2020年我國酒館行業(yè)CR5為2.2%，作為小酒館賽道標桿企業(yè)的海倫司占據(jù)其中的50%。
截止2021年底，酒館行業(yè)CR5的門店數(shù)分別為785家（海倫司）、345家（胡桃里音樂酒吧）、185家（貳麻酒館）、53家（Perry's）、121家（漢森熊啤酒屋）。
其中，作為酒館行業(yè)領(lǐng)先者的海倫司在2021年9月正式掛牌上市。
據(jù)海倫司招股書數(shù)據(jù)顯示，其二三線門店占比合計超過85%。而海倫司之所以能占據(jù)市場1.1%的份額，大部分功勞也都來自于這部分門店的營收。
與之相同的，漢森熊啤酒屋之所以能占據(jù)一定市場份額，也是源于其幾乎所有門店都布局在二三線。
海倫司定位自己是極具性價比的年輕人線下社交平臺，所以海倫司的門店往往圍繞著高校分布。大學在哪兒，海倫司就在哪兒。
而漢森熊布局二三線，更多是因為品牌創(chuàng)立于2017年的江蘇揚州，主營的是社區(qū)店，所以城市對漢森熊而言并不是最重要的，重要的是居民在哪。居民集中在哪兒，漢森熊就在哪兒。
深耕二三線的小酒館很多，但為什么漢森熊能跑進市占率的前五？
01
包容性強就能走進每一座城市的每一個社區(qū)
閆立文，是漢森熊啤酒屋的創(chuàng)始人。在2017年之前，他也是一位經(jīng)營著區(qū)域性火鍋品牌的餐飲人。作為一名火鍋餐飲人，他一干就是18年。
一次偶然的機會，他在火鍋交流會中了解到了精釀啤酒。本想將精釀啤酒與火鍋場景相結(jié)合，但是敏銳的商業(yè)嗅覺告訴他，或許，精釀啤酒能夠單獨做一個連鎖品牌。
經(jīng)歷了長達一年的籌劃，閆立文在2017年正式開了第一家漢森熊啤酒屋。截至今年3月，漢森熊啤酒屋已經(jīng)開到150多家，分布在華東地區(qū)的一二三線城市。
未來，漢森熊還會走向華南與華中，甚至是全國。
之所以有這樣的信心，是因為從漢森熊的品牌、定位、品類和消費者人群的角度而言，都具有足夠高的包容性：
第一，漢森熊這個品牌具有足夠高的包容性。
漢森熊起初規(guī)劃自己以賣精釀啤酒為主，所以面對啤酒這個舶來品，閆立文選擇了一個與之匹配的外國姓氏——漢森。
為了能夠與消費者在情感上產(chǎn)生進一步的鏈接，也方便后續(xù)IP的打造，閆立文認為該在姓氏后面添加一個動物。
至于為什么選熊？用閆立文自己的話說，就是“想象空間比較大，包容性比較強”。
為什么？
因為熊在男女的眼里擁有不同的形象特征。在男人眼里，熊代表強悍、強壯的形象；在女人眼里，熊代表可愛、萌萌噠的形象。
所以整體來說，想象空間比較大，包容性比較強，消費者都能夠接受。
第二，漢森熊的社區(qū)定位具有足夠高的包容性。
與海倫司不同，漢森熊鎖死的不是消費人群，而是社區(qū)消費場景。
據(jù)民政部最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2021年第二季度全國擁有11.5萬個社區(qū)居委會。
這意味著，全國社區(qū)數(shù)量至少有11.5萬個。
假設一家漢森熊能同時服務10個社區(qū)，為這10個社區(qū)的消費者提供他們需要的消費場景，漢森熊將有機會開到萬家門店。
第三，漢森熊選擇的品類具有足夠高的包容性。
漢森熊在品類選擇上，除了有精釀啤酒、威士忌和果酒，還有菜。為了讓菜更配酒，漢森熊選擇了燒烤和鹵味這兩個中國人比較容易接受的品類。
從這個角度而言，漢森熊啤酒屋也是一個有燒烤和鹵味的啤酒屋。
不管是酒，還是燒烤和鹵味，只有味道好，性價比高，就有足夠強的包容性，幾乎任何一個城市的消費者都能夠接受。
第四，漢森熊的消費人群有足夠高的包容性。
從漢森熊的社區(qū)定位和品類選擇而言，就已經(jīng)確定了它的消費人群是大眾化的，是全民性的。不僅能吸引到小學生，也能吸引到老年人。
不過，“整體的消費主力還是在25-30歲”。
02
單店模型小、投資回報短，是萬店的基礎
據(jù)開店邦對行業(yè)的觀察，一個連鎖品牌能開到多少家，是由它自身**所決定。并不是所有品類都能夠走向全國，也并不是所有品類都能夠穿越周期。有些品類或單店模型注定只能開到幾十家、幾百家，幾千家，或者只能做區(qū)域性的生意。
比如，閆立文過去經(jīng)營的火鍋品牌，就是一個區(qū)域性的生意。
并不是說火鍋不是一門好生意，而是因為單店模型的原因。
當把火鍋品牌的門店開到八九百平，甚至一兩千平，前期總計投入達到五六百萬，那么這就是一個重資產(chǎn)。
從加盟商的角度而言，這種前期投入大，后期投資回報周期又長的生意，就不是一門高性價比的生意。
因此，即使品牌能活得很好，也會限制品牌的發(fā)展。
相對之前的火鍋品牌，甚至相當于同行業(yè)的各種品牌，漢森熊無論從品類的選擇，還是單店模型的打磨，對于加盟商而言都更為友好：
