2023年5月2日星期二         農(nóng)歷三月十三                晴

“新冠疫情”結(jié)束后的第一個(gè)小長(zhǎng)假就要結(jié)束了，全新的零售日記也正式要開啟了。

休息了很長(zhǎng)的時(shí)間，一直在觀察市場(chǎng)上的零售動(dòng)態(tài)。隨著新技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)從最初的路邊集市（北方叫“趕大集”）交易到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的集中交易，從挑擔(dān)走四方的小販叫賣到各類廣告滿天飛的POP廣告，從個(gè)體門店的一次性交易到連鎖零售體的重復(fù)多次交易，從古老的商業(yè)街道再到餐飲購(gòu)物娛樂(lè)一體的高端商業(yè)模式，從最初的現(xiàn)金交易再到如今的無(wú)現(xiàn)金交易。中國(guó)的零售業(yè)在短短的二十年間已經(jīng)有了巨大的變化。特別是在新興移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的引領(lǐng)下，零售的交易模式已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化。

但回顧了一下現(xiàn)有的零售業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很詭異的現(xiàn)象。我們的實(shí)體零售基本上處于某種停滯不前的現(xiàn)象。因?yàn)楝F(xiàn)在在市場(chǎng)上在引領(lǐng)技術(shù)的，并不是那些傳統(tǒng)意義上的零售大鱷。而是一些裹挾著資本的互聯(lián)網(wǎng)大神（當(dāng)然，這未必是真相。僅為一家之言）。在這里，只想問(wèn)一句，市場(chǎng)上的那些零售大鱷究竟怎么了？中國(guó)的實(shí)體零售業(yè)是不是要改變性質(zhì)了？

曾經(jīng)有過(guò)這么一句話：零售業(yè)的真正對(duì)手并不是同行，而是我們的顧客。之前沒(méi)有真正地理解這句話的含義。但是，就是以自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這句話說(shuō)對(duì)了嗎？

2023年5月3日星期三       農(nóng)歷三月十四                晴

自從2017年提出了供應(yīng)鏈的“側(cè)供給改革”已經(jīng)過(guò)去近六年的時(shí)間了。零售市場(chǎng)上先后的出現(xiàn)了淘寶\天貓、京東、拼多多三大購(gòu)物平臺(tái)以及多多買菜、興盛、美團(tuán)、淘菜菜等一系列社區(qū)團(tuán)購(gòu)。而曾經(jīng)傳統(tǒng)實(shí)體零售究竟怎么了？而曾經(jīng)吒咤一時(shí)的各大零售大鱷們不僅“風(fēng)光不在”，還有種越來(lái)越“邊緣化”的趨勢(shì)。好想問(wèn)一句。我們的實(shí)體連鎖零售究竟怎么了？而自己自從業(yè)以來(lái)，一直關(guān)注著內(nèi)地零售業(yè)的發(fā)展。卻發(fā)現(xiàn)我已經(jīng)看不懂現(xiàn)在的中國(guó)零售了。尤其是在后疫情時(shí)代，我們的實(shí)體零售是不是真得到了“山窮水盡”的地步了？

按經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯，只要以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主體的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生原則性的變化，那商品交易的本質(zhì)就不會(huì)變化。所以，我也是一直堅(jiān)信，實(shí)體零售的未來(lái)依舊是光明的。只是需要零售人去努力的尋找合適的解決方案。

眾所周知，當(dāng)今零售實(shí)體所遇到的困境的核心問(wèn)題，也就是在商品信息公開透明的情況下，房租和人工成本的上升不斷的在擠壓著零售實(shí)體的生存空間是零售實(shí)體的核心矛盾所在。找到解決核心矛盾的途徑又在哪里？這也是我這段時(shí)間一直在考慮的問(wèn)題�？墒�，由于自身?xiàng)l件的限制，我得到的結(jié)論，也是不夠全面和準(zhǔn)確。也希望能有同行大神來(lái)指出我觀點(diǎn)的不足。

回到問(wèn)題本身。我只能在現(xiàn)有案例的基礎(chǔ)上，尋找到解決問(wèn)題的方向。而我選擇的案例是：第二次世界大戰(zhàn)后，美國(guó)沃爾瑪超市發(fā)展為世界第一的案例。當(dāng)然，使用這個(gè)案例有很多條件都與當(dāng)今國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的情況存在非常大的標(biāo)準(zhǔn)差異，該舉例未必能準(zhǔn)確描述正克的思路。我也只是想說(shuō)，多一種思路也就多一種可能。而我要舉得例子就是沃爾瑪是利用了高科技的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)和私人衛(wèi)星，優(yōu)化了商品的供應(yīng)鏈效率，以此來(lái)提高庫(kù)存商品的周轉(zhuǎn)率來(lái)提高營(yíng)運(yùn)毛利的案例。

