探案 | 開炮��！二營(yíng)長(zhǎng)！
不知道從什么時(shí)候開始，邯鄲市的區(qū)域連鎖品牌陽(yáng)光超市總經(jīng)理張?jiān)砾i發(fā)現(xiàn)：年輕人越來(lái)越不愛來(lái)自己的店里逛了。
但他不奇怪：打開微信，鐘薛高、拉面說(shuō)、江小白、三只松鼠、花西子、完美日記、Lena這些新興品牌霸占了朋友圈，而自己的超市里，依然還是康師傅、牛欄山、達(dá)利園、思念、玉蘭油、妮維雅、飛利浦這些“老家伙”。
更要命的是，陽(yáng)光超市成立的時(shí)間超過(guò)30年，比超市里的很多老品牌更“老”，也正面臨著各種新舊勢(shì)力的不斷沖擊：
自從馬云在2016年正式提出新零售概念后,以物美、永輝為代表的巨頭們紛紛朝數(shù)字化運(yùn)營(yíng)變革，傳統(tǒng)商超行業(yè)正式開啟了"線上+線下"的集團(tuán)作戰(zhàn)模式。
以薇婭、李佳琦、老羅為代表的直播帶貨，一場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)輒千萬(wàn)的銷售額，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的選品和價(jià)格；十薈團(tuán)、橙心優(yōu)選、興盛優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)的興起，直接分流和蠶食了商超周邊社區(qū)的用戶需求。
與中國(guó)龐大的線下實(shí)體店的基數(shù)相比，盒馬鮮生等新零售品牌畢竟只是少數(shù)。中國(guó)的線下零售業(yè)態(tài)，更多的是由區(qū)域化品牌連鎖、下沉市場(chǎng)里的中小型零售品牌所組成。但在今天的時(shí)代，他們反而成了“弱勢(shì)群體”。
不變，只有坐以待斃。
進(jìn)退兩難：傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市的困境
陽(yáng)光超市遭遇的問(wèn)題實(shí)際上是很多傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市面對(duì)的共同難題：
首先，危機(jī)的種子早已破土而出，疫情是催化劑。
在2020年，一場(chǎng)史無(wú)前例的新冠疫情席卷全球，線下購(gòu)物場(chǎng)所一下子陷入困頓。盒馬鮮生、物美、永輝們得益于優(yōu)秀的履約能力、豐富的CRM系統(tǒng)和無(wú)接觸配送，使得即使在疫區(qū)的人們也可以足不出戶，在App購(gòu)買到每日所需的生鮮食材。
一時(shí)間，巨頭商超到家業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，公開資料表明，在2020年，盒馬鮮生的線上滲透率已經(jīng)超過(guò)60%、物美營(yíng)收390.64億，對(duì)比2019年?duì)I收227.47億，增長(zhǎng)超過(guò)171.73%、而永輝的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)達(dá)到14.76%。
與之相反的是，如陽(yáng)光超市這樣，既無(wú)自我構(gòu)建數(shù)字化的能力，又缺乏資金、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)，更由于數(shù)據(jù)的缺失，導(dǎo)致營(yíng)銷（幾乎只有打折促銷的手段）、運(yùn)營(yíng)（絕大多數(shù)只能依托門店運(yùn)營(yíng)）、供應(yīng)鏈（供給全憑采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法形成倉(cāng)店一體化）的模式單一的傳統(tǒng)超市，在疫情來(lái)襲時(shí)，受困于幾乎沒(méi)有終端配送能力的門店運(yùn)營(yíng)模式，只能眼睜睜看著本應(yīng)屬于自己的營(yíng)收被巨頭集團(tuán)軍們和新興電商截留。
企查查數(shù)據(jù)顯示，2020年1月至11月，共有個(gè)體戶、個(gè)轉(zhuǎn)企等主體301萬(wàn)家被吊銷和注銷。
一邊是熱火朝天的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)，一邊是回天無(wú)力的遍地哀鴻，像極了一部現(xiàn)代版的魔幻大片。
其次，都知道要變，但只依靠自己的話，倒是應(yīng)了那句話：“不變等死，變是找死”。
比如，如果說(shuō)供應(yīng)鏈問(wèn)題尚可調(diào)整，線上渠道還能夠拓寬（美團(tuán)、餓了么），配送團(tuán)隊(duì)可以招聘組建。那么，沒(méi)有用戶數(shù)據(jù)沉淀，導(dǎo)致缺乏對(duì)市場(chǎng)深度洞察，就是讓這些積重難返的病人，倒下的最后致命一擊。