首先，門店運營成本比較小。漢森熊的門店面積控制在150平米左右，人員配置大概在6人左右，且整體翻臺率大概在2.5。
其次，回本周期短。門店運營前期投入在80-90萬，回本周期在8-16個月。因為需要考慮淡旺季，所以回本周期有長短。當然，這不能與前期投資20-30萬的品牌相比，漢森熊根據(jù)自己做直營的經(jīng)營，從整體利潤點和回報周期看，8個月就回本已經(jīng)算“創(chuàng)業(yè)”成功。
最后，選址容易。漢森熊定位的是社區(qū)酒館，主要針對周邊有密集型住宅的區(qū)域，所以只要周邊社區(qū)比較成熟，就可以沿著街邊開店。
或許也正因如此，漢森熊的150多家門店中，直營門店只占據(jù)10%，剩余的90%都是加盟店。
在對加盟商的扶持以及對區(qū)域性拓店上，漢森熊也做了很多布置。
漢森熊總部目前大概有200人左右，主要分為五大部門：
第一個，是供應鏈部。主要負責工廠的研發(fā)、供應和物流等業(yè)務。這是漢森熊目前為止最大的部門。
第二個，是市場部。主要負責加盟的招商、選址、督導、營銷等業(yè)務，也包括直營門店的選址業(yè)務。
第三個，是運營部。主要負責門店的運營、規(guī)劃等業(yè)務。
第四個，是企劃部。主要負責品牌宣傳、市場對接等業(yè)務。
第五個，是財務部。主要負責資金的進出。
為了更好服務加盟商，也為了更好滿足門店消費者的需求，漢森熊除了進行組織力的建設，還分階段打造了自己的供應鏈，前后共計投入8000多萬。
03
對成本實現(xiàn)高效把控，才能讓消費者體驗高性價比
如今，中國完善的供應鏈基礎以及流量運營足以支撐更多品牌的出現(xiàn)，也有越來越多的品牌采用外包的方式打造產(chǎn)品、制造“聲量”。
但，最后造成的結(jié)果就是產(chǎn)品、營銷手段越來越同質(zhì)化，品牌失去競爭力。
縱觀全球市場，開店邦也發(fā)現(xiàn)品牌越來越碎片化，做品牌的壁壘越來越低，而供應鏈卻變得越來越集中，越來越能體現(xiàn)經(jīng)濟價值。
未來，將屬于有超級供應鏈的品牌，哪怕連鎖品牌也不例外。
漢森熊自創(chuàng)立以來，就開始打造自有供應鏈，用于服務自己的品牌門店。
或許，你認為以啤酒為核心賣點的漢森熊只有酒的生產(chǎn)線，那你就大錯特錯了。
漢森熊工廠前后共投入8000多萬的資金用于打造多條生產(chǎn)線。
目前主要生產(chǎn)5大品類：精釀啤酒、威士忌、鹵味、腌制的串串、調(diào)味料。
未來，漢森熊還將加入果酒生產(chǎn)線。
在擁有自有工廠的同時，漢森熊也會與上游原材料種植商形成合作。
因為漢森熊有工廠生產(chǎn)，也有門店作為銷售渠道，所以對于上游有較強的議價能力，能夠讓品牌在價格上具有絕對優(yōu)勢。
正因為對上游有較強的議價能力，在為消費者提供高性價比產(chǎn)品的同時，漢森熊依舊能保持整體毛利在70%。其中，酒的毛利在72%-75%，菜的毛利在60%-65%。
一家公司從原材料買進到成品的賣出，中間涉及三個環(huán)節(jié)：原材料的倉儲和周轉(zhuǎn)、在產(chǎn)品生產(chǎn)和周轉(zhuǎn)、成品的滯留和周轉(zhuǎn)。
而這三個不同環(huán)節(jié)，反映著企業(yè)不同階段的能力：采購管理能力、生產(chǎn)管理能力、銷售能力。
當三個環(huán)節(jié)能力越強，企業(yè)整體周轉(zhuǎn)效率就會越高，也就能從中產(chǎn)生更多的盈利空間，最終也將讓更多利給到消費者。
總而言之，高性價比的背后，供應鏈效率永遠是底層核心。
結(jié)語：
據(jù)海倫司招股說明書顯示，其在2018-2020年的毛利分別為72.3%、65.3%、66.8%。
而漢森熊通過對產(chǎn)品和單店成本的高效把控，使得整體毛利率保持在70%左右，遠超同業(yè)水平。
漢森熊之所以能做到，主要來自三方面優(yōu)勢：
1.產(chǎn)品端優(yōu)勢。漢森熊主要采用“酒+下酒菜”的組合，對于地域和消費者都有極強的包容性。其中，酒（精釀啤酒、威士忌、果酒）與菜（燒烤、鹵味）的營收占比分別為70%、30%。
2.門店端優(yōu)勢。漢森熊主要采用餐飲門店的運營方式，而不是采用傳統(tǒng)意義的酒館或打酒站的運營模式，且“社區(qū)+街邊”的選址方式，使得漢森熊有更多的選擇空間和品牌曝光度。
3.供應鏈端優(yōu)勢。漢森熊通過打造自己的供應鏈，利用極致的供應鏈效率為消費者提供了高性價比的產(chǎn)品。據(jù)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計，漢森熊的客單在60-70元/人，遠低于行業(yè)平均客單100元/人。