而這也是在各大零售學(xué)院必修的經(jīng)典案例之一。在這個(gè)案例中，沃爾瑪是通過(guò)高效的商品信息的共享，來(lái)達(dá)到提高營(yíng)運(yùn)毛利，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展的。而如今的零售業(yè)，隨著更新的電腦技術(shù)的發(fā)展，特別是移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)和物流供應(yīng)鏈的發(fā)展。也出現(xiàn)了阿里集團(tuán)、京東，拼多多等的電商大鱷。可是，卻也沒(méi)有再次出現(xiàn)沃爾瑪那樣的經(jīng)典成功案例（至少在賬務(wù)報(bào)表方面）。我能找到的成功案例，也只是永輝超市的。而永輝的案例的成功方向卻不是建立在移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)基礎(chǔ)上的。而在移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)基礎(chǔ)上的成功案例，卻也只是一些“曇花一現(xiàn)”，卻不長(zhǎng)久支持實(shí)體零售發(fā)展的案例。這個(gè)問(wèn)題難道是在說(shuō)明“沃爾瑪打造供應(yīng)鏈”的案例只是一個(gè)偶然的案例嗎？

2023年5月7日星期日       農(nóng)歷三月十八               多云轉(zhuǎn)局部陣雨

最新的移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)應(yīng)用已經(jīng)四五年了，這段時(shí)間觀察下來(lái)，發(fā)現(xiàn)在全新技術(shù)的引領(lǐng)下，在這么長(zhǎng)的時(shí)間里為什么就是沒(méi)有出現(xiàn)與新技術(shù)想匹配的經(jīng)典的零售案例了？為什么移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)現(xiàn)在基本上已經(jīng)成熟了。尤其是在直播帶貨，短視頻帶貨，物流系統(tǒng)方面的技術(shù)也已經(jīng)趨于完善的情況下，我們依然沒(méi)有看到能和零售技術(shù)進(jìn)行有效匹配的經(jīng)典案例。問(wèn)題究竟出在哪里？

由于這是個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，只能將問(wèn)題進(jìn)行分解后再尋找可能的答案。首先從大賣場(chǎng)開始總結(jié)。從明面上看是由于連鎖賣場(chǎng)由于場(chǎng)地租金和用工成本的不斷上漲。伴隨商品價(jià)格由于信息透明化導(dǎo)致的毛利水平下降。造成了大型連鎖零售實(shí)體在財(cái)務(wù)報(bào)表中的盈利水平呈現(xiàn)不斷的下降的趨勢(shì)。而大賣場(chǎng)在面對(duì)此種變化卻沒(méi)有改變?cè)�有的營(yíng)銷方式�；�本上都是以“價(jià)格戰(zhàn)”形式來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。而不是從優(yōu)化供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，解決零售終端“最后一公里”的顧客核心痛點(diǎn)。導(dǎo)致客源流失日益嚴(yán)重的局面。

其次，是各大購(gòu)物平臺(tái)的問(wèn)題，雖然各大購(gòu)物平臺(tái)對(duì)商品供應(yīng)鏈進(jìn)行了優(yōu)化，是解決了零售終端“最后一公里”的顧客痛點(diǎn)。并同時(shí)減少了在營(yíng)運(yùn)成本的大頭場(chǎng)地租金不斷上漲的問(wèn)題。所以，在近十年間各大網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)有了飛速的發(fā)展。與此同時(shí)，對(duì)于目標(biāo)客戶又產(chǎn)生了新的痛點(diǎn)——營(yíng)銷形式太過(guò)簡(jiǎn)單重復(fù)。雖然說(shuō)由于信息的流通，把商品價(jià)格信息做到了透明化。但也產(chǎn)生顧客對(duì)感知商品其他功能的信息的阻隔。造成了顧客在商品品質(zhì)感知和商品性狀感知等購(gòu)物體驗(yàn)感的降低。從而導(dǎo)致了重復(fù)消費(fèi)這一零售盈利核心能力的降低。也就無(wú)法全面有效的占領(lǐng)市場(chǎng)。并沒(méi)有產(chǎn)生有效的競(jìng)爭(zhēng)保護(hù)壁壘，從而回到了和實(shí)體連鎖進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”的競(jìng)爭(zhēng)老路上了。

第三個(gè)就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)的，由于這種購(gòu)物模式也是基于無(wú)門店銷售模式轉(zhuǎn)化而來(lái)。所以，這種購(gòu)物模式的優(yōu)缺點(diǎn)和大型網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)相類似，雖然說(shuō)該購(gòu)物模式是建立在私域流量的基礎(chǔ)之上，解決了網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)重復(fù)消費(fèi)的盈利難點(diǎn)�？墒牵�由于是社區(qū)型團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，缺乏必要的產(chǎn)品和數(shù)據(jù)方面支持，無(wú)法滿足目標(biāo)顧客差異化的一次性購(gòu)物需求，同時(shí)在進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)展時(shí)，由于擴(kuò)展人員的能力及管理方面的問(wèn)題，在進(jìn)行拓展市場(chǎng)的時(shí)候，是以個(gè)體作戰(zhàn)的方式進(jìn)行，無(wú)法形成體系化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，導(dǎo)致占領(lǐng)市場(chǎng)過(guò)程中速度和效率低下。無(wú)法和大型購(gòu)物網(wǎng)站進(jìn)行有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)法達(dá)到“快魚吃慢魚”的標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人認(rèn)為這也是社區(qū)團(tuán)購(gòu)始終無(wú)法迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的重要原因。