陽(yáng)光超市原有的會(huì)員體系和絕大多數(shù)中小型連鎖商超一樣，建立在辦理會(huì)員卡的機(jī)制上，而這些會(huì)員年齡多大？家庭成員有幾人？平均多久逛一次商超？現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)滿足了他們的需求……
光靠會(huì)員卡是無(wú)法回答這些問(wèn)題的。而非會(huì)員數(shù)據(jù)更是一張白紙，傳統(tǒng)買賣模式下的商品交易，收銀員甚至不能告訴公司，今天結(jié)賬的究竟是男顧客多，還是女顧客多？
此前，張?jiān)砾i也想過(guò)依托集團(tuán)來(lái)自我升級(jí)，搭建企業(yè)中臺(tái)，建立屬于自己的SaaS數(shù)據(jù)庫(kù)。
但是人事經(jīng)理費(fèi)勁渾身解數(shù)，在各大招聘平臺(tái)上找了兩個(gè)月，最終只招到了8個(gè)人，其中2個(gè)還沒(méi)來(lái)得及到崗，就被北京的互聯(lián)網(wǎng)公司撬走了。
而張?jiān)砾i想依靠幾個(gè)人也可以先將數(shù)字化系統(tǒng)做起來(lái)，但在了解到物美多點(diǎn)光技術(shù)團(tuán)隊(duì)就有近300人，一年近億元的人力成本，這猶如一盆冷水，徹底澆滅了張?jiān)砾i殘存的一絲希望。
引入阿里翱象，老超市直擊年輕客群
也正是在疫情時(shí)，眼看著許多門店紛紛倒閉，張?jiān)砾i終于下定決心，引入阿里翱象。
此前，張?jiān)砾i在一次企業(yè)家聚會(huì)中偶然聽朋友提起過(guò)阿里翱象，并深入思考過(guò)陽(yáng)光超市的出路。
其實(shí)，市面上的數(shù)字化工具很多，但對(duì)于像陽(yáng)光超市這樣基礎(chǔ)相對(duì)比較薄弱的中小型商家，張?jiān)砾i考慮的不僅僅是應(yīng)用一套簡(jiǎn)單的產(chǎn)品工具來(lái)提升效率，而是構(gòu)建線上運(yùn)營(yíng)和整理能力的模型，來(lái)指引超市催生更多的生意。
比如，是否可以提供基于商超會(huì)員的私域流量運(yùn)營(yíng)功能，來(lái)滿足商戶更為本地化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)需求？再比如，是否可以將多個(gè)平臺(tái)（如餓了么、美團(tuán)、京東到家等）一鍵打通，多渠道開店？
最后，張?jiān)砾i選擇阿里翱象，正因?yàn)槠洳粌H有著市面上數(shù)字化工具所具備的絕大多數(shù)功能，更能針對(duì)企業(yè)自身，量身定做個(gè)性化數(shù)字中臺(tái)。
接入阿里翱象之后，陽(yáng)光超市隨即在淘鮮達(dá)、京東到家、餓了么、美團(tuán)四個(gè)平臺(tái)入駐，讓業(yè)務(wù)不再只是依賴線下門店流量。而阿里翱象也幫助陽(yáng)光超市打通了線上線下一體的貨品管理體系。
事實(shí)上，就這一點(diǎn)而言，是以前張?jiān)砾i不敢想象的。因?yàn)樯坛琒KU一般數(shù)以萬(wàn)計(jì)，要實(shí)現(xiàn)線上線下貨品同步十分困難。
更困難的是對(duì)庫(kù)存的管理。
在傳統(tǒng)貨架買賣模式下，庫(kù)存管理是固態(tài)的。所謂固態(tài)對(duì)應(yīng)的自然是動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理。我們用一個(gè)簡(jiǎn)化過(guò)的場(chǎng)景解釋：一個(gè)倉(cāng)庫(kù)備了100條活魚，先上缸30條，宰殺賣了多少，就補(bǔ)多少，管理起來(lái)比較簡(jiǎn)單，一個(gè)課長(zhǎng)巡柜就能解決。
但如果同時(shí)還在線上賣，線上可能不停出單、退單、返單，庫(kù)存就會(huì)不停地發(fā)生動(dòng)態(tài)變化，單靠魚缸前的課長(zhǎng)就不行了。
尤其是某些動(dòng)銷率較高的商品（如現(xiàn)烤面包、現(xiàn)殺肉類等）由于只能現(xiàn)做（保證新鮮，但每次生產(chǎn)量有限）、銷量較快的特點(diǎn)，庫(kù)存同步就成了巨大的問(wèn)題：
如果線下已經(jīng)賣脫銷，而線上依然顯示有庫(kù)存，就容易造成大量退單和投訴。
而如果線上銷售較快，導(dǎo)致門店顧客選完產(chǎn)品才被告知，這件產(chǎn)品已經(jīng)被線上買走了，會(huì)讓顧客到店體驗(yàn)變差。
所以，當(dāng)阿里翱象幫助陽(yáng)光超市打通全渠道動(dòng)態(tài)庫(kù)存，使得線上線下的庫(kù)存得以同步，就徹底解決了備貨和客訴的問(wèn)題。對(duì)于一家快消企業(yè)而言，這意味著真正實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)貨架型交易向新零售數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)型。
