶品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，要區(qū)隔瑞幸咖啡，打造更加大眾、休閑、年輕的品牌，還需要很大的投入。
2018年被認(rèn)為是中國(guó)新式茶飲的爆發(fā)之年，在各種熱錢的催生下出現(xiàn)了大大小小的品牌，野蠻生長(zhǎng)。2019年行業(yè)內(nèi)則會(huì)迎來一波洗牌潮。打著瑞幸烙印的小鹿茶，能否憑借它的瑞幸基因和新零售合伙人模式，像鯰魚一樣攪動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，重現(xiàn)“瑞幸速度”，值得市場(chǎng)期待。
（來源：微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論” 作者HBR-China）