最后就是最近幾年市場(chǎng)上異軍突起的便利店。由于便利店經(jīng)營(yíng)面積小，運(yùn)營(yíng)效率高，反應(yīng)速度快。所以，最近五年發(fā)展的非常迅速。但市場(chǎng)上的除了一二線城市外，便利店基本上是以夫妻店形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的。但是，隨著移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的日益完善，而夫妻便利店因自身能力的原因，不但缺乏商品成本優(yōu)勢(shì)，營(yíng)銷方式單一，營(yíng)運(yùn)效率低下，無(wú)法有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而這也是下沉便利店迫切需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要原因。而對(duì)于品牌連鎖便利店而言，如何建立有效的市場(chǎng)反應(yīng)系統(tǒng)，在有效控制營(yíng)運(yùn)成本的前提下，最大程度的滿足差異化的市場(chǎng)需要。這對(duì)連鎖便利店來(lái)說(shuō)（尤其是品牌連鎖店），能滿足以上兩點(diǎn)，就能形成品牌連鎖的核心競(jìng)爭(zhēng)力。畢竟所有的便利店在營(yíng)運(yùn)資源的配置上也是極度有限的。在極度有限的資源里，把營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化做到極致是控制營(yíng)運(yùn)成本的關(guān)鍵。與此同時(shí)，在同一資源的限制下，把營(yíng)運(yùn)的差異化做到極致才能最大程度的搶占零售市場(chǎng)。而問(wèn)題的核心在于這二者不但缺一不可，而且在對(duì)資源的配置上互為對(duì)立。如若能在僅供有限資源的前提下，形成一個(gè)對(duì)立且統(tǒng)一的運(yùn)作體系，就能將資源所提供的效應(yīng)呈幾何級(jí)放大，從而能迅速的搶占市場(chǎng)份額。當(dāng)然，由于是連鎖實(shí)體，以上的理論也同樣適用于連鎖生鮮超市。

2023年5月9日星期二       農(nóng)歷三月廿十               多云，局部陣雨

由于自已身處東南沿海的四線城市，對(duì)于大型商業(yè)連鎖的觀察不方面，只能選擇在自己身邊最多的小型便利店進(jìn)行更加仔細(xì)的觀察。并為正在經(jīng)營(yíng)個(gè)體便利店的朋友們提供一些有益的思路。

今天在**看到一個(gè)說(shuō)得是有關(guān)便利店的發(fā)展趨勢(shì)短視頻。由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，在當(dāng)今的實(shí)體零售中，便利店的發(fā)展相對(duì)于大型賣場(chǎng)而言，屬于異軍突起。而在上一篇觀察報(bào)告中也提到了，那些夫妻經(jīng)營(yíng)的“便利店”因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行過(guò)專業(yè)的學(xué)習(xí)，只是用畢生的積蓄，進(jìn)入了看似簡(jiǎn)單的零售實(shí)體業(yè)里。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各種電子設(shè)備在對(duì)于便利店的日常營(yíng)運(yùn)中被廣泛的使用。

與此同時(shí)，對(duì)于實(shí)體零售行業(yè)的進(jìn)入門檻也越來(lái)越高。但是，作為零售業(yè)的相關(guān)經(jīng)營(yíng)人士，卻忽略了經(jīng)營(yíng)零售行業(yè)的門檻也在“水漲船高”。尤其是對(duì)于門店的實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理人員來(lái)說(shuō)，更是提出了更高的管理要求。可是在現(xiàn)實(shí)的實(shí)體零售中，受制于行業(yè)的盈利水平，在實(shí)際招聘人員的時(shí)候，基本上招聘的是35-55歲的中年女性，學(xué)歷低，對(duì)零售行業(yè)，尤其是門店的具體運(yùn)營(yíng)知識(shí)嚴(yán)重缺乏。而相對(duì)應(yīng)的高學(xué)歷的年輕人也因?yàn)樾袨楣べY水平過(guò)低而不愿意加入行業(yè)中來(lái)。造成了行業(yè)人才的嚴(yán)重匱乏。

至今在我所在的地區(qū)，仍然有很大一部分的作坊式便利店/便利超市依舊只是用手工收銀，沒(méi)有使用POS系統(tǒng)。而使用了POS系統(tǒng)的門店，也只是將POS系統(tǒng)用于簡(jiǎn)單的收銀，記個(gè)簡(jiǎn)單的**。不設(shè)立庫(kù)存賬，不盤點(diǎn)，自然也沒(méi)有庫(kù)存數(shù)據(jù)，也就沒(méi)辦法對(duì)商品做 “進(jìn)銷存”的管理。也更談不上通過(guò)數(shù)據(jù)管理分析，對(duì)商品的品類、陳列、損耗等方面挖掘運(yùn)營(yíng)潛力，提高門店的財(cái)務(wù)盈利水平。而這一點(diǎn)，在我所在地區(qū)的大型連鎖超市和連鎖便利店的招工過(guò)程中也同樣存在。而這也是我做“零售觀察報(bào)告”的初衷所在。