同時(shí)，在私域流量端，通過(guò)接入阿里翱象，陽(yáng)光超市得以在其幫助下，有了精準(zhǔn)的人群畫像和消費(fèi)行為畫像，這些數(shù)據(jù)不但能夠反哺供應(yīng)鏈端，使得供給端更貼近消費(fèi)需求，更讓營(yíng)銷手段變得豐富，如秒殺、電子優(yōu)惠券、會(huì)員權(quán)益、積分兌換等。
由于翱象背靠阿里，有著強(qiáng)大的品牌資源，在和品牌商的對(duì)接上，陽(yáng)光超市也獲得了許多廣受年輕人歡迎的新消費(fèi)品牌的直營(yíng)代理，極大提升了商務(wù)效率。
最后，阿里翱象幫助陽(yáng)光超市，將這些全渠道用戶數(shù)據(jù)匯聚成業(yè)務(wù)模型，使其擁有了自己的用戶資產(chǎn)。
今年1-4月，雖然依然受制于大環(huán)境和疫情的影響，線下生意還是在衰退，但陽(yáng)光超市線上訂單及營(yíng)收卻每月翻倍增長(zhǎng)。全渠道運(yùn)營(yíng)能力的建立，也讓這個(gè)原本憂心忡忡的連鎖品牌逐漸找回了信心。
激活優(yōu)勢(shì)，游擊隊(duì)或許比集團(tuán)軍更能打！
陽(yáng)光超市是阿里翱象目前60個(gè)零售商家和生態(tài)合作伙伴中的一員，這當(dāng)中不僅有像陽(yáng)光超市這樣的區(qū)域連鎖商超，也有垂直品類業(yè)態(tài)的門店。
在這些合作中，僅憑阿里翱象一家，依然難以服務(wù)基數(shù)眾多，形態(tài)各異的線下傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。所以翱象還邀請(qǐng)了外部大概30-40個(gè)ISV（獨(dú)立**開發(fā)商），共同參與到項(xiàng)目中來(lái)。
有一些是傳統(tǒng)的ERP服務(wù)商，底層ERP服務(wù)的企業(yè)（如商家結(jié)算鏈路）；中間層運(yùn)營(yíng)服務(wù)的企業(yè)（如傳統(tǒng)的CRM管理，營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理）；專門幫助商家在區(qū)域里面做用戶促活和拉新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；甚至還有一些咨詢公司，比如貝恩這樣一直專注商業(yè)咨詢的國(guó)際型企業(yè)；以及非常區(qū)域化、本地化的團(tuán)隊(duì)，幫助商家完成履約的模塊和門店的執(zhí)行和代運(yùn)營(yíng)。
從行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)看，大多數(shù)線下業(yè)態(tài)的營(yíng)收正在節(jié)節(jié)敗退，而線上業(yè)務(wù)卻穩(wěn)步增長(zhǎng)。這意味著身處后疫情時(shí)代的消費(fèi)市場(chǎng)正發(fā)生著巨大變化：Z時(shí)代逐漸成為新興主力消費(fèi)人群，懶宅文化和層出不窮的新品牌，正逼迫傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)進(jìn)行自我進(jìn)化。
與物美、永輝這樣武裝到牙齒的正規(guī)集團(tuán)軍相比，區(qū)域零售連鎖品牌更像是地方游擊隊(duì)，雖然熟悉本地市場(chǎng)，可以在區(qū)域中靈活應(yīng)變，但苦于沒(méi)有集團(tuán)軍的先進(jìn)武器（數(shù)字化系統(tǒng)），導(dǎo)致無(wú)法在正面戰(zhàn)場(chǎng)與之抗衡。
所以，阿里將翱象SaaS平臺(tái)對(duì)區(qū)域零售連鎖開放，就好比提供了今天零售戰(zhàn)場(chǎng)上必要的武器，而對(duì)這些游擊隊(duì)來(lái)說(shuō)，不只是裝備了一把沖鋒槍（數(shù)字化工具），甚至直接獲得了意大利炮（人貨場(chǎng)體系）。
對(duì)于像陽(yáng)光超市這樣的區(qū)域連鎖商超而言，一旦當(dāng)所有數(shù)字化模塊和鏈路打通之時(shí)，他們就可以重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”，更精準(zhǔn)地捕捉用戶需求，甚至是主動(dòng)創(chuàng)造用戶需求，并通過(guò)柔性供應(yīng)鏈高速響應(yīng)的能力，本地化物流體系的搭建，來(lái)實(shí)現(xiàn)更高效地全渠道運(yùn)營(yíng)。
可以預(yù)見，未來(lái)數(shù)年內(nèi)，像邯鄲陽(yáng)光超市這樣的地頭蛇們，將與以物美、永輝為代表的的巨頭還有社區(qū)團(tuán)購(gòu)的集團(tuán)軍們，展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。
在這個(gè)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)，究竟誰(shuí)能勝出，答案或許只有時(shí)間才能回答。但可以確定的是，換上意大利炮的地頭蛇們不再揮舞燒火棍，他們正以一種更積極地姿態(tài)融入這個(gè)充滿變數(shù)的時(shí)代。