在這里，我將運(yùn)用自身在外資大型連鎖超市的多年基層工作經(jīng)驗(yàn)，整理出對(duì)便利店及便利超市中的營(yíng)運(yùn)要點(diǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)。供各位同行共同進(jìn)步，也歡迎各位前輩大神指正錯(cuò)誤。

2023-05-25 20:59被設(shè)為精華，積分加20，金幣加4

2023年5月12日星期五        農(nóng)歷三月廿三                      多云

“供應(yīng)鏈管理”對(duì)個(gè)體零售的意義

都說(shuō)麻雀雖小，五臟俱全。無(wú)論是大型實(shí)體零售，還是個(gè)體便利店，零售的基本職能肯定是“一個(gè)都不能少的”。只不過(guò)和大型零售實(shí)體不同，個(gè)體便利店的銷售是無(wú)法支撐到繁雜的零售管理系統(tǒng)的。必須強(qiáng)調(diào)的是，既然同樣都是零售實(shí)體，作為商品的“進(jìn)銷存”零售鏈條必須是完整的。否則就無(wú)法讓實(shí)體店持續(xù)運(yùn)作下去。

當(dāng)然，既然各類大小零售實(shí)體店在商業(yè)體量上有差異，所以，在對(duì)零售鏈的運(yùn)作必然也是有相應(yīng)的組織要求。大型連鎖對(duì)零售鏈的運(yùn)作管理細(xì)節(jié)的要求非常高，而個(gè)體零售實(shí)體對(duì)零售鏈的管理重點(diǎn)則是全方位的。也就是說(shuō)大型零售實(shí)體好比生物圈里的高級(jí)生命一樣，有各種不同的器官來(lái)維持自身生命的運(yùn)作。    而個(gè)體零售好比簡(jiǎn)單的微生物一樣，一個(gè)細(xì)胞也要解決吃喝拉撒的生命全過(guò)程。

所以說(shuō)，作為個(gè)體零售店的實(shí)際掌控人，想把自己的門店做好，做強(qiáng)，就必須了解零售鏈的意義。并掌握零售鏈管理的運(yùn)作要點(diǎn)，再結(jié)合本店自身實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)提升門店的實(shí)際營(yíng)業(yè)效率。并以此來(lái)達(dá)到“做好、做強(qiáng)”的管理目標(biāo)。

接下來(lái)就要了解什么是“零售鏈”，以及如何管理好零售鏈了。個(gè)人對(duì)“零售鏈”做如下概括：零售鏈分廣義和狹義兩種：狹義的零售鏈就是供應(yīng)鏈。所謂供應(yīng)鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達(dá)消費(fèi)者手里的整個(gè)過(guò)程中，參與了該商品價(jià)值形成活動(dòng)的上下游企業(yè)之間相互連接所形成的網(wǎng)絡(luò)。       簡(jiǎn)單地說(shuō)就是從產(chǎn)地到零售終端之間形成“產(chǎn)供銷一條龍”的零售鏈條。對(duì)于個(gè)體零售實(shí)體上來(lái)說(shuō)也就是“進(jìn)銷存”的商品流通鏈。

在80年代，個(gè)體零售是通過(guò)“左手倒右手”，利用不同人群的信息差來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，但隨著信息技術(shù)革命以后，商品信息也就變得越來(lái)越透明。也就導(dǎo)致零售業(yè)者不能再通過(guò)簡(jiǎn)單的“左手倒右手”的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)商品的利潤(rùn)了。也就在這個(gè)時(shí)候，經(jīng)濟(jì)學(xué)家在大量的商品交易中發(fā)現(xiàn)：供應(yīng)鏈上產(chǎn)供銷各個(gè)組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個(gè)有機(jī)整體。只要能優(yōu)化供應(yīng)鏈性能，將各個(gè)環(huán)節(jié)以一種協(xié)調(diào)方式運(yùn)作，把供應(yīng)鏈看作一個(gè)完整的運(yùn)作過(guò)程對(duì)其進(jìn)行管理，        這樣就可以避免或減少各環(huán)節(jié)間的延誤或浪費(fèi)，在一定的時(shí)間內(nèi)，用更少的成本，從而實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值增值。

2000年以后，隨POS電腦數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)在零售系統(tǒng)內(nèi)的運(yùn)用。零售業(yè)者也開始從商品的流通渠道深挖掘商品的價(jià)值潛力。也就是各大商超對(duì)進(jìn)入本系統(tǒng)內(nèi)的商品開始收取通道費(fèi)用，統(tǒng)稱為后臺(tái)毛利。與此同時(shí)“供應(yīng)鏈管理”也提到了零售業(yè)的重要管理層面。所謂供應(yīng)鏈管理是指：對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流和信息流進(jìn)行規(guī)劃組織、協(xié)調(diào)及控制。共同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總目標(biāo)——降本增效。

隨著時(shí)代的發(fā)展，尤其是“新冠疫情”結(jié)束以來(lái)，我們的實(shí)體零售又開始步入新的發(fā)展時(shí)代。在這二十年對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行深度挖掘后，商品流通領(lǐng)域中的利潤(rùn)已經(jīng)進(jìn)入極限了，各個(gè)零售大鱷的發(fā)展也陸續(xù)進(jìn)入了收縮。但個(gè)體零售卻出現(xiàn)了“逆市發(fā)展”。但由于自身體量的差異，導(dǎo)致了個(gè)體零售實(shí)體不了解“零售鏈/供應(yīng)鏈管理”的核心要求，所以，自身的發(fā)展面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。個(gè)體零售想要升級(jí)迭代，就必須掌握好“供應(yīng)鏈管理“，向供應(yīng)鏈中要資源，以提高門店效率。

2023年5月15日星期一          農(nóng)歷三月廿七

個(gè)體便利店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略（二）

在上個(gè)觀察報(bào)告里提到過(guò)，個(gè)體便利店要用“快魚吃慢魚”的策略去搶市場(chǎng)，那我們就必須對(duì)個(gè)體便利店的劣勢(shì)進(jìn)行全面及清晰的了解。并在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況做出符合市場(chǎng)需要的競(jìng)爭(zhēng)策略。

所以，在這里總結(jié)了一些個(gè)體便利劣勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)——可調(diào)配資源有限。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是資金有限。包括且不限于：自有資金，現(xiàn)金結(jié)算（沒(méi)有賬期），庫(kù)存積壓等因素，可調(diào)配資金幾乎不多。二，由于銷售條件，導(dǎo)致采購(gòu)商品沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)。三，為控制成本，沒(méi)有使用電腦以及相應(yīng)的POS和商品進(jìn)銷存管理**。四，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)入便利店最初的門檻很低，也就表示營(yíng)運(yùn)模式很容易被復(fù)制，且目標(biāo)顧客的粘性低。單獨(dú)門店無(wú)法形成有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。          五，人力資源限制，都說(shuō)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”。決定戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)局的關(guān)鍵因素是人。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能決定門店運(yùn)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素也同樣是人，這就是解決市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心突破口。因此，下面將對(duì)這個(gè)核心要素進(jìn)行重點(diǎn)闡述。

首先、由于成本原因，便利店的營(yíng)運(yùn)人員通常為2人，銷售好一點(diǎn)的，有可能再多一到兩名小時(shí)工。所以，個(gè)體便利店的老板通常要身兼數(shù)職（例如：采購(gòu)、收銀、收貨、理貨、送貨、做清潔衛(wèi)生等）。這就容易出現(xiàn)因工作失誤導(dǎo)致服務(wù)不到位，顧客流失，銷售降低的情況產(chǎn)生。

其次，由于商品毛利率和客流的限制，使得當(dāng)今零售業(yè)已經(jīng)無(wú)法單純靠賺取零售差價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，這也成為零售業(yè)的基本共識(shí)。為了提高門店的盈利水平，          這就需要個(gè)體便利店老板對(duì)自己門店的商品供應(yīng)鏈進(jìn)行必要的管理，要在商品供應(yīng)鏈中挖掘商品利潤(rùn)。而這需要對(duì)零售營(yíng)運(yùn)知識(shí)有一定儲(chǔ)備的人員才懂操作的。而這對(duì)個(gè)體便利店的老板們來(lái)說(shuō)，幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)行這樣的培訓(xùn)。畢竟，現(xiàn)在正在經(jīng)營(yíng)個(gè)體便利店的老板們能做到在空閑的時(shí)間，進(jìn)行自學(xué)零售技術(shù)的人寥寥無(wú)幾。而且當(dāng)今的培訓(xùn)市場(chǎng)上也缺乏相關(guān)的培訓(xùn)環(huán)境。在不掌握零售理念技術(shù)的前提下。能從“商品零售鏈管理”中挖掘到潛在利潤(rùn)的個(gè)體老板會(huì)有多少？

最后，由于當(dāng)今科學(xué)技術(shù)更新速度很快，有很多新的零售設(shè)備及零售技術(shù)在市場(chǎng)上作推廣，而基本上很多個(gè)體便利店老板，在缺乏相關(guān)知識(shí)以及技術(shù)的基礎(chǔ)上，無(wú)法對(duì)此類技術(shù)進(jìn)行相關(guān)的驗(yàn)證，從而導(dǎo)致新技術(shù)在使用的過(guò)程中沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的效益，不但沒(méi)有降低營(yíng)運(yùn)成本，而且還有可能影響顧客體驗(yàn)，導(dǎo)致顧客流失。當(dāng)遇到真正有效的技術(shù)時(shí)，又會(huì)因?yàn)橹�前�?span>“試錯(cuò)成本”，從而導(dǎo)致錯(cuò)失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這要特別說(shuō)明的一點(diǎn)就是，個(gè)體便利店通常無(wú)法承擔(dān)“試錯(cuò)成本”。特別是在面臨“新的零售應(yīng)用技術(shù)”時(shí)，在做出了錯(cuò)誤的選擇后，門店有可能因“試錯(cuò)成本”導(dǎo)致資金鏈斷裂，顧客流失等致命情況，更有可能會(huì)因“試錯(cuò)成本”導(dǎo)致了延誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)的情況。畢竟要實(shí)現(xiàn)“快魚吃慢魚”的核心要點(diǎn)就是門店的反應(yīng)要夠快。所以，這就要求個(gè)體便利店老板對(duì)自身門店的每個(gè)營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)，不但要了如指掌，還需要對(duì)行業(yè)發(fā)展的所有信息都能隨時(shí)掌握。放眼當(dāng)今的零售市場(chǎng)，自我迭代 能做到這種水平的個(gè)體老板真是“鳳毛麟角”。

2023年5月17日星期三         農(nóng)歷廿八

如何向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)

在之前的零售觀察中提到，向零售的供應(yīng)鏈要利潤(rùn)是當(dāng)今零售業(yè)的共識(shí)了。可是對(duì)于個(gè)體零售店來(lái)說(shuō)，卻是一個(gè)根本就無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)�，�?duì)個(gè)體零售店的老板們來(lái)說(shuō)，“零售供應(yīng)鏈“管理就是一個(gè)無(wú)法理解的概念。更不要說(shuō)了解自身門店的“零售供應(yīng)鏈”的構(gòu)成和作用。在這里強(qiáng)調(diào)一句，不要說(shuō)個(gè)體老板了，還有很多從事零售業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)零售供應(yīng)鏈也只是一個(gè)概念而已。而這也使得市場(chǎng)上很多小型零售企業(yè)無(wú)法從商品流通渠道中獲取更多的“利潤(rùn)”空間。

（未完，待繼）

（接上）

2023年5月17日星期三         農(nóng)歷廿八

如何向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)3

 作為個(gè)體便利店當(dāng)然是不可能依照大型零售企業(yè)的機(jī)構(gòu)做一樣的設(shè)置，但“麻雀雖小，五臟俱全”。所以個(gè)體便利店對(duì)自身商品供應(yīng)鏈的管理也是需要參照同樣的管理邏輯來(lái)進(jìn)行。只不過(guò)在管理的細(xì)節(jié)方面的要求，相較于大型連鎖零售企業(yè)要低很多�？墒潜M管要求低，并不意味著沒(méi)有要求。畢竟都是做商品流通行業(yè)的，走得都是同樣的流通渠道，做得也是一樣的銷售模式，賣得也是同樣的貨。更何況，大型零售商都是在市場(chǎng)上搏殺了多少年的經(jīng)驗(yàn)了。尤其是這些大型零售企業(yè)在零售供應(yīng)鏈管理方面的零售技術(shù)，都是經(jīng)過(guò)了“市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)”考驗(yàn)后總結(jié)出來(lái)的。是值得個(gè)體老板們好好學(xué)習(xí)的。

（未完，待繼）

2023年5月22日星期一        農(nóng)歷四月初四

便利店的“品類管理”（一）

從供應(yīng)鏈到品類管理

從品類管理里提升毛利

在之前的觀察報(bào)告中提到了 “供應(yīng)鏈管理“的概念，今天在《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》（第2版）中看到了以下定義：供應(yīng)鏈就是從客戶的客戶到供應(yīng)商的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈管理是對(duì)貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。以最大化給客戶的價(jià)值，最小化供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈管理由三大領(lǐng)域構(gòu)成：采購(gòu)/供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理和物流管理這三大塊。說(shuō)到這里，我們就能明確個(gè)體便利店在“供應(yīng)鏈管理”應(yīng)該在哪里開始著手自己門店的供應(yīng)鏈管理了。

個(gè)體便利店要想做好供應(yīng)鏈管理，最好是從商品采購(gòu)環(huán)節(jié)做起�？墒�，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)學(xué)習(xí)的個(gè)體老板，在面對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的時(shí)候，通常的做法是：先看看附近同行都在銷售什么樣商品，然后再找到供應(yīng)商采購(gòu)?fù)�類商品后，在門店進(jìn)行銷售。然后就是看本地區(qū)代理商上門推銷的商品，然后通過(guò)代理商介紹和自己的感覺(jué)，進(jìn)行商品采購(gòu)。這也是現(xiàn)在絕大部分的個(gè)體老板在商品采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行的操作了。

個(gè)體便利店老板如何在商品采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的操作來(lái)提升營(yíng)業(yè)毛利呢？當(dāng)個(gè)體老板在以附近同行進(jìn)行商品采購(gòu)參照的時(shí)候，就有以下幾個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)：一是，用于參照的門店的營(yíng)業(yè)面積是否具有可比性？二是，用于參照的門店的銷售定位是否具有可比性？三是，用于參照的門店周圍環(huán)境是否具有可比性？如果這三個(gè)問(wèn)題的答案都是否定的。那么，這樣簡(jiǎn)單復(fù)制的采購(gòu)商品，根本無(wú)法有效地提高自己門店的銷售和商品周轉(zhuǎn)。并且在商品銷售同質(zhì)化程度高的情況下，不但不能提高門店的毛利水平，而且也無(wú)法增加與供應(yīng)商談判時(shí)的“議價(jià)空間”。

然后就是代理商到門店內(nèi)提供的商品，這分為幾種情況，一個(gè)是暢銷品，二個(gè)是促銷/臨期商品，三是，新品。只要在零售店里工作過(guò)的都知道，只要是暢銷品基本上成本售價(jià)是很透明的。這也就導(dǎo)致該類商品的毛利率很少能超過(guò)15%。絕大部分暢銷品的毛利率都在10個(gè)點(diǎn)上下，還有很大一部分暢銷品的毛利率是個(gè)位數(shù)。這也就是說(shuō)，個(gè)體便利店在暢銷品上，基本上是沒(méi)有毛利空間的。然后就是促銷/臨期商品，這類商品更不用說(shuō)，供應(yīng)商基本上都是賠本在做了，更無(wú)法在這類商品上得到更多的營(yíng)業(yè)毛利。唯一能提高門店?duì)I運(yùn)毛利的也只有“新品”了。但是，做生意的都知道這么一句話：“收益越高，風(fēng)險(xiǎn)越大”。          新商品的毛利確實(shí)很高，與此同時(shí)，新品在推出市場(chǎng)的時(shí)候，所面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也很大，尤其是剛推出市場(chǎng)的中小品牌。很容易出現(xiàn)市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的情況。一旦出現(xiàn)這種情況，要么流失顧客，要么庫(kù)存積壓，影響資金周轉(zhuǎn)，降低門店的營(yíng)業(yè)毛利水平。更有可能會(huì)由于錯(cuò)誤引進(jìn)新品，導(dǎo)致無(wú)法引進(jìn)真正有潛力的商品，造成錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，反令自己處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。

所以，個(gè)體老板該如何進(jìn)行正確的商品采購(gòu)操作呢？在這里，就很有必要引入一個(gè)全新的管理工具——品類管理。對(duì)于品類管理這個(gè)概念，在上一個(gè)零售觀察中已經(jīng)作了簡(jiǎn)單闡述，對(duì)于“品類管理”這個(gè)管理工具，最典型的就是美國(guó)寶潔公司和沃樂(lè)瑪超市相互合作的案例。           當(dāng)然，作為個(gè)體便利店，能供門店自主配置的資源本來(lái)就少。想要和供應(yīng)商在商品采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行談判中取得有利的“議價(jià)權(quán)”該怎么辦？只能通過(guò)品類管理尋找到本店商品與商品之間相關(guān)的銷售邏輯。從而在和供貨商的談判中取得“議價(jià)”的主動(dòng)權(quán)。

2023年5月25日星期四       農(nóng)歷四月初七

便利店的“品類管理”3

“挑戰(zhàn)”簡(jiǎn)化“品類管理”的標(biāo)準(zhǔn)（上）

學(xué)過(guò)“品類管理”的人都知道，“品類管理”是一個(gè)很龐大的流程管理系統(tǒng)。在之前的《零售觀察》里說(shuō)了，品類管理有8大步驟，外加一個(gè)前提，那就是：和供應(yīng)商達(dá)成一致。同時(shí)，我們也一再?gòu)?qiáng)調(diào)了，便利店由于自身?xiàng)l件的限制，需要對(duì)“品類管理”進(jìn)行必要的簡(jiǎn)化，以適應(yīng)自己門店的需要。那該如何對(duì)“品類管理”進(jìn)行簡(jiǎn)化呢？

由于絕大部分的個(gè)體老板之前都未曾接觸過(guò)“品類管理”這個(gè)關(guān)鍵的零售管理工具，既然對(duì)“品類管理”不了解，那就更不用說(shuō)從“品類管理”這個(gè)大流程中去提取核心原則，簡(jiǎn)化操作步驟，落實(shí)簡(jiǎn)化的流程這些高級(jí)操作了。          但是，要是從頭學(xué)起，一是沒(méi)有更多的時(shí)間和精力，二是“品類管理”本身又是非常龐大的流程管理系統(tǒng)，并不是一兩句話就可以說(shuō)清楚的。三是，在目前市場(chǎng)上缺乏相應(yīng)的成功案例的情況下，總結(jié)出來(lái)的答案的有效性暫時(shí)無(wú)法得到驗(yàn)證。只要無(wú)法進(jìn)行實(shí)操驗(yàn)證的總結(jié)，隨意的應(yīng)用到門店實(shí)際工作中，就意味著風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)在便利店系統(tǒng)中推廣“品類管理”也是不利的。

當(dāng)然，凡事都有兩面性，“品類管理”是一個(gè)商業(yè)應(yīng)用，自然也就有相應(yīng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。既然“品類管理”這個(gè)商業(yè)工具的應(yīng)用是有市場(chǎng)需求的。也必然要承擔(dān)一定的應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。所以接下來(lái)要努力的方向是：在現(xiàn)有的“品類管理”知識(shí)體系內(nèi)，收集好相關(guān)信息，盡可能做出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治雠c推理，              并得出結(jié)論，在這里一起探討問(wèn)題，為個(gè)體便利店的營(yíng)運(yùn)提供點(diǎn)有用的思路吧。

既然是探討，那就從“品類管理”的重要前提開始吧。因?yàn)椋?span>“品類管理”能產(chǎn)生效果的前提是：門店和供應(yīng)商達(dá)成一致。但是，之前也多次強(qiáng)調(diào)過(guò)，個(gè)體門店在與供應(yīng)商的溝通過(guò)程中基本上沒(méi)有任何資源。也就是說(shuō)，個(gè)體便利店在與供應(yīng)商的合作已經(jīng)是處于全面被動(dòng)的狀態(tài)。因此，門店在品類管理上只能是全面倒向供應(yīng)商，尤其是在遇到新品推廣的時(shí)候，門店只能全部按照供應(yīng)商的要求來(lái)操作。所以，在普通人的角度來(lái)看，根本就沒(méi)有與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商的機(jī)會(huì)。

可是，如果換一個(gè)角度來(lái)看，現(xiàn)在的這個(gè)局面，在品類管理上，不就是門店和供應(yīng)商已經(jīng)達(dá)成了一致?            畢竟個(gè)體老板也不太可能拒絕供應(yīng)商給予的全部條件。所以說(shuō)在現(xiàn)有條件下，個(gè)體便利店就已經(jīng)完全符合了品類管理的前提條件。既然已經(jīng)完全符合了前提條件，那門店對(duì)于“品類管理”的關(guān)注重點(diǎn)就只需要放在和供應(yīng)商的品類對(duì)接上就可以了。也就是說(shuō)，我們只要做出一個(gè)簡(jiǎn)單的“品類管理”的流程，能和供應(yīng)商對(duì)接就可以了。

那什么樣的“品類管理”流程，是既簡(jiǎn)單又適用于便利店的呢？那接下來(lái)就從“品類管理”的八大步驟開始吧。它們分別是：品類定義/品類角色/品類評(píng)估/品類評(píng)分表/品類策略/品類戰(zhàn)術(shù)/品類計(jì)劃實(shí)施/品類回顧。既然要對(duì)“品類管理”進(jìn)行簡(jiǎn)化，在這里就要先了解8大步驟的定義和作用：

第一項(xiàng)，     品類定義是指對(duì)品類的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類并描述，包括大分類，中分類，小分類等（其中小分類下就是具體的單品）。是按照消費(fèi)者的需求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行歸類的方式。品類定義會(huì)隨著購(gòu)物習(xí)慣的變化而改變。這是有關(guān)“品類定義”的簡(jiǎn)單概述。從這些簡(jiǎn)單的描述中就可以知道，品類定義是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工作，相當(dāng)于財(cái)務(wù)建賬的過(guò)程。所以，關(guān)于這一點(diǎn)，個(gè)體老板只需要了解里面的原則和主要標(biāo)準(zhǔn)即可。在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中，除非是自己做數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)開發(fā)，否則，在實(shí)際運(yùn)作中，可以直接套用已經(jīng)購(gòu)買的商品進(jìn)銷存管理系統(tǒng)中的品類定義和品類結(jié)構(gòu)。個(gè)體老板只要明確每個(gè)類別的定義即可。目的是在于做商品資料錄檔的時(shí)候，能把商品正確歸入對(duì)應(yīng)的品類。

第二項(xiàng)，     品類角色是用于確定資源投放的衡量依據(jù)，品類角色的設(shè)定要充分考慮消費(fèi)者的需要，反映消費(fèi)者的購(gòu)買行為，并同時(shí)關(guān)注品類對(duì)供應(yīng)商、市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要性。在描述時(shí)應(yīng)將品類角色描述成一種期望的狀態(tài)，目的是要它在品類經(jīng)營(yíng)中扮演什么樣的角色。上面說(shuō)的太復(fù)雜，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是在門店?duì)I運(yùn)中，有哪一類的商品是用來(lái)引流的，哪一類商品是用來(lái)提高毛利的，哪一類商品可以做促銷，哪一類商品是用來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，哪一類商品是用來(lái)保護(hù)市場(chǎng)的。所以，在個(gè)體門店的日常營(yíng)運(yùn)中，基本上只是在引進(jìn)新品的過(guò)程中，需要確認(rèn)新品是否在暢銷品類當(dāng)中，對(duì)于銷量不好的品類在引進(jìn)新品時(shí)，需要格外關(guān)注。其它方面，可以暫時(shí)不用考慮。